ZARZĄDZANIE PROCESAMI

TEMAT 1: Podstawowe pojęcia zarządzania procesami. Struktura procesów organizacji - klasyfikacja rodzajowa procesów

ZAGADNIENIA

LITERATURA:

CZĘŚĆ GŁÓWNA

Przez wiele ostatnich lat kierownicy usiłowali poprawiać funkcjonowanie swoich przedsiębiorstw. Stosowano nowe metody, ludzi wysyłano na modne szkolenia. Efekty były mizerne. Kiedy analizie poddano funkcjonowanie operacyjne uznanych kooperacji, uzyskane wyniki były przerażające:

Po pewnym czasie klienci zaczęli wygrywać. Odchodzili od firm, w których byli źle obsługiwani. Menedżerowie zrozumieli, że podążali donikąd, gdyż dostosowywali rozwiązywania zadań do problemów powodowanych przez procesy. Problemy, których doświadczają nowoczesne organizacje nie są związane z zadaniami, lecz z procesami. Dostawa rezultatów opóźnia się nie dlatego, że ludzie źle wykonują swoje indywidualne zadania zbyt wolno lub niewydajnie. Powód jest taki, że niektórzy wykonują zadania, które faktycznie wcale nie są potrzebne do osiągnięcia wymaganego rezultatu, że napotykamy zbyt długie opóźnienia, które znowu skutkują kolejnymi opóźnieniami. Nasze rezultaty roją się od błędów nie dlatego, że ludzie wykonują niedokładnie pracę, ale dlatego, że popełniają błędy, źle interpretują informacje itp.

Na początku lat 90. pojęcie „proces” stało się słowem kluczem w koncepcjach zarządzania. Mało kto jednak przypuszczał, że kilkanaście lat później będzie ono nie tylko aktualne, ale wręcz będzie dominować w zarządzaniu organizacjami. Według R. Gabryelczyk „wprawdzie radykalne zmiany projektowania na nowo procesów organizacji zastąpione zostały przez podejścia bardziej ewolucyjne, a koncepcje usprawniania i zarządzania procesami biznesu wyparły hasła reengineeringu, to sama orientacja na procesy rozwija się, ewoluuje i śmiało można powiedzieć, że stanowi obecnie niezbędny element inżynierii biznesu” [Gabryelczyk, s. 7].

Jak więc zdefiniować to podejście?

W ujęciu klasycznym proces jest odnoszony do miejsca, gdzie następuje transformacja (przekształcenie) wejść w wyjścia (rys.).

Rys. Proces w organizacji jako system otwarty

Źródło: opracowanie własne

W tym ujęciu proces (łac. processus) to ukierunkowany łańcuch (ciąg) zdarzeń postępujących po sobie i stanowiących stadia, fazy, etapy, rozwoju lub przeobrażeń [Słownik wyrazów obcych].

Według M. Hammera różnica między zadaniem a procesem jest taka, jak między częścią a całością. Zadanie to fragment pracy, to działalność gospodarcza zasadniczo wykonywana przez jedną osobę. Proces to powiązana grupa zadań, których wspólny rezultat stanowi wartość dla klienta. Na przykład realizacja zamówienia to proces, który produkuje wartość w formie towaru dostarczanego dla klienta. Proces obejmuje dużą liczbę zadań: otrzymanie zamówienia od klienta, wprowadzenie go do komputera, sprawdzenie kredytu przyznanego klientowi, harmonogram produkcji itd. Żadne z tych zadań samo w sobie nie tworzy wartości dla klienta. Tylko po zsumowaniu pojedynczych czynności pracy powstanie jej wartość [Hammer, s. 15-16].

Przedstawione pojęcia odnoszą się do ogólnego rozumienia pojęcia. W literaturze najczęściej nie rozróżnia się pojęć proces (ang. process) i proces gospodarczy (ang. business process). Są raczej one traktowane jako synonimy.

Każdy proces obejmuje pewien nakład pracy i środków oraz wynik działania i stanowi serię następujących po sobie etapów, w czasie których nakłady przekształcane są w określony wynik. Pojęcie procesu nie mówi o ograniczeniach, rozpiętości, zawartości, strukturze i odbiorcach procesu.

