Prof. dr hab. Michał Trocki
Katedra Zarządzania Projektami
Szkoła Główna Handlowa
Zarządzanie projektami
Najbardziej poszukiwane zawody w 2009 r. w Polsce
1. Wykwalifikowani pracownicy fizyczni wszystkich specjalności
2. Menedżerowie projektów
3. Przedstawiciele handlowi
4. Inżynierowie
5. Kierowcy
6. Niewykwalifikowani pracownicy fizyczni
7. Pracownicy sekretariatu, asystenci dyrekcji, asystenci ds. administracji
8. Kucharze / szefowie kuchni
9. Pracownicy produkcji
10. Pracownicy działu obsługi klienta i wsparcia klienta
yródło: Raport Manpower, czerwiec 2009 r.
Prof. M. Trocki, Zarządzanie projektami 2
Co to są projekty ?
Projekty to złożone, niepowtarzalne przedsięwzięcia
Projekty są to:
" złożone i niepowtarzalne, zorganizowane ciągi działao ludzkich,
" zmierzające do osiągnięcia założonego wyniku,
" zawarte w skooczonym przedziale czasu z wyróżnionym początkiem i
koocem,
" realizowane najczęściej zespołowo,
" z wykorzystaniem skooczonej ilości zasobów
Prof. M. Trocki, Zarządzanie projektami 3
Konsekwencje realizacji projektów
Realizacja projektów:
" jest rozciągnięta znacznie w czasie,
" wymaga zaangażowania znacznych lecz limitowanych środków: ludzkich,
rzeczowych, finansowych,
" opiera się na pracy zespołowej licznych, wyspecjalizowanych -
indywidualnych i instytucjonalnych - wykonawców, podwykonawców i
dostawców,
" związana jest z wysokim ryzykiem: technicznym, organizacyjnym,
ekonomicznym, prestiżowym
i w związku z tym :
" wymaga zastosowania specjalnych metod zarządzania: planowania,
organizowania, kontroli i koordynacji
" Zbiór wiedzy i umiejętności z tego zakresu tworzy dziedzinę zarządzania
projektami
Prof. M. Trocki, Zarządzanie projektami 4
Ocena znaczenia projektów dla organizacji
Bez znaczenia 0%
Małe 3%
Umiarkowane 28%
Duże 36%
Bardzo duże 33%
0% 10% 20% 30% 40%
yródło: Project Management Solution 2002
Prof. M. Trocki, Zarządzanie projektami 5
Podstawowe cele projektów
Rezultat
odpowiedniej
jakości
(Performance)
Zakres
(Scope)
Czas i termin Koszt
realizacji realizacji
(Cost)
(Time)
Prof. M. Trocki, Zarządzanie projektami 6
Przykład projektu Centrum handlowo -
rozrywkowe Arkadia
" lokalizacja: Warszawa obok Dworca Gdaoskiego
" rezultat użytkowy: 230 lokali handlowych i usługowych w tym 180
sklepów, 30 punktów usługowych i 20 restauracji i kawiarni
" powierzchnia całkowita: 287 tys. m2 w tym 110 tys. m2 powierzchni
handlowej, 4000 miejsc parkingowych.
" do budowy zużyto 128 tys. m3 betonu, 17 tys. m2 marmuru itd.
" Zasilanie energetyczne równe
zapotrzebowaniu na energię elektryczną
40 tys. miasta
" łączny koszt inwestycji 270 mln EUR
Prof. M. Trocki, Zarządzanie projektami 7
Przykład projektu Metro Warszawskie
" Liczba stacji: 23
" Tabor: 34 składy 6-cio wagonowe
" Pasażerowie dziennie : 450 tys. (290 tys. sb. / 190 tys. nd.)
" Długośd linii: 23,1 km
" Pasażerowie 2007 r.: 113,5 mln
" Przychody: 191 mln zł / rok
" Koszt budowy: 3,5 mld, zł (4,1 mld zł z taborem)
" Planowany okres budowy: 1983 1994 (11 lat)
" Rzeczywisty okres budowy: 1983 2008 (25 lat, opóznienie 14 lat)
Prof. M. Trocki, Zarządzanie projektami 8
Przykład projektu Channel Tunnel
" tunel podmorski Calais Folkestone pod Kanałem La Manche o długości 51,5
km, z tego 37,5 pod morzem
" dwa tunele komunikacyjne (ł7,6m) i jeden serwisowy (ł5m)
" inwestor: konsorcjum Eurotunnel 10 firm (5 francuskich i 5 brytyjskich)
" pociąg La Shuttle: 298 km/h, 800 pasażerów,
" wykonawstwo: 1.200 podwykonawców i 15.000 robotników
" koszt: 10 mld GBP (planowane 5 mld GBP),
dwukrotne przekroczenie kosztów o 5 mld GBP
" okres realizacji: 1987-1994, oddany do użytku: 06.05.1994r.
Prof. M. Trocki, Zarządzanie projektami 9
Rodzaje projektów
wg branż: przemysłowe, budowlane, energetyczne, bankowe itd.
wg specyfiki: naukowo-badawcze, rozwojowe, inwestycyjne,
organizacyjne, społeczne
wg stopnia konkretyzacji: koncepcyjne, wdrożeniowe, kompleksowe
wg pochodzenia: zewnętrzne, wewnętrzne
wg znaczenia: strategiczne, taktyczne, operatywne
wg innowacyjności: wysoko- i nisko-innowacyjne
wg rozmiarów: b. małe, małe, średnie, duże, b. duże
wg powtarzalności: jednorazowe - niepowtarzalne, powtarzalne
wg rodzaju rezultatu: twarde - obiektowe, miękkie - procesowe
wg zasięgu: instytucyjne, lokalne, krajowe, międzynarodowe, globalne
Prof. M. Trocki, Zarządzanie projektami 10
Projekty wg branż
Projekty występują we wszystkich dziedzinach aktywności ludzkiej
Projekty przemysłowe np. uruchomienie montowni samochodów
Projekty budowlane np. budowa domu jednorodzinnego
Projekty energetyczne np. remont bloku energetycznego
Projekty bankowe np. wprowadzenie oferty kredytu hipotecznego
Projekty ubezpieczeniowe np. zmiana systemu likwidacji szkód
Projekty informatyczne np. opracowanie i wdrożenie systemu ERP
Projekty telekomunikacyjne np. zmiana systemu billingowego
Projekty medialne np. wprowadzenie na rynek nowego tytułu czasopisma
Projekty edukacyjne np. wprowadzenie systemu studiów dwustopniowych
Projekty kulturalne np. festiwal muzyki organowej
Projekty obronne np. realokacja sił zbrojnych
Projekty administracyjne np. wymiana dowodów osobistych
Projekty samorządowe np. budowa oczyszczalni ścieków
Projekty polityczne np. kampania wyborcza
Projekty sportowe mistrzostwa Polski w piłce ręcznej
Prof. M. Trocki, Zarządzanie projektami 11
Przykład projektu - Stadion Narodowy w Warszawie
" Zleceniodawca: Narodowe Centrum
" Lokalizacja: Centrum Warszawy
Sportu
" Pojemnośd: 55 tys. miejsc
" Projektant: JSK Architekci
" Wymiary boiska: 105 x 68 m
" Planowane mecze: 3 grupowe,
" Konsorcjum wykonawców: Alpine
dwierdfinał, półfinał
Bau Deutschland AG, Alpine Bau
" Liczba kondygnacji: 8, max 41 m
GmbH, Alpine Constructions Polska
" Garaż: podziemny pod płytą 1800
Sp. z o. o., Hydrobudoea Polska S.A.,
miejsc
PBG SA
" Usługi towarzyszące: restauracje, sale
" Okres budowy: 2008 maj 2011
wystawowe i konferencyjne, biura,
kluby VIP i kibica, Muzeum Sportu,
" Planowana inauguracja: lipiec 2011
sklep dla fanów, fitness club, ośrodek
" Koszt budowy: ok. 1,252 mld. zł
rehabilitacji
Prof. M. Trocki, Zarządzanie projektami 12
Przykład projektu budowa domu
jednorodzinnego
" Dom wolnostojący, nie podpiwniczony, z poddaszem użytkowym i z garażem
" Liczba pokoi (z salonem): 5
" Powierzchnia: 171,5 m2
" Okres budowy: 24 miesiące
" Koszt: 350 tys. zł.
