& & & & & & & & & & &
Podstawy Nauki
OTOCZENIE PRZEDSI
BIORSTWA
o Przedsiębiorstwie
TO OGÓA
WARUNKÓW ORAZ ODDZIAA
YWANIE
Katedra Ekonomiki Przedsiębiorstw
RÓŻNYCH ORGANIZACJI (INSTYTUCJI)
http://kep.wzr.pl/
WPA
YWAJ
CYCH NA ZACHOWANIE SI

Dr Joanna Pioch pioch@wzr.pl
PRZEDSI
BIORSTW
& & & & & & & & & & & & & & & ..
& & & & & & & & & & & & & & & .
Koncepcja wyjaśniająca m.in. proces  ewolucyjnego
wyścigu zbrojeń
Twórca  L. Van Valen (1973)
To koncepcja względności każdego postępu  wymierają te
gatunki, które są mniej elastyczne od rywali
Nazwa jest zapożyczona z powieści L.Carrolla  Po drugiej
stronie lustra
Czerwona Królowa szachów biegnąc bez przerwy wraz ze
zmieniającym się otoczeniem, mówiła do Alicji  aby
utrzymać się w tym samym miejscu, trzeba biec ile sił
& & & & & & & & & & & & & & & . & & & & & & & & & & & & & & & .
PRZEDSI
BIORSTWO
System
zarządzania
Wejście System Wyjście
informacyjny
System System
wykonawczy społeczny
1
OTOCZENIE
OTOCZENIE
& & & & & & & & & & & & & & & & & & &
& & & & & & & & & & & & & & & & & & &
& & & & & & & & & & & & & &
TENDENCJE
Zwiększenie konkurencyjności między przedsiębiorstwami
- odejście od produktu masowego (seryjnego), krótki cykl
KSZTAA
TUJ
CE OTOCZENIE WG ANSOFF A
życia produktów
WZROST NOWOŚCI ZMIANY
Liberalizacja i globalizacja rynków - silniejsze powiązania
WZROST INTENSYWNOŚCI OTOCZENIA
gospodarek krajowych
WZROST SZYBKOŚCI ZMIAN OTOCZENIA
Ogólny rozwój gospodarczy i cywilizacyjny
ROSN
CA ZA
OŻONOŚĆ OTOCZENIA
Duże tempo rozwoju technologicznego, postęp naukowo-
techniczny w świecie
BURZLIWOŚĆ, TURBULENTNOŚĆ OTOCZENIA
Społeczeństwo informacyjne   zmniejszanie się świata 
transport i telekomunikacja
& & & & & & & & & & & & & &
& & & & & & & & & & & & & & & ..
M. PORTER WYMIENIA TRZY SKUTECZNE STRATEGIE
Strategia konkurencji polega na określeniu
KONKUROWANIA:
kluczowych z
ródeł przewagi konkurencyjnej firmy
PRZYWÓDZTWA KOSZTOWEGO  KONKURENCYJNE
na podstawie pogłębionej analizy przedsiębiorstwa
KOSZTY PRZY ZACHOWANIU JAKOŚCI WYROBU, POZIOMU
OBSA
UGI ITP.
oraz jego otoczenia zewnętrznego,
ZRÓŻNICOWANIA (DYFERENCJACJI)  W ODNIESIENIU DO
a także wykorzystaniu zasobów różnych krajów
WYROBÓW LUB USA
UG
(umiędzynarodowienie i globalizacja) oraz
KONCENTRACJI (SPECJALIZACJI) - NA OKREŚLONEJ
zasobów i umiejętności innych przedsiębiorstw
GRUPIE NABYWCÓW, RYNKU GEOGRAFICZNYM LUB
(alianse strategiczne, fuzje i przejęcia) w celu
WYCINKU ASORTYMENTU PRODUKTÓW
osiągnięcia określonych celów.
& & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & ..
