Wykład XI
Zmiana organizacyjna
SYSTEMATYZACJA ZMIAN ORGANIZACYJNYCH
PRZYCZYNA KOSZT
SKUTEK
( MOTYW ) PROCESU
ROZMIARY OCENIONY
y
RÓDA
O ZMIAN EFEKT ZMIAN
OCENA OCENA
ZMIAN
( EX ANTE ) ( EX POST )
Koncepcja cyklu systematyzacji zmian organizacyjnych w instytucji:
A. Dynamiczny cykl systematyzacji zmian organizacyjnych
B. Główne kryteria klasyfikacyjne
Klasyfikacja zmian organizacyjnych
Przyczyna zmian Koszt procesu Skutek
y
ródło zmiany Rozmiar zmiany Oceniany wynik zmiany
Rodzaj Charakterystyka Rodzaj Charakterystyka Rodzaj Charakterystyka
Samoistne Idea zmiany Stabilizujące Działania Pozytywny Stosunek realnych
powstaje w podejmowane w efektów zmiany do jej
organizacji z celu utrzymania kosztów jest większy od
inicjatywy jej dotychczasowej jedności
członków sprawności
organizacji
Wymuszone Rozwojowe Negatywny
Działania
Idea zmian
Stosunek realnych
podejmowane w
powstaje w
efektów zmiany do jej
celu podniesienia
otoczeniu
kosztów jest mniejszy od
obecnej
organizacji
jedności
sprawności
organizacji
MODEL PROCESU ZMIANY
ROZMROśENIE
ZMIANA
ZAMROśENIE
PROCES ZMIAN ORGANIZACYJNYCH JAKO CYKL DZIAA
ANIA ZORGANIZOWANEGO W KOWENCJI
PRZYCZYNOWO- SKUTKOWEJ
PRZYCZYNA
KONKRETYZAJCA PORZEBY DOKONANIA
POTRZEBA
ZMIAN

ROZPOZNANANI
KONKRETYZACJA CELU I ZAKRESU
E PROBLEMU
CEL
ZMIAN
WYBÓR METOD PRZEPROWADZANIA
ZMIAN
PLAN REALIZACJI
CELU
WYBÓR STRATEGII PROJEKTOWANIA
ZMIANY
 PRACE
DIAGNOSTYCZMO-
PREPARACJA PRAC PROJEKTOWYCH
PROEKTOWE
PROJEKTOWANIE WARIANTÓW
ROZWI
ZAC
ZMIAN
PREPARACJA REALIZACJI
UZYSKANIE
GOTOWOŚCI DO WYBRANEGO PROJEKTU Z
REALIZACJI CELU

WPROWADZENI
REALIZACJA WYBRANEGO
WYKONANIE PLANU
E WYBRANEGO
REALIZACJI PLAN WARIANTU PROJEKTU Z
PROEKTU
KONTROLA I OCENA WYNIKÓW ZMIANY
PORÓWNANIE
UZYSKANEGO
WYNIKU
NEGATYWNY
SKUTEK
KONIEC
ETAPY CYKLU ZMIAN ORGANIZAYJNYCH
CYKL DZIALANIA ZORGANIZOWANEGO
POZYTYWY
PI
Ć FAZ ROZWOJU ORGANIZACJI
Faza 1 Faza 2 Faza 3 Faza 4 Faza 5
Kryzys?
Kryzys
biurokratyzmu
Wzrost prze
z współdziałanie
Kryzys
decentralizacji
Wzrost przez
koordynację
Kryzys autonomii
Wzrost przez
delegację uprawnień
Kryzys
Wzrost przez
przywództwa
formalizację
Wzrost przez
kreatywność
 młode   dorosłe 
Zmiany ewolucyjne
Zmiany rewolucyjne
y
ródło: L. E. Greiner, Evolution and Revolution as Organizations Graw,  Harward Business Review July- August 1972.
du
\

e
Wielko
ść
organizacji
małe
RODZAJE PODEJŚĆ DO ZMIAN
PRZEPROJEKTOWANIE
ZMIANA STRUKTURY
ORGANIZACJI
PODEJŚCIE PRZEPROJEKTOWANIE
TECHNOLOGICZNO- STRUKTURALNE STRUKTURY I TECHNOLOGII
PRZEPROJEKTOWANIE
ZMIANA TECHNOLOGII
SYSTEMU PRACY
ZMIANA W SFERZE ZMIANY UMIEJ
TNOŚCI POSTAW
ZASOBÓW LUDZKICH NORM OCZEKIWAC
WARTOŚCI
DIAGRAM POLA SIA