Prof. M. Trocki, Zarządzanie projektami 13
Projekt budowy bloku energetycznego 858 MW
w PGE Elektrowni Bełchatów
" Największy i najnowocześniejszy w Polsce
" Moc elektryczna 858 MW
" Paliwo węgiel brunatny
" Zużycie węgla : ok. 907,0 t/h, ok. 6 488
tys. ton/rok (z odkrywek Kopalni Węgla
Brunatnego Bełchatów)
" Sprawnośd wytwarzania netto ~ 42%
" Emisja CO2 (bez instalacji CCS) - 5,1
5,5 mln t/a
" Odprowadzenia oczyszczonych spalin
przez chłodnię
" Okres budowy: 02.10.2006 r.
02.10.2010 (opóznienie 5 miesięcy)
" Szacowany koszt: 2 mld. zł
" Finansowanie: Konsorcjum ING Bank
Śląski, Citibank Handlowy, Nordic
Investment Bank, Europejski Bank
Inwestycyjny , EBOR i UE
" Wykonawca: Konsorcjum Firm Alstom
(Alstom Power Centrales w Paryżu, Alstom
Power Boiler w Stuttgardzie, Alstom
Power Polska)
Prof. M. Trocki, Zarządzanie projektami 14
Projekty wg specyfiki
Projekty służą rozwiązywaniu szerokiego spektrum problemów
Projekty naukowo-badawcze projekty realizowane w celu stworzenia nowej wiedzy
Projekty rozwojowe projekty realizowane w celu stworzenia nowych produktów:
wyrobów, technologii, systemów działania
Projekty inwestycyjne projekty realizowane w celu stworzenia lub modernizacji
środków trwałych
Projekty organizacyjne projekty realizowane w celu stworzenia lub usprawnienia
organizacji
Projekty społeczne projekty realizowane w celu zmiany stosunków społecznych
Prof. M. Trocki, Zarządzanie projektami 15
Przykład projektu kosmicznego
Europejska misja na Marsa
" Cel: badanie Marsa
" Realizacja: Europejskie Centrum Operacji Kosmicznych (ESOC) przy
współpracy 60 europejskich firm przemysłowych i 40 instytucji
akademickich
" Wyposażenie: statek kosmiczny Mars-Express
(1,5x1,8x1,4m, 116kg), pojazd-sonda Beagle 2 (ł90cm, 73,7kg)
" Odległośd do pokonania: Ziemia-Mars 55 mln km
" Czas trwania misji: 2 lata
" Okres realizacji projektu:
" Koszt projektu: 175 mln EUR
Prof. M. Trocki, Zarządzanie projektami 16
Przykład projektu resocjalizacji, rolnictwa i
ochrony przyrody
" Cel: zdobycie nowych nowych kwalifikacji przez skazanych w w Z. K. w Wołowie,
wzrost akceptacji społecznej dla resocjalizacji opartej na pracy, pomoc rolnikom we
wdrażaniu programów rolnośrodowiskowych, zachowanie wartości przyrodniczych
" Partnerzy: Polskie Towarzystwo Przyjaciół Przyrody "pro Natura, Z. K. w Wołowie,
Okręgowy Inspektorat Służby Więziennej we Wrocławiu, Inicjatywa Samorządowa
"Razem
" Odbiorcy: skazani (310 osób), pracownicy Z. K. w Wołowie (50 osób) oraz rolnicy
(40 osób).
" Okres realizacji: 3 lata
" Koszt: 11 mln. zł
Prof. M. Trocki, Zarządzanie projektami 17
Przykład projektu - cykl filmów Władca pierścieni
" 3 filmy: Drużyna pierścienia , Dwie wieże , Powrót króla
" czas trwania produkcji: 15 miesięcy, 274 dni zdjęciowe ( 10.1999-12.2000)
" użyto 21 kamer, nakręcono 1500 km taśmy filmowej
" ekipa liczyła 2000 osób, w tym 22 odtwórców głównych ról
" ekipa pracowała w 5 studiach i w ponad 100 miejscach
" dla potrzeb filmu zbudowano 30 km dróg
" wyprodukowano 48 tys. różnego rodzaju rekwizytów
" koszt trzech części : 300 mln USD
" wykonano 3.703 kopie filmu
" filmy uzyskały 19 nominacji do Oskara i 6 Oskarów
" uzyskano ok. 3,0 mld USD wpływów (125mln USD wpływów po pierwszych
pięciu dniach wyświetlania w USA)
Prof. M. Trocki, Zarządzanie projektami 18
Projekty wg stopnia konkretyzacji
Projekty obejmują zarówno działalnośd koncepcyjną jak i realizacyjną
Projekty koncepcyjne projekty obejmujące swym zakresem wyłącznie opracowanie
koncepcji (opisu) zamierzonych rezultatów; projekty w ich drugim znaczeniu np.
opracowanie projektu architektonicznego i budowlanego budynku
Projekty realizacyjne projekty obejmujące swym zakresem wyłącznie stworzenie
(wdrożenie) zamierzonych rezultatów np. wybudowanie budynku
Projekty kompleksowe projekty obejmujące swym zakresem zarówno opracowanie
koncepcji (opisu) zamierzonych rezultatów jak i jej realizację np. zaprojektowanie i
wybudowanie budynku.
Prof. M. Trocki, Zarządzanie projektami 19
Projekty wg pochodzenia
Projekty służą rozwiązywaniu zarówno problemów zewnętrznych jak i
wewnętrznych
Projekty zewnętrzne - projekty realizowane na Projekty wewnętrzne - realizowane na
zlecenie klientów zewnętrznych, dla zlecenie kierownictwa organizacji, dla
zaspokojenia ich potrzeb, opłacane przez zaspokojenia własnych potrzeb,
nich np.: finansowane ze środków własnych
l projektowanie i wznoszenie obiektów organizacji np.:
budowlanych różnego rodzaju l wewnętrzne projekty badawczo-
l wytwarzanie złożonych obiektów rozwojowe,
technicznych l wprowadzanie nowych produktów na
l projektowanie i wdrażanie systemów rynek,
informatycznych l wdrażanie nowych technologii,
l produkcja filmów i dużych imprez l rozwój sieci dystrybucji,
kulturalnych i rozrywkowych, l przygotowanie i wdrażanie projektów
l przygotowanie i realizacja wielkich kampanii restrukturyzacyjnych,
promocyjnych, l opracowywanie i wdrażanie
l organizowanie konferencji, szkoleń, itp. systemów zapewniania jakości,
l prowadzenie złożonych prac badawczych, l opracowywanie i wdrażanie nowej
l opracowywanie dużych projektów strategii działalności
konsultingowych, przedsiębiorstwa,
l realizacja imprez sportowych l opracowywanie i wdrażanie projektów
marketingowych.
Prof. M. Trocki, Zarządzanie projektami 20
Projekty wg znaczenia
Projekty służą rozwiązywaniu problemów o różnym znaczeniu
Projekty operatywne
Projekty strategiczne Projekty taktyczne
l modernizacja
l podjęcie nowej l wprowadzenie
technnologiczna na
dziedziny systemu
wydzialne
działalności zarządzania
produkcyjnym
l wprowadzenie na jakością
l reorganizacja
rynek nowego l wprowadzenie
działu finansowego
produktu nowego systemu
l zmiana systemu i
l kompleksowa motywacyjnego
zródeł
restrukturyzacja l reorganizacja
zaopatrzenia
l opracowanie i l zmiana lokalizacji
wdrożenie l szkolenie
informatycznego informatyczne
systemu obsługi
klientów (CRM)
Prof. M. Trocki, Zarządzanie projektami 21
Projekty wg innowacyjności
Projekty służą rozwiązywaniu problemów o różnym poziomie
innowacyjności
Projekty o wysokim stopniu
Projekty o niskim stopniu
innowacyjności
innowacyjności
l projekty naukowo - badawcze
l projektowanie i wznoszenie
l projekty kosmiczne
budynków mieszkalnych
l projekty techniczne dotyczące
l organizacja imprez kulturalnych i
złożonych, unikatowych urządzeń
sportowych
l opracowywanie nowych
l realizacja filmów
produktów farmaceutycznych
l standardowe projekty
l projekty budowlane realizowane
konsultingowe
w oparciu o nowe technologie lub
l organizacja konferencji
w ekstremalnych warunkach
l organizacja szkoleń
l wdrażanie nowych technologii
l kampanie promocyjne
Prof. M. Trocki, Zarządzanie projektami 22
Projekty wg rozmiarów
Projekty dotyczą przedsięwzięd różnych rozmiarów
Cechy
Okres
Koszty
Liczba Pracochłonnośd
realizacji
wykonawców (roboczolata)
(mln EUR)
(miesiące)
Rodzaje projektów
Bardzo małe < 3 < 0,4 < 0,05 < 3
Małe 3 10 0,4 5,0 0,05 0,5 3 6
Średnie 10 50 5,0 50 0,5 5,0 6 12
Duże 50 150 50 500 5,0 50 12 36
Bardzo duże > 150 > 500 > 50 > 36
yródło: wg Siemens AG, 1993
Prof. M. Trocki, Zarządzanie projektami 23
Spektrum projektów
BADANIA PODSTAWOWE
Załogowa
Misja na
Marsa
BADANIA STOSOWANE
Stacja
Kosmiczna
Wyprawy geograficzne
Apollo
(Antarktyda, Mt. Everest)
Projekt
Manhatan
D-Day
Big Dig
Poszukiwanie SS1
złóż gazu i ropy LaGrande
Hydro
(Canada)
Channel
Disney
Tunnel
Epcot
Fuzje
Zmiana lokalizacji firmy Elektrownia
Produkcja nuklearna Kanał
Wdrożenie
filmowa Panamski
North Delta
systemu
Fabryka Porty lotnicze Flood
Metro
chemiczna
Książka Audyt Control
Delhi
Tamy
Remont Fundrasing
Statki
domu Igrzyska Pomoc
Praca Rodzinna Badania Kampania ofiarom
Olimpijskie
Wesele Wieżowce Autostrady
dyplomowa przeprowadzka rynkowe polityczna tsunami
Grupowe Multi-organizacyjne
Indywidualne Organizacyjne Multi-narodowe
Złożoność projektu
Dziesiątki Setki Tysiące Miliony Miliardy
Czas Koszt (Roboczogodziny)
Prof. M. Trocki, Zarządzanie projektami 24
Bardzo duża
Niepewność czasu
,
kosztów
, rezultatu
Średnia
Duża
Mała
Programy i portfele projektów
Programy: są to zespoły powiązanych ze sobą projektów realizowane w
skoordynowany sposób dla osiągnięcia wspólnego celu nadrzędnego,
niemożliwego do osiągnięcia przez poszczególne projekty osobno;
np. program przeprawy rzecznej = projekt administracyjno-prawny +
projekt hydrologiczny + projekt mostowy + projekt drogowy
Portfele projektów: są to zespoły projektów realizowane i zarządzane
jednocześnie w ramach jednej organizacji, niepowiązane lub powiązane
ze sobą; np. portfel projektów gminy X: projekt wodociągowy, projekt
kanalizacyjny, projekt rekreacyjny, projekt drogowy, projekt szkoleniowy.