& & & & & & & & & & & & & & & &
& & & & & & & & & & & PRZEWAGA STRATEGICZNA
Pozycja
Unikalne cechy
Kaplan wskazuje na podstawowe znaczenie dla strategii organizacji oferowania klientom
wyjątkowych propozycji wartości. Trzy strategie posiadają kluczowe znaczenie dla uzyskiwania
niskiego kosztu
dla klienta
przewagi konkurencyjnej:
1)Strategia niskiego kosztu całkowitego, stanowiąca kombinację szerokiego wyboru
ZRÓŻNICOWANIE
produktów, zawsze wysokiej ich jakości, atrakcyjnej ceny i dogodnych warunków zakupu.
w skali WIOD
CA POZYCJA
Strategię tę stosuję przedsiębiorstwa z różnych branż: motoryzacyjnych
sektora
KOSZTOWA
(Toyota), handlowych ( Wal  Mart), nowych technologii ( Dell Computer) i innych;
2)Strategia przywództwa produktowego, zakładająca oferowanie klientowi
wyjątkowego zestawu korzyści w następstwie ciągłego doskonalenia produktów. Zasada
 pierwszy na rynku z nowym doskonalszym produktem, szybkość, jakość, użyteczność,
wyszukiwanie nowych nisz i segmentów produktowych to praktyka konkurowania wielu
w skali
firm ( Sony, Intel, Vodafone, itp.); KONCENTRACJA
segmentu
3)Strategia całościowych rozwiązań dla klienta, obejmująca oferowanie klientom
kompleksowego zestawu pożądanych przez nich produktów i usług. Strategia ta zakłada
budowanie trwałych więzi z klientami poprzez indywidualne rozwiązania (najlepsze banki ;
SAP, HP), doskonałą obsługę po sprzedaży (GE, Boening), silne personalne relacje z
klientem (Volvo).
2
CELE STRATEGICZNE
Cztery wymiary strategii konkurencji
przedsiębiorstwa
& & & & & & & & & & & & & &
1. Pozycja względem konkurentów Dyferencjacja: zbiór cech poznawczych i emocjonalnych, różniących
osoby pełniące różne funkcje, oraz różnice strukturalne między
poszczególnymi częściami organizacji.
Strategia dyferencjacji nazywana też marketingiem zróżnicowanym lub
2. Relacja postrzeganej wartości do ceny
strategią przywództwa jakościowego polega na szukaniu takich cech,
które odróżniają poszczególną firmę (jej produkty, usługi) od innej i są
ważne dla segmentu potencjalnych klientów. Przedsiębiorstwo dąży do
bycia unikalnym (bądz
też przekonania nabywców o wyjątkowości) w
3. Czynniki dyferencjacji
danej branży. Przez to zaspokaja potrzeby odbiorców, tych, którzy
zamiast produktów standardowych wolą markowe. Są mniej wrażliwi na
cenę.
Dzięki strategii dyferencjacji możliwe jest uzyskanie i utrzymanie
4. Zakres i głębokość dyferencjacji
przewagi konkurencyjnej. Ogranicza ona możliwości wejścia do danego
sektora. Nabywcy nie mogą wymusić spadku ceny, ponieważ na rynku
nie ma innych produktów, usług o takich właściwościach.
Przykład oddziaływania w
poszczególnych strategiach
& & & & & & & & & & & & &
To zdolność firm do podtrzymywania swojej bazy zaspokajania
potrzeb klientów konsumentów poprzez bardziej sprawną podaż
towarów i usług, na coraz lepszych warunkach cenowych i
pozacenowych  lepszych od konkurentów
Na konkurencyjność składają się:
zdolność do przetrwania
zdolność do różnicowania swoich działań
zgodnie ze zmieniającymi się potrzebami
klientów i konsumentów
& & & & & & & & & & & & & & .
Zdolność do przetrwania wiąże się
Z koniecznością maksymalizowania efektywności operacji
bieżących, w tym osiągnięcia konkurencyjnego poziomu
kosztów jednostkowych, światowego poziomu jakości,
stosowania nowych, sprawnych technik operacyjnych,
nowego wyposażenia technicznego itp.