Zbiór czynności i kroków pracy wykonywanych w celu osiągnięcia rezultatu to proces. „… pod pojęciem procesu można rozumieć ciąg wzajemnie powiązanych (zależnych) czynności i innych zdarzeń, wywołujących określone zmiany i zmierzających do osiągnięcia określonego wyniku końcowego” [Romanowska, Trocki, s. 17]. Natomiast proces gospodarczy (biznesowy) składa się z takich komponentów, jak:

- wymagania klienta i oczekiwania klienta,

- wkład (input),

- świadczenie mające wartość dla klienta,

- rezultat (output),

- osoba odpowiedzialna za realizację procesu (właściciel, menedżer procesu),

- cel procesu,

- mierniki sterujące procesem.

Proces biznesowy rozpoczyna się i kończy u klienta (rys.). Proces biznesu to proces, który służy realizacji celów przedsiębiorstwa i opisuje działalność tego przedsiębiorstwa, obejmuje powiązania z procesami klientów, dostawców i innych partnerów biznesowych.

Rys. Komponenty procesu biznesowego

Źródło: opracowanie własne na podstawie [Gabryelczyk]

Definiowanie procesu wymaga określenia:

- po co nam ten proces? W jaki sposób pomoże on zrealizować cele organizacji?

- ustalić jednoznacznie zakres czynności tworzących strukturę procesu (mapy procesów),

- określenie działań inicjujących przebieg procesów i działań kończących proces,

Przykład tak zdefiniowanego procesu:

Proces - realizacja zamówienia klienta

Każdy proces biznesu można podzielić na procesy cząstkowe (subprocesy) na różnych poziomach szczegółowości. Stopień szczegółowości zależny jest od złożoności procesu i organizacji pracy. W literaturze przedmiotu proponowane jest zróżnicowane nazewnictwo dla różnych poziomów.

Struktura takiego procesu obejmuje więc [Dobrowolska]: podprocesy, czynności i zadania (6-8 zadań (operacji) na 1 czynność).

Przykład elementów struktury procesu logistycznego:

Schmelzer wyróżnia w ramach procesu biznesu procesu procesy cząstkowe na różnych poziomach szczegółowości, a elementarny proces cząstkowy (nie wymagający dalszego rozbicia) określa jako działanie.

Ustalenie hierarchicznej struktury procesów jest niezbędne do przejrzystego przyporządkowania zakresu prac i odpowiedzialności za poszczególne procesy cząstkowe i działania. Na podstawie struktury procesów możliwe jest określenie koncepcji systemu mierzenia efektywności procesów.

Rys. Struktura procesów organizacji

W literaturze wskazuje się kilka kryteriów wyróżnienia procesów. Ze względu na znaczenie dla organizacji Dobrowolska wyróżnia:

W innych źródłach, dla tego kryterium [Becker i Kahn, s. 7], [Kasprzak, s. 27], [Osterloh i Frost, s. 34], wyróżnia się natomiast:

Procesy podstawowe powinny dawać klientowi dostrzegalną dla niego użyteczność, za którą gotowy jest zapłacić. Są to więc procesy tworzące wartość, które mają strategiczne znaczenie, przebiegają przez wiele działów tradycyjnej organizacji oraz „wiążą” dostawców z klientami. W tym podziale na procesy podstawowe i wspierające można zauważyć analogię do modelu „łańcuch wartości” Portera.

Rys. Procesy podstawowe a łańcuch wartości

Łańcuch wartości (value chain) - proces może być rozumiany jako łańcuch. Przez swój wkład w tworzenie lub dostarczenie produktu czy też usługi, każda kolejna czynność w procesie powinna dodawać wartość do efektu wcześniejszej czynności [Porter, 1985, Competitive Adwantage].

Łańcuch wartości obejmuje trzy zasadnicze grupy procesów:

Według Portera w organizacji występują jeszcze procesy, które nie dodają wartości dla klienta, ale są konieczne do wykonywania pracy dodającej wartość (procesy wspomagające). „Praca nie dodająca wartości jest klejem, który łączy pracę dodającą wartość w procesach tradycyjnych. […] Praca ta jest konieczna, aby tradycyjne procesy funkcjonowały, ale jest ona również źródłem błędów, opóźnień, sztywności i braku elastyczności. Zwiększa koszty i złożoność procesów, czyni je wrażliwymi na błędy i trudnymi do zrozumienia lub zmiany”[Hammer]. Organizacja powinna też wyeliminować wszystkie procesy, które nie dodają wartości dla organizacji (procesy zbędne). Angażują one zasoby organizacji, są traktowane jako marnotrawstwo, ich realizacją często zakłóca przebieg procesów przynoszących wartość.