Prof. M. Trocki, Zarządzanie projektami 25
Przykład programu - Igrzyska Olimpijskie 2004 w
Atenach
" czas 16 dni (13.08.2004-29.08.2004)
" 28 dyscyplin, 301 konkurencji, 201 paostw, 10.500 sportowców
" 21.500 dziennikarzy obsługujących Olimpiadę
" 5.500 działaczy, 45.000 wolontariuszy, 70.000 pracowników ochrony
" 5,3 mln widzów
" 35 obiektów Olimpijskich
" wioska olimpijska na 16.000 osób
" 7,7 km dodatkowych linii metra, 32 km dodatkowych torów kolejowych, 23 km
dodatkowych torów tramwajowych, 120 km nowych dróg
" 400.000 posiłków wydanych codziennie
" 4,64 mld EUR planowany budżet
" przekroczenie budżetu o ponad 1,4 mld EUR
Prof. M. Trocki, Zarządzanie projektami 26
Historia nowoczesnego zarządzania projektami
Ważniejsze
Jager 90
projekty
1990
Spacelab
Airbus A320
Komputer osobisty IBM
1980
Reaktor SNR
Rakieta Ariane 1970
Myśliwiec Tornado
Program Apollo (NASA)
1960
Program Polaris (US - Navy)
1950
Telewizor kolorowy (USA)
1940
Manhattan Engineering District Project (bomba atomowa)
Lata
Prof. M. Trocki, Zarządzanie projektami 27
Zarządzanie projektami
Zarządzanie projektami jest to dziedzina zarządzania zajmująca się
zastosowaniem dostępnej wiedzy, umiejętności, narzędzi i metod dla
osiągnięcia założonych celów przygotowania i realizacji projektów tzn.:
l osiągnięcia założonych celów projektów,
l realizacji projektu w wyznaczonym okresie czasu,
l utrzymania kosztów projektu w wyznaczonym limicie,
l poprzez harmonizację współdziałania uczestników projekt
Zarządzanie projektami jest realizowane przy pomocy procesów:
l określania celów i zadao
l planowania
l organizowania (motywowania)
l sterowania (kontroli i koordynowania)
Prof. M. Trocki, Zarządzanie projektami 28
Porównanie zarządzania organizacją i zarządzania
projektami
Dziedzina
Zarządzanie organizacją Zarządzanie projektami
zarządzania
Kryteria
Zadania
powtarzalne niepowtarzalne
Złożonośd działao mała, średnia duża, bardzo duża
Czas realizacji
krótki długi
Nakłady, koszty
małe, średnie duże, bardzo duże
Struktura organizacyjna trwała nietrwała, ograniczona w
czasie
Ryzyko
średnie wysokie
Kompetencje fachowe średnie wysokie
Innowacyjnośd
niewielka duża
Standaryzacja
wysoka niska
Prof. M. Trocki, Zarządzanie projektami 29
Przyczyny niepowodzeo projektów
l Nieprecyzyjne określenie
wymagań
l Brak zaangażowania użytkownika
l Brak zasobów
l Nierealistyczne oczekiwania
l Brak wsparcia kierownictwa
wyższego
szczebla
l Zmiany specyfikacji wymagań
l Brak odpowiedniego planowania
l Ustanie zapotrzebowania na
produkt projektu itd.
Prof. M. Trocki, Zarządzanie projektami 30
Model zarządzania projektami
Procesy zarządzania projektem:
" wyznaczanie celów
" planowanie
" organizowanie / motywowanie
" kontrolowanie
" koordynowanie
Procesy podstawowe projektu:
Potrzeba
Rezultat
" projektowanie rezultatu
" realizacja projektu
Procesy obsługi (pomocnicze, wsparcia) projektu:
" księgowo-finansowej
" kadrowej
" prawnej
" informatycznej i technicznej
" administracyjno-biurowej itd.
Prof. M. Trocki, Zarządzanie projektami 31
Ob
sługa Wykonawstwo Zarządzanie
Cyklicznośd procesów realizacji projektów
Procesy zarządzania projektem:
Cykl zarządzania projektem
Procesy wykonawcze (podstawowe):
Cykl życia projektu
Powtarzalne procesy obsługi
(pomocnicze, wsparcia) projektu
Prof. M. Trocki, Zarządzanie projektami 32
Ob
sługa Wykonawstwo Zarządzanie
Koncepcja cykliczności projektów
Koncepcja cykliczności projektów opiera się na założeniu, że różne projekty
planowane i realizowane mogą byd wg powtarzalnego schematu (cyklu)
obejmującego podobne fazy i etapy. Daje to możliwośd sformułowania i
zastosowania ogólnych zasad, wytycznych i metod planowania i realizacji
projektów. Cyklicznośd odnosi się do wszystkich trzech grup procesów
realizacji projektów.
Cykl życia projektu jest to uogólnione przedstawienie (model) przebiegu
procesów podstawowych (wykonawczych) projektu.
Cykl zarządzania projektem jest to uogólnione przedstawienie (model)
przebiegu procesów zarządzania projektem.