Zdolność do różnicowania polega na
podkreślaniu swojej odrębności i szczególnych cech w
zakresie zaspokajania potrzeb klientów i konsumentów,
S. Kasiewicz, Budowanie wartości firmy w zarządzaniu operacyjnym, SGH, Warszawa 2005
m.in. poprzez markę firmy i produktu
3
& & & & & & & & & & .
& & & & & & & & & & & & & ..
konkurencyjności
Konkurencyjność to efektywność interakcji Konkurencyjność branży jest kształtowana przez zachowania firm
przedsiębiorstw otoczenia, a także przedsiębiorstw tworzących daną branżę, a więc przez stosowane przez firmy strategie,
między sobą które prowadzą do nawiązania określonego typu relacji między nimi.
Posunięcia przedsiębiorstw branżowych mogą mieć różny kształt w
Konkurencyjność to coś więcej niż tylko obniżka
zależności od tego, jakie wzorce zachowań są preferowane w danej
kosztów; to najczęściej wzrost kosztów (wzrost
branży. Najczęściej jednak w literaturze przedmiotu wyróżnia się trzy
zatrudnienia i poziomu jego kwalifikacji), ale jeszcze
rodzaje zachowań:
większy wzrost dochodów
" konfrontacja (walka konkurencyjna, konflikt),
Konkurencyjność to doskonalenie działalności
" kooperacja (współpraca),
przedsiębiorstw we wszystkich sektorach gospodarki
" unik.
a nie tylko tych wybranych, a więc winno dotyczyć
W branży można równocześnie obserwować więcej niż jeden z wyżej
zarówno sektora wielkich, jak i średnich czy małych
wymienionych wzorców zachowań, dodatkowo mogą się też pojawić
firm, usług, ale i produkcji itd.
pewne ich kombinacje.
& & & & & & & & & &
& & & & & & & & & & &
Drugi typ relacji wewnątrz branży to kooperacja, która sprowadza się do
Niektórzy z teoretyków i praktyków gospodarczych są przekonani,
współdziałania z konkurentami branżowymi. Uzasadnieniem podjęcia
że konfrontacja to dominujący typ relacji między firmami
współpracy jest zabezpieczenie się przed zbyt silnymi rywalami oraz chęć
branżowymi. Jej występowanie oznacza, że każde z tych
powiększania potencjału konkurencyjnego uczestników branży. Współcześnie
przedsiębiorstw chce się rozwijać kosztem pozostałych rywali, co
zjawisko współpracy można obserwować w coraz większej liczbie branż, które
sprowadza się do ograniczenia możliwości ich ekspansji lub nawet
coraz częściej charakteryzują się strukturami oligopolistycznymi i
całkowitego wyparcia z rynku. porozumieniami mającymi niwelować destrukcyjną rywalizację.
Na ostrą rywalizację w branży należy patrzeć w dwojaki sposób. Z
Do najważniejszych form kooperacji między przedsiębiorstwami branżowymi
jednej strony, przedsiębiorstwa są poddawane silnej presji
zalicza się
konkurencji, co skłania je do wprowadzania żądanych zmian w
porozumienia monopolistyczne,
obszarze swojego potencjału konkurencyjnego. Z drugiej strony,
porozumienia krótkookresowe,
ostra rywalizacja może być motorem ulepszeń i nowatorskich
alianse strategiczne,
rozwiązań w branży, ale również może stać się siłą destrukcyjną,
stowarzyszenia,
która doprowadzi do zjawiska dominacji rynkowej.
joint venture,
połączenia.
W wypadku posunięć konfrontacyjnych konieczne jest więc
Współpraca między przedsiębiorstwami branżowymi pozwala podjąć
przyjęcie założenia, że nie mogą być one ukierunkowane na
rywalizację z konkurentem wcześniej niemożliwym do pokonania. Współpraca
zlikwidowanie zjawiska konkurencji, lecz mają służyć budowaniu
może jednak uśpić czujność przedsiębiorstw kooperujących, gdyż stwarza
trwałych przewag konkurencyjnych.
poczucie bezpieczeństwa w branży. Do podjęcia współpracy konieczne jest
ujawnienie informacji o sobie, co jest do pewnego stopnia ryzykowne.