WYśSZY
POZIOM
SPRAWNOŚCI
ORGANIZACJI
DOBRZE
STRACH PRZED RUTYNOWE
WYUCZONE SAMOZADOWOLENIE
SIA
Y D
ś
CE DO
ZMIAN
ZACHOWANIA
UMIEJ
TNOŚCI
UTRZYMANIA
ISTNIEJ
CEGO
STANU RZECZY
AKTUALNY
PUNKT RÓWNOWAGI
POZIOM
ORGANIZACYJNEJ
SPRAWNOŚCI
ORGANIZACJI
SIA
Y D
ś
CE DO
ZMIAN
LEPSZE KONIECZMOŚC
NOWA
KONKURENCJA PARAMATERY PODNIESIENIA JAKOŚCI
TECHNOLOGIA
MATERIAA
Ó PRODUKTÓW
POTRZEBY LUDZKIE W PROCESIE ZMIANY
Przewidywalny poziom zaspokojenia potrzeby w wyniku zmiany
zmniejszony zwiększony
Potrzeby materialne
Zwiększona ilość/ jakość pracy Wy\
sze wynagrodzenia dodatkowe
świadczenia lepsze warunki pracy
oceny oparte o efektywność
ograniczone perspektywy wzrostu płacy
Potrzeby bezpieczeństwa
Zachwiana stabilność zakresu pracy Formalne gwarancje
niepewność miejsca pracy awans poziomy lub pionowy
niepewność zasad i kryteriów oceny wpływ na wprowadzane zmiany
Potrzeby przynale\
ności
Utrata miejsca w zgranym zespole Wpływ na wybór współpracowników
konieczność pracy w nie znanym zespole współpraca z autorytetami
utrudnienie kontaktów nieformalnych wpływ na wprowadzane zmiany
Potrzeby uznania
Utrata presti\
owego stanowiska Awans poziomy lub pionowy
zmniejszona ilość podwładnych wy\
sze wynagrodzenie
ograniczone uprawnienia zwiększony zakres uprawnień
Potrzeby samorealizacji
Ograniczona samodzielność Zwiększona samodzielność
Mniejsza odpowiedzialność Zwiększona odpowiedzialność
Uściślone procedury Uwzględnienie inicjatyw
METODY POST
POWANIA PRZY OPORZE PRZECIWKO ZMIANOM
uczestnictwo wciąganie Kierownictwu brakuje informacji.
ludzi zaanga\
owanie
stosuj, gdy Załoga ma silna pozycję i mo\
liwość
skutecznego sprzeciwu
uzgadnianie W wyniku zmiany zagro\
one są interesy
negocjowanie stosuj, gdy wa\
ących w firmie osób lub grup
przekonywanie ( formalnych i nieformalnych )
Manipulacja Mo\
liwe jest wykorzystanie powiązań
nieformalnych i autorytetu, zaś inne
kooptacja stosuj, gdy
metody są zbyt kosztowne
korupcja
ułatwianie Występują trudności w opanowaniu przez
pracowników nowych, zmienionych zasad
popieranie stosuj, gdy
działania
instruowanie
szkolenie Brakuje informacji wśród załogi, wiedza
obiegowa jest niezgodna z celami i
wyjaśnianie stosuj, gdy
intencjami kierownictwa
informowanie
zmuszanie Występuje presja czasu oraz silna pozycja
kierownictwa. ( du\
y zakres władzy i
narzucanie stosuj, gdy
autorytetu )
rozliczanie


Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
Wykład 10 Kierowanie zmianami organizacyjnymi
Ogolnotech(dla Bio Ir) WYKLAD XI
Wyklad XI Teorie struktury kapitalu
wykład XI
Wyklad XI Metody opisu ukladow cyfrowych
„Trzy ing, czyli wybrane metody zarządzania zmianami w organizacji reengineering, benchmarking i ou
PSYCHOTERAPIA wykład 2 4 XI 00
wykłady Analiza Otoczenia Organizacji (1)
wykłady Analiza Otoczenia Organizacji (1)
Wyklad XI Dzwignia opercyjna i finansowa
Wykład XI Kodowanie i przykłady syntezy
wykład XI
wyklad X i XI
Wykład 17 Zmiana baz
Wykład VII Struktury organizacyjne
Wyklad 13 sII Organizmy transgeniczne

więcej podobnych podstron