Prof. M. Trocki, Zarządzanie projektami 33
Charakterystyka ogólna cyklu zarządzania projektami
Fazy Faza definiowania Faza przygotowania Faza wykonawstwa Faza zakończenia
projektu projektu projektu projektu
Główny Wybór
Określenie
Skuteczna Wdrożenie
problem właściwego
warunków
realizacja rezultatów
projektu
skuteczniej
projektu projektu
realizacji projektu
Sponsor projektu Zespół projektowy Jednostki Jednostki
Główni
wykonawcze, wykonawcze,
odpowie-
zespół projektowy zespół
dzialni
projektowy,
sponsor
Prof. M. Trocki, Zarządzanie projektami 34
Charakterystyka szczegółowa cyklu zarządzania
projektami
Faza definiowania Faza przygotowania Faza wykonawstwa Faza zakończenia
Fazy
projektu projektu projektu projektu
Działalność
Działalność
Działalność
Działalność
Charakter
wdrożeniowa i
wykonawcza,
koncepcyjna
koncepcyjna
sprawozdawcza
kontrolna i
organizacyjna i
działalności
koordynacyjna
planistyczna
" Zamknięcie
" Organizowanie
" Inicjowanie
" Wykonawstwo
Procesy
projektu
zespołu projektowego
projektu
projektu
" Określanie struktury
" Definiowanie
" Sterowanie
projektu
projektu
projektem
" Planowanie
(kontrola i
przebiegu projektu
koordynacja
" Planowanie zasobów
projektu)
projektu
" Organizowanie
wykonawstwa projektu
Wysokie, rosnące do
Koszty, Niewielkie, wolno Średnie,
Średnie, rosnące
maksymalnego
rosnące spadające
nakłady
poziomu
Zleceniodawca, Zespół projektowy, Jednostki Jednostki
Uczestnicy
kierownictwo kierownictwo jednostek wykonawcze, zespół wykonawcze, zespół
przedsiębiorstwa, wykonawczych projektowy projektowy,
specjaliści kierownictwo
odpowiedzialni za przedsiębiorstwa,
projekt zleceniodawca
Prof. M. Trocki, Zarządzanie projektami 35
Etapy cyklu zarządzania projektami
Inicjowanie Definiowanie Wyznaczanie
projektu projektu celów
Planowanie Planowanie Planowanie
struktury terminów zasobów Planowanie
projektu projektów projektu
Organizowanie Organizowanie Organizowanie
zespołu wykonawstwa
projektowego projektu Motywowanie
Kontrola Sterowanie
Zamknięcie
wykonawstwem
projektu
Koordynacja projektu
Projektowanie
Wykonawstwo projektu
rezultatu projektu
Obsługa Obsługa
Obsługa Obsługa Obsługa Obsługa
księgowo- administracyjno
prawna kadrowa informatyczna techniczna
finansowa -biurowa
Prof. M. Trocki, Zarządzanie projektami 36
Zarządzanie projektami
Projekt
projektu
Obsługa
Przebieg cyklu zarządzania projektami
Koszty
Kz-koszty
działalności
zarządczej
Kw-koszty
KW
działalności
wykonawczej
KL
Ko- koszty
obsługi
KL-koszty
łączne
KO
Kz
Faza Faza Faza Faza
Czas
definiowania przygotowania wykonawstwa zakończenia
projektu projektu projektu projektu
Prof. M. Trocki, Zarządzanie projektami 37
Podział nakładów przeznaczonych na zarządzanie
projektami na poszczególne jego etapy
7%
wykonawstwo
12%
planowanie
monitorowanie/
43%
kontrola
inicjowanie i
18%
definiowanie
zakończenie
20%
Na podstawie odpowiedzi 364 praktyków
zarządzania projektami z organizacji, które w ciągu
XI.2005-XI.2006 zrealizowały 16 110 projektów na
łączną kwotę 29,8 mld $.
yródło: PM Network, PMI December 2006
Prof. M. Trocki, Zarządzanie projektami 38
Inicjowanie projektów schemat etapu
Inicjowanie projektów
Przebieg: Inicjatywa wybrana
1. Zbieranie inicjatyw projektów do dalszego
Potrzeba
2. Ocena inicjatyw projektów opracowania
3. Wybór inicjatyw projektów do dalszego opracowania
Uczestnicy:
1. Inicjatorzy (w tym użytkownicy)
2. Promotorzy
3. Decydenci
Prof. M. Trocki, Zarządzanie projektami 39
Inicjowanie projektów problemy
1. Skąd pochodzid mogą inicjatywy projektów?
2. Kto może występowad z inicjatywą projektów?
3. Jaką formę powinny mied opisy inicjatyw projektów?
4. Do kogo powinny byd skierowane inicjatywy projektów?
5. Jaki powinien byd tryb analizy, oceny i selekcji inicjatyw projektów?
6. Kto i na jakiej podstawie decyduje o dalszych losach inicjatyw projektów?
Prof. M. Trocki, Zarządzanie projektami 40
yródła inicjatyw projektów
Systematyczne Sytuacyjne Spontaniczne
- strategie -zmiany rynkowe - nowe idee
- plany - zmiany technologiczne - banchmark
- audyty itd.
-nowe regulacje itd. - sugestie partnerów
Inicjatywy projektów
Cykl życia projektu Cykl zarządzania projektem
Rezultat projektu
Prof. M. Trocki, Zarządzanie projektami 41
Definiowanie projektu schemat etapu
Definiowanie projektu
Przebieg:
1. Analiza otoczenia projektu Zestaw wymagań
2. Określenie celów i rezultatów projektu odnośnie projektu
Inicjatywa projektu
3. Wstępne określenie zakresu projektu (definicja projektu)
4. Sformułowanie i dokumentowanie wymagań projektu
Uczestnicy:
1. Inicjator
2. Użytkownicy
3. Sponsor
4. Konsultanci i projektanci
Prof. M. Trocki, Zarządzanie projektami 42
Definiowanie projektów problemy
1. W jakim środowisku projekt jest realizowany i co z tego wynika?
2. Jakie mają byd rezultaty projektu?
3. Jaki powinien byd zakres projektu?
4. W jakim czasie powinien byd zrealizowany projekt?
5. Jaki nakłady i koszty projektu są akceptowane?
6. Czy projekt jest celowy, wykonalny i korzystny (efektywny)?
7. Jakie jest ryzyko projektu?
8. Czy należy dalej pracowad nad projektem?
9. Jeśli tak, to jakie wymagania należy przyjąd dla projektu i jak należy je
dokumentowad?
Prof. M. Trocki, Zarządzanie projektami 43
Ocena projektów
Celowość, Celowość, zgodność celu z potrzebami.
skuteczność Skuteczność, zgodność zamierzonego
Czy zamierzony rezultatu z celem.
rezultat projektu jest
nam potrzebny? Wykonalność, możliwość, dysponowanie
siłami, wiedzą i sprawnością potrzebnymi do
uzyskania zamierzonego rezultatu (w.
dyspozycyjna) oraz brak przeszkód
zewnętrznych udaremniających uzyskanie tych
Wykonalność, Efektywność,
rezultatów (w. sytuacyjna)
możliwość korzystność
Czy jesteśmy w stanie Czy zamierzony
Efektywność, stosunek korzyści zamierzonego
uzyskać zamierzony rezultat projektu będzie
rezultatu do nakładów potrzebnych do jego
rezultat projektu? dla nas korzystny i
uzyskania.
efektywny?
Korzystność, różnica pomiędzy nabytkami a
ubytkami związanymi z zamierzonym
rezultatem.
Prof. M. Trocki, Zarządzanie projektami 44
Analiza środowiska (interesariuszy) projektu
Wykonalnośd projektu jest wypadkową oddziaływania różnych grup
interesów (interesariuszy).środowiska
Kierownictwo Kierownictwo
przedsiębiorstwa projektu
Klienci,
Regulatorzy
użytkownicy
Projekt
Inni
Konkurenci
interesariusze
Służby
Wykonawcy
wspierające i
projektu
współpracujące
Prof. M. Trocki, Zarządzanie projektami 45
Różne podejścia do interesariuszy projektu
Projekt obwodnicy Augustowa
Projekt lotniska dla Lublina
" Przykład zlekceważenia racji " Przykład uznania racji
interesariuszy interesariuszy
" Zablokowanie realizacji projektu " Pogodzenie interesów
komercyjnych i ochrony
" Straty ok. 100 mln. zł
srodowiska
" Kilkuletnie opóznienia
" Brak zagrożeo projektu ze strony
obrooców środowiska
Prof. M. Trocki, Zarządzanie projektami 46
Organizowanie zespołu projektowego schemat
etapu
Organizowanie zespołu projektowego
Przebieg:
1. Wybór formy organizacyjnej realizacji projektu
2. Powołanie kierownika projektu
Zestaw wymagań
3. Stworzenie zespołu projektowego
Zespół
odnośnie projektu
4. Zorganizowanie i zaplanowanie pracy zespołu
projektowy
(definicja projektu)
projektowego
5. Określenie współpracy z innymi uczestnikami
projektu Organizacja i plan
pracy zespołu
Uczestnicy: projektowego
1. Sponsor
2. Kierownictwo projektu
3. Kierownicy liniowi
4. Konsultanci
Prof. M. Trocki, Zarządzanie projektami 47
Organizowanie pracy zespołu projektowego
problemy
1. W jaki sposób organizacja projektu ma byd powiązana ze strukturą
organizacji realizującej projekt?
2. Kto powinien byd kierownikiem projektu?
3. Jakie inne instancje kierownicze należy powoład (np. komitet sterujący)?
4. Jaki ma byd skład zespołu projektowego?
5. Skąd, na jakich zasadach i w jakim zakresie można pozyskad uczestników
zespołu projektowego?
6. Jak powinna byd zorganizowana ich praca (organizacja, plan, wyposażenie,
komunikacja, finansowanie itd.)?