& & & & & & & & & & .
& & & & & & & & & & & & & &
Unik stanowi alternatywę dla tych przedsiębiorstw
branżowych, które z różnych względów nie mogą ani
rywalizować, ani kooperować. Dotyczy to zwykle
uczestników branży, którzy mają słaby potencjał
konkurencyjny. Unikanie konkurentów może sprowadzać
się do świadomej rezygnacji z ekspansji czy nawet
rezygnacji z rynków o kluczowym znaczeniu dla rywali
albo do poszukiwania niszy rynkowej, która zapewni im
bezpieczne funkcjonowanie.
4
& & & & & & & & & & & & & & Elementy & & & & & & & & & & &
Definicja & & & & & & & & & & .. Elementy & & & & & & & & & & .
Zespół warunków funkcjonowania przedsiębiorstwa
wynikający z działania w określonym kraju, regionie,
w określonej strefie klimatycznej, w danym układzie
politycznym, prawnym, społecznym itp.
Tworzy przedsiębiorstwom niejednakowe
warunki działania
w zależności od branży, sektora, lokalizacji
geograficznej, formy własności itp.
Analiza & & & & & & & ..
& & & & & & & & & & & & & & & & & .
Otoczenie polityczne
Otoczenie ekonomiczne
CZYNNIKI ZEWN
TRZNE:
" System polityczny
" Wzrost gospodarczy
POLITICAL  Polityczne
" Stabilność systemu politycznego
" Stopy procentowe
ECONOMIC  Ekonomiczne
" Protekcjonizm państwowy lub
" Stopa inflacji
SOCIAL  Społeczne
jego brak
" Kurs złotówki
TECHNOLOGICAL  Technologiczne
" Polityka gospodarcza
" Cła
ECOLOGICAL  Ekologiczne
" Polityka państwa wobec
" Podatki
REGULTIONS  Regulacje prawne
inwestorów zagranicznych
" Stopa bezrobocia
" Biurokracja
5
& & & & & & & & & & & & & & & ..
& & & & & & & & & & & & & & & & & ..
Otoczenie technologiczne
Otoczenie prawne Otoczenie społeczne Otoczenie demograficzne
" System prawny
" Infrastruktura gospodarcza
" Obowiązujący system wartości " Liczba ludności
" Stabilność prawa
" Internet
" Stosunek do wiary i Kościoła " Stopa przyrostu naturalnego
" Ustawy regulujące działalność
" Telekomunikacja
" Model rodziny, status kobiety " Struktura wiekowa ludności
w sektorze
" Nowe technologie
" Regulacje prawne dotyczące " Mody, trendy " Struktura wykształcenia
 produkcji
odbiorców
" Posiadanie lub brak umiejętności " Migracje
" Ustawa o ochronie danych  pakowania
" Świadomość prozdrowotna i " Wielkość grupy konsumentów
osobowych
 obsługi klienta
proekologiczna społeczeństwa
" Przepisy dotyczące ochrony " Długość życia
 telekomunikacji
środowiska
" Podatność na reklamę
" Stan zdrowia
" Wprowadzanie nowych
" Kodeks drogowy
wynalazków w życie
" Starzenie się społeczeństwa
" Liczba dni ustawowo wolnych
" Normy jakościowe, normy ISO
od pracy
& & & & & & & & & & & & & & &
& & & & & & & & & & & & & & & & ..