Ze względu na spełniane funkcje w organizacji wyróżnia się [Dobrowolska]:

Werner Kreuz proponuje klasyfikację procesów według kryterium ich przydatności w realizacji projektu Business Process Reengineering [Kreuz]. Zależnie od realizacji życzeń klientów i dla realizacji celów strategicznych autor wyróżnia następujące procesy:

Klasyfikację procesów w ujęciu Kreuza przedstawia rysunek:

Rys. Klasyfikacja procesów według Kreuza

Warto zauważyć, że według tego autora Reengineering powinien dotyczyć w pierwszej kolejności jednego lub dwóch procesów kluczowych.

Orientacja na procesy ma miejsce, gdy procesy pełnią role nadrzędną, a specjaliści funkcjonalni występują w charakterze doradców i oferują „usługi wiedzy” w dziedzinach, na które nie ma miejsca w każdym procesie oddzielnie.

Rys. Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa zarządzanego procesowo

Źródło: opracowanie własne

Zarządzanie procesowe oznacza, że w organizacji wszystkie procesy są zdiagnozowane i zdefiniowane. Występuje planowanie, kontrola i doskonalenie realizacji każdego procesu biznesowego oraz koncentracja na tworzeniu wartości. Cel zarządzania, to realizacja potrzeb klienta. Dominuje orientacja na klienta, jego potrzeby i oczekiwania, a także spojrzenie systemowe na cały proces i mapę procesów organizacji (systemowa, sprzyjająca struktura organizacyjna horyzontalna (dywizjonalna, macierzowa).

Istotą zarządzania procesowego jest więc, że:

Zarządzanie procesowe jest to sposób doskonalenia działalności (procesów) poprzez zastosowanie zasobów w taki sposób, który maksymalizowałby działalność dodającą wartość i wyeliminowałby działalność powiększającą koszty - zarówno na poziomie pojedynczego procesu, jak i całej organizacji.

Celem zarządzania procesami jest więc zapobieganie, unikanie niezamierzonych błędów, orientacja na polepszenie bieżących procesów i optymalizacja całego systemu procesów (organizacji). Wymaga to zbudowania struktury organizacji opartej na systemie procesów nakierowanych na realizację celów organizacji.

Organizacja dzięki temu może zyskać:

Co może zyskać klient:

CZĘŚĆ KOŃCOWA

Krótkie podsumowanie zajęć.

3

Procesy wspomagające

Procesy zarządcze

organizacja

klienci

Procesy główne

dostawcy

Organizacja postrzegana jest nie jako zbiór funkcji, ale jako system połączonych ze sobą procesów.

Proces cząstkowy 2.3

Działanie 2.23

Działanie.2.22

Działanie 2.21

Proces cząstkowy 2.2

Proces cząstkowy 2.1

Proces cząstkowy 3

Proces cząstkowy 2

Proces cząstkowy 1

Proces biznesu

Korzyści dla klienta

Procesy

oportunistyczne

- zapewnienie wartości

- zaplanowanie budżetu

- controliling

Procesy

wspomagające

- maksymalizacja efektywności

- eliminacja niepotrzebnej pracy

- wykorzystanie opcji „make-or-buy”

Procesy

kluczowe

przeciętny wiodący klasa

- orientacja na klienta

- mierzalność efektów

Sukces przedsiębiorstwa

Procesy o działaniu 20% 80%

dźwigni

- dokładna znajomość kosztów, czasów, jakości

- optymalizacja użyteczności

klienci

Marketing

Badanie i rozwój

Wytwarzanie

Dystrybucja

Sprzedaż

Serwis

realizacja zleceń klientów

zarządzanie łańcuchem dostaw

rozwój nowych produktów

Procesy podstawowe

dostawcy

Łańcuch wartości

Granice

procesu

wkład

Cele i mierniki sterujące

Właściciel procesu

rezultat

do ….

wymagania

od ….

Klient świadczenia mające wartość Klient

O T O C Z E N I E

czynniki

wyjściowe

- produkty,

- usługi.

czynniki

wejściowe

- surowce,

- kapitał,

- wiedza

- siła robocza,

- wyposażenie.

TRANSFORMACJA

Proces przekształcania