7. Jakie instrumenty motywacyjne należy zastosowad?
8. Jak przebiegad ma współpraca z innymi uczestnikami projektu?
Prof. M. Trocki, Zarządzanie projektami 48
Zadania kierownika zespołu projektowego
" analiza środowiska projektu
" podział zadao w zespole
" dobór członków zespołu
" doskonalenie kwalifikacji członków zespołu
" integracja zespołu
" organizacja pracy zespołu
" komunikacja w zespole
" dzielenie się wiedzą
" podejmowanie decyzji
" motywowanie członków zespołu
" ocenianie członków zespołu
" rozwiązywanie konfliktów
Wg: Wachowiak P., Gregorczyk S., Grucza B., Ogonek K. : Kierowanie zespołem
projektowym
Prof. M. Trocki, Zarządzanie projektami 49
Projektowanie rezultatu projektu schemat
etapu
Projektowanie rezultatu projektu
Przebieg (przykład VW Golf):
1. Konkretyzowanie wymagań
2. Rozwój wstępny
Zestaw wymagań
3. Budowa i badanie prototypu
Opis (projekt)
odnośnie projektu
4. Planowanie produkcji
rezultatu projektu
(definicja projektu)
5. Seria zerowa wytwarzania
6. Wdrożenie
Uczestnicy:
1. Zespół projektowania technicznego
2. Wykonawcy
3. Użytkownicy
4. Sponsor
5. Zespół projektowy
6. Specjaliści wewnętrzni, konsultanci
Prof. M. Trocki, Zarządzanie projektami 50
Projektowanie rezultatu projektu problemy
1. Jakie wymagania szczegółowe powinien spełnid rezultat (obiekt) projektu?
2. Jakie powinny byd zasadnicze, całościowe (systemowe) rozwiązania
rezultatu (obiektu) projektu?
3. Jakie powinny byd szczegółowe rozwiązania części składowych
(podsystemów, części elementarnych) rezultatu (obiektu) projektu?
4. Jakie zakres i jaką formę powinna mied dokumentacja rozwiązao
projektowych rezultatu (obiektu) projektu?
5. Jak powinny zostad zweryfikowane rozwiązania projektowe rezultatu
(obiektu) projektu?
6. Jaki powinien byd tryb zatwierdzania rozwiązao projektowych rezultatu
(obiektu) projektu?
Prof. M. Trocki, Zarządzanie projektami 51
Cykl życia projektu rozwoju nowych produktów
Projektowanie rezultatu projektu Wykonawstwo projektu
Prof. M. Trocki, Zarządzanie projektami 52
założeń
systemowe
Dokumentowanie
wykonawcze
szczegółowe
Opracowanie
Projektowanie
Projektowanie
Projektowanie
Koncepcje cyklu życia projektu
Autor Fazy cyklu życia projektu
koncepcji
J.P.Lewis Koncepcja Definicja Projektowanie Rozwój Zastosowanie Zakooczenie
R.Keeling Konceptualizacja Planowanie Wdrożenie Zakooczenie
(wykonanie)
W.Krger Impuls Planowanie Realizacja Włączenie
R.Haberfellner Impuls Studia wstępne Studia główne Studia Budowa Wdrażanie Wyłączenie
szczegółowe systemu systemu z użytkowania
J.R.Meredith/ Koncepcja Selekcja Planowanie, Ocena
sterowanie, i zakooczenie
S.J.Mantel
monitorowanie,
kontrola
Prof. M. Trocki, Zarządzanie projektami 53
Cykl życia projektów rozwojowych
produktów/systemów
Nakłady
3
4
7
5
2 6
1
Czas
1. Analiza problemu 5. Realizacja (koniec w przypadku produktów)
2. Koncepcja 6. Wykorzystanie (w przypadku systemów)
3. Definicja systemu / produktu 7. Wycofanie z użytkowania lub ponowne
4. Rozwój systemu / produktu wykorzystanie (w przypadku systemów)
yródło: J.Hoecke, Projektphasen und -lebenszyklus, s.224
Prof. M. Trocki, Zarządzanie projektami 54
Cykl życia projektów informatycznych
Nakłady
4
5
3 6
2
1
7 7
Czas
1. Studia wstępne / Analiza problemu 5. Instalacja / Wdrożenie
2. Koncepcja / Projektowanie systemu 6. Odbiór
3. Szczegółowe definiowanie / organizacja 7. Wykorzystanie / utrzymanie
4. Programowanie
yródło: J.Hoecke, Projektphasen und -lebenszyklus, s.227
Prof. M. Trocki, Zarządzanie projektami 55
Przebieg projektowania konstrukcji i technologii
VW Golf
Czas trwania
Fazy Procesy
(miesiące)
- precyzyjne określenie produktu
- określenie wymagań sprzedaży
1. Konkretyzowanie
6
wymagań
- określenie wymagań stylistycznych
- porównanie z produktami komercyjnymi
- precyzowanie wymagań
2. Rozwój konstrukcji 4
- opracowanie rozwiązań konstrukcyjnych i dokumentacji rysunkowej
- opracowanie konstrukcji prototypu
- wykonanie prototypu
3. Budowa i badanie
9
prototypu
- badania prototypu
- modyfikacja i usprawnienia prototypu
- opracowanie rozwiązań technologicznych i dokumentacji
- sporządzenie specyfikacji i dokonanie zamówień
4. Rozwój technologii 22
- zaopatrzenie w maszyny i narzędzia
- wykonanie serii wstępnej (10 szt.)
- testowanie przebiegu produkcji
5. Wykonanie serii
9
zerowej
- korekta rozwiązań technologicznych
Ł 40
Prof. M. Trocki, Zarządzanie projektami 56
Cykl życia projektu wg NASA
Prof. M. Trocki, Zarządzanie projektami 57
Planowanie struktury (zadao) projektu schemat
etapu
Planowanie struktury projektu
Przebieg:
1. Sprecyzowanie celów projektu
2. Zebranie dodatkowych informacji dotyczących
Zestaw wymagań
Opis struktury
projektu
odnośnie projektu
hierarchicznej i
3. Określenie struktury hierarchicznej projektu
(definicja projektu)
kooperacyjnej
4. Określenie struktury kooperacyjnej projektu
5. Opis czynności projektu w postaci pakietów
projektu oraz jej
roboczych
części składowych
(pakiety robocze)
Uczestnicy:
1. Zespół projektowy
2. Użytkownicy
3. Konsultanci i projektanci
4. Sponsor
Prof. M. Trocki, Zarządzanie projektami 58
Planowanie struktury projektu problemy
1. Jakie informacje są niezbędne dla opisu struktury projektu?
2. Czy znana jest struktura obiektu powstającego w wyniku projektu?
3. Czy struktura projektu powinna odzwierciedlad strukturę obiektu?
4. Według jakich kryteriów należy dzielid projekt na części składowe?
5. Jak głęboki ma byd podział, kiedy trzeba go zakooczyd?
6. Jaka ma byd ostateczna postad (treśd i forma) struktury hierarchicznej
projektu?
7. Jakie związki przyczynowo-skutkowe występują pomiędzy częściami
elementarnymi projektu?
8. Jaka ma byd ostateczna postad (treśd i forma) struktury kooperacyjnej
projektu?
9. Jak należy opisad części elementarne projektu?
Prof. M. Trocki, Zarządzanie projektami 59
Struktury zarządzania projektami
Potrzeba (obiekt)
Struktura zamierzonego Struktura hierarchiczna
rezultatu (obiektu) projektu projektu
Struktura kooperacyjna
Struktura organizacyjna
projektu
Rezultat (obiekt)
Prof. M. Trocki, Zarządzanie projektami 60
Struktury: hierarchiczna i kooperacyjna
projektu
Projekt
Podprojekt 1 Podprojekt 2 Podprojekt 3
Czynności
1.2 2.1 3.1 3.3
1.1
1.3 2.2 3.2
Prof. M. Trocki, Zarządzanie projektami 61
Struktura hierarchiczna projektu (WBS Work
Breakdown Structure)
Struktura hierarchiczna projektu jest to struktura przedstawiająca powiązania
części składowych projektu relacjami przyporządkowania nadrzędności i
podrzędności:
" relacja nadrzędności oznacza, ze na realizację danej części projektu składa się
realizacja części składowych projektu o niższej złożoności,
" relacja podrzędności oznacza, że realizacja danej części projektu składa się, wraz
z innymi częściami, na realizację części o wyższej złożoności
Im bardziej złożony projekt, tym więcej szczebli podziału, pomiędzy którymi
występują relacje nadrzędności i podrzędności. W rezultacie projekty posiadają
zazwyczaj wieloszczeblową strukturę hierarchiczną
Prof. M. Trocki, Zarządzanie projektami 62
Struktura kooperacyjna projektu
Struktura kooperacyjna projektu jest to struktura
przedstawiająca powiązania części składowych projektu
relacjami przyczynowo-skutkowymi (logicznymi,
technologicznymi).