Otoczenie naturalne
Otoczenie międzynarodowe
" Położenie geograficzne
" Umowy międzynarodowe
" Klimat
" Układy gospodarcze
" Zmiany pogodowe
" Globalizacja
" Występowanie określonych
" Wymiana turystyczna
gatunków roślin i zwierząt
" Sytuacja na giełdach
światowych
" Sytuacja międzynarodowa
" Konflikty zbrojne
& & & & & & & & & & & & & & Analiza otoczenia wg & & & & & &
identyfikacja otoczenia bliższego i dalszego
METODY I SPOSOBY ANALIZY OTOCZENIA
segmentacja otoczenia wg różnych kryteriów
MUSZ
BYĆ DOSTOSOWANE
analiza otoczenia bliskiego  sektora, branży przy
DO CELU JAKIEMU SA
UŻ

pomocy modelu Porter'a
analiza otoczenia ogólnego - makrootoczenia,
ORAZ DO TEGO JAKIEGO OTOCZENIA
w tym: stopy wzrostu PKB, stopy %, inflacji,
DOTYCZY BADANIE
bezrobocia, demografii, kursów walut, zmian
społecznych
analiza wnętrza firmy z użyciem schematu SWOT
6
Zasady analizy & & & & & & & & & Metody analizy & & & & & & & &
Scenariuszowe
Bezscenariuszowe
 scenariusze możliwych
 ekstrapolacja trendów
Czynniki realnie występujące
zdarzeń
 analiza luki strategicznej
Czy szansa, czy zagrożenie
 scenariusze symulacyjne
 metody eksperckie
 scenariusze stanów
Możliwości wystąpienia zmian w
(metoda delficka itp.)
otoczenia
perspektywie 3 lat
 scenariusze procesów w
otoczeniu
Budowa & & & & & & . - I. faza wstępna
& & & & & & & & & & & & & & & ..
" Zdefiniowanie przedmiotu i horyzontu czasowego analizy
" Identyfikacja zjawisk w makrootoczeniu
" Ocena siły wpływu poszczególnych trendów dla wszystkich
czynników (wzrost, stabilizacja, regres)
" Ocena prawdopodobieństwa wystąpienia poszczególnych trendów
III. faza prezentacji graficznej
Budowa & & & & & & & . - II. faza
" Scenariusz optymistyczny
" Scenariusz pesymistyczny
" Scenariusz najbardziej prawdopodobny
7
Metody analizy & & & & & & & & & ..
(konkurencyjnego, & & & & & & & & )
Budowa & & & & & & .. - wnioski
IV. WNIOSKI
Metoda  5 sił M. Portera
" Rozpiętość między scenariuszem optymistycznym a
Punktowa ocena atrakcyjności sektora
pesymistycznym
Mapa grup strategicznych
" Rozpiętość scenariusza najbardziej prawdopodobnego
" Identyfikacja sfer zdominowanych przez szanse lub przez
Krzywa doświadczenia
zagrożenia
Sektoryzacja
" Wyodrębnienie ze scenariusza najbardziej prawdopodobnego
procesów wiodących w otoczeniu Profil ekonomiczny sektora
" Ocena potencjalnej siły zjawisk, które mogą niespodziewanie
Analiza kluczowych czynników sektora
wpłynąć na sektor
Wiek sektora
Model & & & & & & & & & & & & . Analiza & & & & & & & & & & & & &
Podstawą analizy 5 S Porter a jest segmentacja
strategiczna  czyli proces wyodrębniania
strategicznych obszarów działalności
przedsiębiorstwa, które wyznaczane są przez podobne
produkty (grupy produktowe) lub usługi
To analiza z
ródeł oddziaływania i nacisków
konkurencyjnych w sektorze wskazująca silne i słabe
strony firmy, co pozwala sformułować strategię
konkurencji firmy
Analiza & & & & & & & & & & & & & & & ..
Interpretacja & & & & & & & & &
POTENCJALNI
WCHODZ
CY
NA POZIOM OBECNEJ KONKURENCJI
Groz
ba
nowych wejść
W SEKTORZE - BRANŻY MA WPA
YW
5 CZYNNIKÓW:
KONKURENCI
W SEKTORZE
INTENSYWNOŚĆ RYWALIZACJI Siła Siła
przetargowa przetargowa
dostawców nabywców
(OBECNA KONKURENCJA)
DOSTAWCY NABYWCY
POZYCJA DOSTAWCÓW
RYWALIZACJA
MI
DZY
ISTNIEJ
CYMI
KONSUMENCI I KANAA
Y FIRMAMI
DYSTRYBUCJI
Groz
ba
POTENCJALNE WEJŚCIE
substytucyjnych
wyrobów lub usług
PRODUKTY SUBSTYTUCYJNE
SUBSTYTUTY
8
Model 5 sił konkurencyjnych
według & & & & & & & & & ..