Relacja przyczynowo-skutkowa oznacza, że rozpoczęcie
realizacji pewnych części projektu uwarunkowane jest
zakooczeniem realizacji innych jego części. Relacje
przyczynowo-skutkowe dotyczą części współzależnych
projektu i mogą łączyd części składowe różnych szczebli
podziału hierarchicznego projektu.
Realizacja projektu oparta jest w tym ujęciu na
współdziałaniu (kooperacji). W rezultacie powstaje złożona
struktura kooperacyjna projektu.
Prof. M. Trocki, Zarządzanie projektami 63
Struktura hierarchiczna projektu przykład
Budowa domu
jednorodzinnego
Przygotowanie Budowa poddasza
Budowa piwnicy Budowa parteru Prace porządkowe
budowy i dachu
Przygotowanie Budowa Budowa konstrukcji Budowa konstrukcji Sprzątanie wnętrza
prawne fundamentu parteru poddasza budynku
Przygotowanie Budowa ścianek
Budowa stropu Budowa dachu Zakładanie ogródka
finansowe działowych
Przygotowanie
Budowa stropu Montaż instalacji Montaż instalacji
organizacyjne
Montaż instalacji Montaż stolarki Montaż stolarki
Prace Prace
Montaż stolarki
wykończeniowe wykończeniowe
Prof. M. Trocki, Zarządzanie projektami 64
Struktura kooperacyjna projektu
przykład budowy domu
Przygotowanie
Montaż stolarki
finansowe
Przygotowanie
Budowa Budowa
Montaż Prace
prawne
fundamentu Budowa parteru poddasza i
instalacji porządkowe
piwnic dachu
Przygotowanie
Prace
organizacyjne
wykończeniowe
wewnętrzne
Prof. M. Trocki, Zarządzanie projektami 65
Przykład listy strukturalnej hierarchicznej
projektu
Symbol
Części składowe projektu
hierarchiczny
1 Budowa domu jednorodzinnego
1.1 Budowa fundamentów i piwnicy
1.2 Budowa części naziemnej
1.2.1 Budowa parteru
1.2.2 Budowa piętra
1.2.3 Budowa poddasza i dachu
1.3 Prace instalacyjne i wykończeniowe
1.3.1 Montaż stolarki
1.3.2 Instalacje
1.3.3 Tynkowanie i malowanie
1.3.4 Prace porządkowe
Prof. M. Trocki, Zarządzanie projektami 66
Techniki opisu struktury projektów
Obszar zastosowania
Techniki opisu
Struktury Struktury
hierarchiczne kooperacyjne
Listy strukturalne kooperacyjne
X
Listy strukturalne hierarchiczne
X
Strukturalne schematy graficzne
X X
Wykresy sieciowe
X
Macierze powiązao
X
Schematy powiązao
X
Wykresy Ishikawy
X
Prof. M. Trocki, Zarządzanie projektami 67
Przykład listy strukturalno kooperacyjnej projektu
Relacje
Symbol
Części składowe projektu
struktury
części części
(elementarne)
hierarchicznej bezpośrednio bezpośrednio
poprzedzające następujące
1.1 Budowa fundamentów i piwnicy -- 2
1.2.1 Budowa parteru 1 3,6
1.2.2 Budowa piętra 2 3,6
1.2.3 Budowa poddasza i dachu 3 4,5
1.3.1 Montaż stolarki 3 7
1.3.2 Instalacje 2 7
1.3.3 Tynkowanie i malowanie 5,6 8
1.3.4 Prace porządkowe 7 --
Prof. M. Trocki, Zarządzanie projektami 68
Pakiety robocze
Pakiety robocze (ang. work package) są to opisy czynności projektu nadające się do
wykonania przez jednego wewnętrznego lub zewnętrznego wykonawcę, obejmujące
przykładowo:
" nazwę projektu
" nazwę i symbol pakietu
Struktura projektu
" cel i zakres
" oczekiwane rezultaty
" wykonawców
" okres realizacji
" niezbędne środki
" szacowane koszty
PR 1
" powiązania z innymi
pakietami
PR 2
" status pakietu
PR 3
PR 4
69
Prof. M. Trocki, Zarządzanie projektami
Struktura organizacyjna
Planowanie terminów projektu schemat etapu
Planowanie terminów projektu
Przebieg:
1. Określenie czasu realizacji czynności projektu
2. Planowanie terminów realizacji czynności
Opis struktury
projektu Plan przebiegu
kooperacyjnej
3. Obliczenie rezerw czasu projektu w czasie
projektu
4. Określenie ścieżki krytycznej projektu
5. Określenie kamieni milowych projektu
Opis pakietów
roboczych
Uczestnicy:
1. Zespół projektowy
2. Użytkownicy
3. Wykonawcy
4. Sponsor
5. Konsultanci i projektanci
Prof. M. Trocki, Zarządzanie projektami 70
Planowanie terminów projektu - problemy
1. Ile czasu potrzeba na wykonanie elementarnych części (czynności,
pakietów roboczych) projektu?
2. Jaki jest możliwy termin zakooczenia projektu, a jaki konieczny
termin rozpoczęcia projektu?
3. Jakie powinny byd terminy rozpoczęcia i zakooczenia czynności
projektu?
4. Jakie występują w projekcie rezerwy czasu?
5. Jaka jest ścieżka krytyczna projektu?
6. Jakie są kamienie milowe projektu?
Prof. M. Trocki, Zarządzanie projektami 71
Przykład wykresu sieciowego projektu typu AOA
(czynnośd łuk)
5. Montaż
stolarki
1. Budowa 4. Budowa
2. Budowa 3. Budowa 7. Tynkowanie i 8. Prace
fundamentów i poddasza i
parteru piętra malowanie wykończeniowe
piwnicy dachu
6. Instalacje
Prof. M. Trocki, Zarządzanie projektami 72
Przykład wykresu sieciowego projektu typu AON
(czynnośd węzeł)
5. Montaż
stolarki
1. Budowa 4. Budowa
2. Budowa 3. Budowa 7. Tynkowanie 8. Prace
fundamentów poddasza i
parteru piętra i malowanie wykończeniowe
i piwnicy dachu
6. Instalacje
Prof. M. Trocki, Zarządzanie projektami 73
Podstawy zarządzania projektami
Planowanie terminów projektu techniką CPM- przykład
5
5. Montaż stolarki
11 14
2
3
1. Budowa
2. Budowa 3. Budowa 4. Budowa 7. Tynkowanie i 8. Prace
fundamentów
parteru piętra poddasza i malowanie wykończeniowe
i piwnicy
dachu
1 2 3 4 6 7 8
0 0 2 2 6 6 9 9 14 14 16 16 17 17
5
4 3 2 1
2
0 0 0 0 0 0 0
6. Instalacje
4
Prof. M. Trocki, Zarządzanie projektami 74
Harmonogram (wykres Gantta) projektu
Czas
Lp. Czynności
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18
1. Budowa fundamentów
2. Budowa parteru
3. Budowa piętra
4. Budowa poddasza i dachu
5. Montaż stolarki
6. Instalacje
7. Tynkowanie i malowanie
8. Prace porządkowe
Prof. M. Trocki, Zarządzanie projektami 75
Techniki planowania terminów projektów
Struktura projektu
Kooperacyjna
Hierarchiczna
zdeterminowana stochastyczna
Czynności projektu
l Technika LOB
l Harmonogramy
(wykresy Gantta)
l Technika
drzewa
l Technika sieciowa
Zdeterminowane
zależności
CPM
l PATTERN
l Technika sieciowa
MPM
l CPE
l Technika
l Technika sieciowa l Technika
Stochastyczne drzewa
PERT sieciowa GERT
decyzyjnego
Prof. M. Trocki, Zarządzanie projektami 76
Planowanie zasobów projektu schemat etapu
Planowanie zasobów projektu
Przebieg:
1. Określenie zapotrzebowania projektu na
poszczególne zasoby
2. Planowanie zasobów ludzkich i materialnych Plan zasobów
Plan przebiegu
projektu projektu
projektu w czasie
3. Planowanie kosztów projektu Budżet projektu
4. Planowanie finansowania projektu
5. Budżetowanie projektu
Uczestnicy:
1. Zespół projektowy
2. Użytkownicy
3. Wykonawcy
4. Sponsor
5. Konsultanci i projektanci
Prof. M. Trocki, Zarządzanie projektami 77
Planowanie zasobów projektu - problemy
1. Jakie zasoby są potrzebne do realizacji poszczególnych czynności
(pakietów roboczych) projektu?
2. Jakie koszty realizacji poszczególnych czynności wynikają z tego
zapotrzebowania?
3. Jakie jest łączne zapotrzebowanie na zasoby i jakie są łączne koszty
realizacji projektu w trakcie jego przebiegu?
4. Czy respektowane są limity dysponowanych zasobów?
5. Jeśli nie, to jak należy wyrównad zużycie zasobów?
6. Jaki to będzie miało wpływ na przebieg projektu?
7. Jakie koszty projektu należy przewidzied?
8. Jakie będą zródła finansowania projektu?
9. Jaki powinien byd budżet projektu?
Prof. M. Trocki, Zarządzanie projektami 78
Zasoby projektów
Rodzaje
zasobów
Zasoby Zasoby Zasoby
materialne ludzkie nominalne
materiały,
środki
wykonawcy
surowce,
finansowe
półprodukty
wyposażenie kierownicy,
trwałe specjaliści
wyposażenie
ruchome
Prof. M. Trocki, Zarządzanie projektami 79
Planowanie wykorzystania zasobów
Zasoby Zasoby
Limit zasobów Limit zasobów
0 1 2 3 4 5 6 7
0 1 2 3 4 5 6 7
Czas Czas
a) Zapotrzebowanie na zasoby
b) Wyrównanie wykorzystania zasobów
Prof. M. Trocki, Zarządzanie projektami 80
Wyrównywanie zasobów
c) Wyrównanie
a) Brak wyrównania b) Wyrównanie
zorientowane na
zorientowane na
limit zasobów
termin
LICZBA LICZBA LICZBA
PRACOWNIKÓW PRACOWNIKÓW PRACOWNIKÓW
C2 C4 C2 C2
C4
C4
C1 C1 C1
C3 C5 C3 C5 C3 C5
TERMINY TERMINY TERMINY
yródło: J. Hoecke, Projektphasen und -lebenszyklus, s. 223
Prof. M. Trocki, Zarządzanie projektami 81
Kamienie milowe projektu
Kamienie milowe projektu są to punkty kontrolne i koordynacyjne
projektu posiadające szczególne znaczenie dla sprawności jego przebiegu i
skuteczności jego rezultatów
Kamienie milowe dotyczą zazwyczaj:
" terminów rozpoczęcia i zakooczenia działao związanych z
ważnymi rezultatami: całego projektu, faz projektu, projektów
cząstkowych, pakietów roboczych
" terminów testowania i przekazania odbioru: sprzętu,
dokumentacji, oprogramowania
" punktów połączeo z innymi projektami
" terminów kontroli: wymagao, realizacji ważnych zadao,
rezultatów koocowych
" rozliczenia projektu
Prof. M. Trocki, Zarządzanie projektami 82
Organizacja wykonawstwa projektu schemat etapu
Organizowanie wykonawstwa projektu
Przebieg:
1. Pozyskanie środków finansowych na
realizację projektu
2. Podział zadań z zakresu wykonawstwa Projekt gotowy do
projektu rozpoczęcia
Plan przebiegu
3. Poszukiwanie podwykonawców i wykonawstwa
projektu w czasie
dostawców projektu
Plan zasobów
4. Kontraktowanie usług i dostaw
projektu
Budżet projektu
Uczestnicy:
1. Zespół projektowy
2. Potencjalni wykonawcy i dostawcy
3. Użytkownicy
4. Sponsor
5. Specjaliści wewnętrzni i konsultanci
Prof. M. Trocki, Zarządzanie projektami 83
Organizowanie wykonawstwa projektu - problemy
1. Skąd i na jakich warunkach można pozyskad środki finansowe na realizację
projektu?
2. Kto może i powinien byd wykonawcą, podwykonawcą i dostawcą projektu; jak
ich pozyskad?
3. Jakie warunki współpracy mogą byd motywujące dla podwykonawców i
wykonawców?
4. Jak należy negocjowad kontrakty z podwykonawcami i dostawcami i zarządzad
nimi?
5. Jakie inne jeszcze rozwiązania są potrzebne dla rozpoczęcia wykonawstwa
projektu?
6. W którym momencie można uznad przygotowanie do wykonawstwa projektu
za zakooczone?
Prof. M. Trocki, Zarządzanie projektami 84
Wykonawstwo projektu schemat etapu
Wykonawstwo projektu
Przebieg:
1. Analiza dokumentacji wykonawczej
Opis (projekt)
2. Prace przygotowawcze
rezultatu projektu
Zamierzony rezultat
3. Prace zasadnicze
Plan terminów
(obiekt) projektu
4. Prace wykończeniowe
projektu
Plan zasobów
Uczestnicy:
Efekty dodatkowe
projektu
1. Wykonawcy
realizacji projektu
Budżet projektu
2. Podwykonawcy
Organizacja
3. Dostawcy
wykonawstwa
3. Zespół projektowy
projektu
4. Użytkownicy
5. Sponsor
Prof. M. Trocki, Zarządzanie projektami 85
Wykonawstwo projektu - problemy
1. Jak osiągnąd zamierzony rezultat (obiekt) projektu zgodnie z
dokumentacją projektową?
2. Jak zrealizowad projekt zgodnie z planem jego przebiegu?
3. Jak utrzymad wydatki w zgodzie z budżetem?
4. Jak optymalnie wykorzystad organizację projektową?
5. Jak skutecznie reagowad na zakłócenia i zmiany
wykonawstwa?
Prof. M. Trocki, Zarządzanie projektami 86
Sterowanie wykonawstwem projektu
(kontrola i koordynacja)
Sterowanie wykonawstwem projektu
(kontrola i koordynacja)
Opis (projekt)
Przebieg:
rezultatu projektu
1. Kontrola i koordynacja jakości projektu
Plan terminów
2. Kontrola i koordynacja terminów projektu
projektu
3. Kontrola i koordynacja zużycia zasobów projektu
Działania
Plan zasobów
4. Kontrola i koordynacja podwykonawstwa i dostaw
korygujące
projektu
5. Kontrola i koordynacja pracy zespołu projektowego
6. Kontrola i koordynacja kosztów (budżetu) projektu
Budżet projektu
Organizacja
Uczestnicy:
wykonawstwa
1. Zespół projektowy
projektu
2. Wykonawcy
Monitoring
3. Podwykonawcy i dostawcy
wykonawstwa
3. Użytkownicy
projektu
4. Sponsor
5. Specjaliści wewnętrzni i konsultanci
Prof. M. Trocki, Zarządzanie projektami 87
Sterowanie wykonawstwem projektu - problemy
1. Jaki jest status realizacji projektu?
2. Jakie występują problemy?
3. Jakie są postępy i osiągnięcia?
4. Jak przebiega projekt w czasie w stosunku do planu terminów?
5. Jak przebiega zużycie zasobów w stosunku do planu?
6. Jak przebiega realizacja budżetu projektu?
7. Czy zespół projektowy pracuje prawidłowo?
8. Jakie interwencje należy podjąd, aby projekt mógł byd zrealizowany
zgodnie z planami?
9. Czy konieczna jest zmiana planów?
10. Jakie negatywne skutki zagrażają projektowi?
11. Co trzeba zrobid, aby zapobiec takim skutkom w przyszłości?
Prof. M. Trocki, Zarządzanie projektami 88
Cykl sterowania wykonawstwem projektu
Założenia
Plany:
- struktury
- terminów
- zasobów
- budżet
Opracowanie i
Śledzenie
wprowadzenie
przebiegu i
korekt planów
rezultatów projektu
projektów
Wykonawstwo
projektu
Opracowanie i Porównanie stanu
wdrożenie istniejącego
interwencji projektu z planami
Interpretacja
odchyleń i
stwierdzenie
konieczności
interwencji
Prof. M. Trocki, Zarządzanie projektami 89
Zamknięcie projektu schemat etapu
Zamknięcie projektu
Przebieg:
1. Odbiór projektu przez zamawiającego
2. Rozliczenie projektu
3. Opracowanie dokumentacji eksploatacyjnej
4. Szkolenie użytkowników
Rezultat (obiekt) Zaspokojenie
5. Inne działania wspomagające użytkowników
projektu potrzeby
6. Opracowanie raportu z realizacji projektu
7. Podjęcie decyzji o zakończeniu projektu
8. Rozwiązanie zespołu projektowego
Efekty dodatkowe
realizacji projektu
Uczestnicy:
1. Zespół projektowy
2. Wykonawcy
3. Podwykonawcy i dostawcy
3. Użytkownicy
4. Sponsor
5. Specjaliści wewnętrzni i konsultanci
Prof. M. Trocki, Zarządzanie projektami 90
Zamknięcie projektu - problemy
1. Czy projekt może byd odebrany przez zleceniodawcę?
2. Jak rozliczyd projekt ze zleceniodawcą, wykonawcami i dostawcami?
3. Jakiego wsparcia należy udzielid użytkownikom projektu i na jakich
zasadach?