Zagrożenie substytutami
może być dotkliwie odczuwalne jeśli formy
produktów alternatywnych stanowią wyzwanie w
stosunku do produktu już istniejącego oraz ich
baza kosztowa przedstawia się relatywnie
korzystniej w stosunku do produktu już
istniejącego
SPOSÓB ANALIZY
PROCENT POPYTU ZASPOKAJANY PRZEZ OBECNE SUBSTYTUTY
PRZYSZA
E SUBSTYTUTY I POTENCJALNE ZAGROŻENIE Z ICH STRONY
MOŻLIWOŚCI ROZPOCZ
CIA PRODUKCJI SUBSTYTUTÓW PRZEZ
PRODUCENTÓW SEKTORA
Zagrożenie & & & & & & & & & & & Siła & & & & & & & & & & .. zależy od:
stopnia koncentracji sektora dostawców (większego niż sektora
nabywców)
Potrzeba = posiadanie czystej bielizny
braku substytutów  niepowtarzalności wyrobu dostawcy (jedyny
dostawca)
Możliwości zaspokojenia
uzależnienia jakości produktu finalnego od jakości wyrobu dostawcy
" pranie ręczne
dużego udziału dostawcy w tworzeniu zysku nabywcy
znaczenia klienta (znaczący odbiorca)
" pranie w pralce domowej
możliwości przechowywania towaru (im mniejsza tym większa siła
" pranie w pralni osiedlowej przetargowa dostawców)
łatwości i kosztu zmiany dostawcy
" ciągłe kupowanie nowej bielizny
możliwości podjęcia przez dostawcę produkcji wyrobu finalnego
" używanie bielizny jednorazowego użytku
ostrości walki konkurencyjnej w sektorze dostawcy
wpływu państwa na konkurencję
" inne
Siła & & & & & & & & & & & & & &
Siła & & & & & & & & & & & zależy od:
Analiza siły przetargowej dostawców
stopnia koncentracji sektora dostawcy w stosunku do sektora
odbiorcy
" segmentacja dostawców
uzależnienia jakości produktu finalnego od jakości wyrobu dostawcy
" ocena siły przetargowej każdej z grup dostawców z osobna
niepowtarzalności wyrobu dostawcy
" ocena średniej siły przetargowej dostawców
łatwości i kosztu zmiany dostawcy
dużego udziału dostawcy w tworzeniu zysku nabywcy
Analiza siły przetargowej nabywców
możliwości podjęcia przez dostawcę produkcji wyrobu finalnego
ostrości walki konkurencyjnej w sektorze dostawcy
" segmentacja nabywców
" ocena siły przetargowej każdej z grup nabywców z osobna
" ocena średniej siły przetargowej nabywców
9
Groz
ba nowych wejść - & & & & & & & .. & & & & & & & & & & & & & & & & .
" kapitałowe
1. BARIERY WEJŚCIA
" konkurencyjne
2. FAZA ŻYCIA SEKTORA
 efekt doświadczeń
3. OBECNA I/LUB PRZYSZA
A RENTOWNOŚĆ
 brak dostępu do kanałów dystrybucji
 wysoki poziom technologiczny i wysoka jakość wyrobów
4. MOŻLIWOŚCI REPRESJI ZE STRONY
" biurokratyczne
KONKURENTÓW
 cła
5. POTENCJALNI KONKURENCI ISTNIEJ
CY
 licencje, patenty, atesty sanitarne
nowowchodzący do sektora wnoszą nowe zdolności
groz
ba wejścia zależy od barier wejścia oraz reakcji
produkcyjne i dążą do zdobycia udziału w rynku w
dotychczasowych konkurentów, jeśli bariery są duże a
rezultacie czego rosną koszty lub maleją ceny, a to
oczekiwana reakcja konkurenta ostra to groz
ba wejścia jest
prowadzi do spadku rentowności
niewielka
Krzywa doświadczeń
& & & & & & & & & & & & .
Krzywa doświadczeń jest wyrazem graficznym efektu doświadczeń.
Na efekt doświadczeń składają się:
Efekt doświadczeń jest to związek między skalą produkcji a wielkością
kosztu jednostkowego wyrobu, który powstaje w konsekwencji ekonomiki
" Ekonomika skali
skali, efektu specjalizacji i uczenia się oraz efektu innowacji oraz substytucji
kapitału i pracy. Jest ona określana na podstawie wielkości produkcji
" Efekt specjalizacji i uczenia się
skumulowanej oraz kosztów jednostkowych przedsiębiorstw sektora i
oznacza średnie dla danego wyrobu tempo spadku kosztów
" Efekt innowacji
jednostkowych w miarę podwajania się produkcji skumulowanej.
Na osi rzędnych umieszcza się koszt jednostkowy, cenę jednostkową, czas
" Efekt substytucji kapitału i pracy
potrzebny do wyprodukowania jednostki wyrobu lub zysk osiągany na
jednostce produkcji.
Na osi odciętych  skumulowaną produkcję lub czas.
Analiza efektu doświadczeń pozwala:
Krzywa doświadczeń często oznaczana wskaz
nikiem procentowym, np. 85%
oznacza, ilekroć podwaja się produkcja w danym sektorze, koszt
" Określić bariery wejścia do sektora
jednostkowy wyrobu spada o 15%.
Przydatność: Znajomość krzywej doświadczeń dla danego wyrobu i własnej
" Porównać sytuację kosztową konkurentów
pozycji na tej krzywej pozwala każdemu przedsiębiorstwu formułować
racjonalną strategię kształtowania wielkości produkcji i kosztów
" Prognozować spadek kosztu jednostkowego
jednostkowych.
" Optymalizować strategię cenową Im bardziej stroma jest krzywa, tym trudniej jest pokonać barierę wejścia
do sektora, jaką jest minimalny opłacalny wolumen (Gierszewska, s.104)
Rywalizacja & & & & & & & & & & & Rywalizacja & & & & & & & & & & & & & & .
Charakterystyka sektora Metody walki konkurencyjnej
wielkość i dynamika sektora cena
rentowność jakość
faza życia oferowane cechy produktu
stopień koncentracji sektora obsługa klienta
Uczestnicy sektora i stopień koncentracji gwarancja
ilu uczestników reklama/promocja
udziały w rynku sieć sprzedaży i serwisu
udział w rynku 4 największych firm sektora innowacje produktowe
10
Analiza konkurenta
Interpretacja modelu Porter a
intensywność konkurencji jest odwrotnie
proporcjonalna do dochodowości branży
silna pozycja dostawcy może ograniczać możliwości
negocjacji firm z branży ze względu na brak
alternatywnych z
ródeł dostaw
pozycja nabywców może stać się motorem działań
konkurencji, ale silna pozycja wpływa na obniżenie
zyskowności branży
& & & & & & & & & & & & & & &
& & & & & & & & & & & & & & & & & ..
W analizie SWOT przeprowadzenie diagnozy polega
Jedną z popularniejszych
na określeniu silnych i słabych stron firmy.
technik analizy strategicznej
jest analiza SWOT, której
Silnymi stronami organizacji można określić
nazwa pochodzi od pierwszych
kontrolowane przez nią całkowicie lub częściowo
liter angielskich słów:
zasoby, które wyróżniają ją w sposób pozytywny w
Strengths,
otoczeniu i w gronie konkurentów.
Weaknesses,
Słabe strony to te aspekty funkcjonowania
Opportunities,
organizacji, które ograniczają sprawność i mogą
Threats.
blokować jej rozwój w przyszłości  mają one
Jest to badanie silnych i
tendencję do powtarzania się i do zwiększenia siły
słabych stron organizacji oraz
szans i zagrożeń pojawiających oddziaływania.
się przed nią. y
ródło: A. Koz
miński, W. Piotrowski,  Zarządzanie. Teoria i praktyka ; M.
y
ródło: A. Koz
miński, W. Piotrowski, Lisiński,  Metody Planowania Strategicznego
 Zarządzanie. Teoria i praktyka ; M. Lisiński,
 Metody Planowania Strategicznego
& & & & & & & & & & & & & & &
& & & & & & & & & & & & & &
Zarówno silne jak i słabe strony mogą mieć charakter
Kolejnym elementem analizy SWOT jest określenie szans i zagrożeń
materialny jak i niematerialny.
organizacji. Celem jest tu określenie czynników zewnętrznych, które
sprzyjają organizacji i wpływają na nią niekorzystnie. Punktem wyjścia jest
Przykład:
wyodrębnienie sektorów organizacji. Klasyczna lista szans i zagrożeń
Silne strony  kwalifikacje kadry kierowniczej, dobra
dotyczy najczęściej czterech obszarów otoczenia organizacji. Są to :
opinia o organizacji, własna sieć sprzedaży;
- obszar ogólnych zmian politycznych, ekonomicznych i społecznych
Słabe strony  konflikty międzyludzkie, przestarzały
- obszary zmian rynkowych
park maszynowy, brak doświadczenia w prowadzeniu
- obszary zmian konstrukcyjnych, technologicznych i materiałowych
badań rynkowych, niska jakość produktów
- obszar organizacji konkurencyjnych i współdziałających
y
ródło: A. Koz
miński, W. Piotrowski,  Zarządzanie. Teoria i praktyka ; M.
y
ródło: A. Koz
miński, W. Piotrowski,  Zarządzanie. Teoria i praktyka ; M. Lisiński,  Metody Planowania
Lisiński,  Metody Planowania Strategicznego
Strategicznego
11
& & & & & & & & & & & & & & & .
Przykład szans: zmiana stawek celnych, wypadnięcie z gry konkurenta,
wzrost popytu na produkt firmy czy rozpoczęcie współpracy z
zagranicznym kontrahentem
Przykłady zagrożeń: zmiany systemu podatkowego, rosnąca konkurencja
na rynku, niewypłacalność głównego kooperanta, niewłaściwa polityka
kadrowa.
Kolejnym etapem analizy SWOT, po sporządzeniu wymienionych list jest
połączenie diagnozy oraz prognozy na poziomie organizacji i jej
otoczenia. Taka synteza jest niezbędna do wytyczenia strategicznych
celów organizacji. Tylko dzięki niej możemy określić zakres możliwych,
dopuszczalnych i wykonalnych strategii.
y
ródło: A. Koz
miński, W. Piotrowski,  Zarządzanie. Teoria i praktyka ; M. Lisiński,  Metody Planowania
Strategicznego
12


Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
2 Wyk PNOP 13 OTOCZENIE dzienne
Wyklad 2 PNOP 08 9 zaoczne
Wykłady Edukacja i rehabilitacja osób niepełnosprawnych
Wyklad 4 Zatrudnienie wspomagane osób z niepełnosprawnością intelektualną
Wykład 12 dzienna ekoenergetyka
wyklad 1 makroekonomia dzienne
Mechanika płynów dzienne energetyka0h Wyklad 6
wyklad dzienne
Mechanika płynów dzienne energetyka0h Wyklad 9
AiSD Wyklad5 dzienne
Studia dzienne i wieczorowe Wykład 3
Wykład 7 dzienna ekoenergetyka
Studia dzienne i wieczorowe Wykład 2
AiSD Wyklad9 dzienne
wyklad dzienne
podstawy rachunkowosci we dzienne wyklad 14
Mechanika płynów dzienne energetyka0h Wyklad 4

więcej podobnych podstron