4. Jaką dokumentację eksploatacyjną należy sporządzid?
5. Kogo i jak należy przeszkolid?
6. Jak należy opracowad doświadczenia realizacji projektu?
7. Jaka i w jakiej formie obowiązuje odpowiedzialnośd za rezultaty projektu?
8. Jak wynagrodzid zespół projektowy i czy można go wykorzystad w
następnych projektach?
Prof. M. Trocki, Zarządzanie projektami 91
Funkcjonalne dziedziny zarządzania projektami
Każdy projekt:
" obejmuje specyficzny zakres działań (zarządzanie zakresem)
" przebiega w czasie (zarządzanie czasem)
" zużywa zasoby (zarządzanie zasobami)
" generuje koszty (zarządzanie kosztami)
" dąży do wysokiej jakości rezultatu (zarządzanie jakością)
" związany jest z ryzykiem (zarządzanie ryzykiem)
" wymaga sprawnej wymiany informacji (zarządzanie
komunikacją)
" wymaga współpracy z dostawcami i podwykonawcami
(zarządzanie kontraktami)
" obejmuje złożony zbiór działań (zarządzanie integracją)
Prof. M. Trocki, Zarządzanie projektami 92
Macierz problematyki zarządzania projektami
Etapy
Dziedziny
funkcjonalne
Zarządzanie zakresem
Zarządzanie czasem
Zarządzanie zasobami
Zarządzanie kosztami
Zarządzanie jakością
Zarządzanie ryzykiem
Zarządzanie komunikacją
Zarządzanie kontraktami
Zarządzanie integracją
Prof. M. Trocki, Zarządzanie projektami
wykonawstwem
Organizowanie
Organizowanie
wykonawstwa
Definiowanie
Planowanie
Planowanie
Planowanie
Zamknięcie
Inicjowanie
Sterowanie
terminów
struktury
zasobów
zespołu
Miejsce organizacji projektowej w zarządzaniu
projektami
Przebieg
projektu
Zarządzanie
projektami
Zespół
Organizacja
projektowy
projektowa
Prof. M. Trocki, Zarządzanie projektami 94
Problem organizacji projektowej
Główny problem organizacji projektowej: skuteczne i efektywne
współdziałanie struktury organizacji i struktury projektu
Dynamiczna struktura projektu
Statyczna struktura organizacji
Prof. M. Trocki, Zarządzanie projektami 95
Porównanie struktury organizacji i struktury
projektu
Struktury Struktura organizacji Struktura projektu
Struktury
Kryteria
Kryteria
Cel Harmonizacja powtarzalnych Harmonizacja niepowtarzalnych zadań
zadań (funkcji) organizacji złożonego przedsięwzięcia
Rodzaj Organizacja statyczna Organizacja dynamiczna
Złożoność zadań Średnia Wysoka
Trwałość Względnie trwała Nietrwała, ograniczona w czasie
Uczestnicy Trwale i w pełni związani Związani czasowo i ew. częściowo
Kompetencje Średnie, standardowe Wysokie, specjalistyczne
fachowe
Ryzyko Średnie Wysokie
Finansowanie Podmiotowe Przedmiotowe
Prof. M. Trocki, Zarządzanie projektami
Typowe formy organizacji projektowej
Projektowa organizacja
sieciowa
Konsorcjalna organizacja projektowa
Zewnętrzna organizacja projektu
Spółka-córka projektowa
Czysta organizacja projektowa
Projektowa organizacja macierzowa
Organizacja projektu w strukturze sztabowo-liniowej
Organizacja projektu w strukturze liniowej
Mała Autonomiczność organizacji projektu Duża
Złożoność i innowacyjność projektu
Prof. M. Trocki, Zarządzanie projektami 97
Znaczenie i specjalizacja projektu
Pozycja organizacji projektu w odniesieniu do organizacji
Niska wysoka
Organizacja projektu w strukturze liniowej
wyodrębnionej funkcjonalnie
Naczelne
Kierownictwo
Dział Dział Dział Dział Dział Dział
Planowania Organizacji Kadr Kontroli Finansów Marketingu
Pion Pion Pion Pion
1 1
Badań i Rozwoju Zaopatrzenia Produkcji Zbytu
Dział Dział Analiz Wydział Dział Analiz
1
2
Konstrukcyjny Zaopatrzenia Prefabrykatów Sprzedaży
Dział Dział Wydział Pro- Dział
2
1,5
Technologiczny Zakupów dukcji Części Sprzedaży
Magazyn Wydział Dział
3
Prototypownia 2,5
Zaopatrzeniowy Montażu Logistyki
Projekt A Projekt B
Oznaczenia:
98
- kierownicy zespołów projektowych
Prof. M. Trocki, Zarządzanie projektami
- członkowie zespołów projektowych
Organizacja projektu w strukturze liniowej
wyodrębnionej przedmiotowo
Naczelne
Kierownictwo
Dział Dział Dział Dział Dział Dział
Planowania Organizacji Kadr Kontroli Finansów Marketingu
Zakład Zakład Zakład
1 1
Nadwozia Silników i Przekładni Osprzętu
Dział Techniczny- Dział Techniczny- Dział Techniczny-
3 1,5
Badań i Rozwoju Badań i Rozwoju Badań i Rozwoju
Dział Handlowy- Dział Handlowy- Dział Handlowy-
1,5 2
Zaopatrzenia i Zbytu Zaopatrzenia i Zbytu Zaopatrzenia i Zbytu
Wydział Wydział Wydział
3 1,5
Produkcyjny Produkcyjny Produkcyjny
Projekt C Projekt D
Oznaczenia:
99
- kierownicy zespołów projektowych
Prof. M. Trocki, Zarządzanie projektami
- członkowie zespołów projektowych
Organizacja projektu w strukturze liniowo-sztabowej
Naczelne
Kierownictwo
Kierownictwo
projektu A
1
Wsparcie projektu A
Dział Dział Dział Dział Dział Dział
Planowania Organizacji Kadr Kontroli Finansów Marketingu
Pion Pion Pion Pion
1 1 1 1
Badań i Rozwoju Zaopatrzenia Produkcji Zbytu
Dział Dział Analiz Wydział Dział Analiz
1,5
Konstrukcyjny Zaopatrzenia2 Prefabrykatów Sprzedaży
Dział Dział Wydział Pro- Dział
1 1 3
3
Technologiczny Zakupów dukcji Części Sprzedaży
Magazyn Wydział Dział
Prototypownia 2 2
Zaopatrzeniowy Montażu Logistyki
Podprojekt A1 Podprojekt A4
Podprojekt A3
Podprojekt A2
Oznaczenia
100
- kierownicy zespołów projektowych
Prof. M. Trocki, Zarządzanie projektami
- członkowie zespołów projektowych
Projektowa organizacja macierzowa słaba
Naczelne
Kierownictwo
Dział Dział Dział Dział Dział Dział
Planowania Organizacji Kadr Kontroli Finansów Marketingu
Pion Pion Pion Pion
Badań i Rozwoju Zaopatrzenia Produkcji Zbytu
Projekt A
3 2 1 2
1
Projekt B
1 2 1
1
Projekt C
1 3
1
koordynacja funkcjonalna
Oznaczenia:
101
- kierownicy zespołów projektowych
Prof. M. Trocki, Zarządzanie projektami
- członkowie zespołów projektowych
koordynacja projektowa
Projektowa organizacja macierzowa silna
Naczelne
Kierownictwo
Projekt A Projekt B Projekt C Projekt N
1 1 1 1
Zespół Prawny 1,5
0,5
Zespół Finansowy 3 1,5
Zespół Zarządzania 2,5 1 3,5 2
Zespół Informatyki 1 2 1,5 3,5
Komórki obsługi/wsparcia
- planowanie
0,5 2 3
- organizacja 1,5
- kadry
- finanse itd.
Oznaczenia:
- kierownicy zespołów projektowych
Prof. M. Trocki, Zarządzanie projektami 102
- członkowie zespołów projektowych
Czysta organizacja projektowa
Naczelne
Kierownictwo
Dział Dział Dział Dział Dział Dział
Planowania Organizacji Kadr Kontroli Finansów Marketingu
Pion Pion Pion Pion Kierownictwo
Badań i Rozwoju Zaopatrzenia Produkcji Zbytu Projektu X
1 2 3 2
Komórki obsługi/wsparcia
1 1 1
5 7 6
Zespoły zadaniowe
Struktura organizacji
Struktura organizacji / instytucji
projektu
Oznaczenia
- kierownicy zespołów projektowych
Prof. M. Trocki, Zarządzanie projektami 103
- członkowie zespołów projektowych
Spółka-córka projektowa
Organizacja macierzysta
(spółka-matka)
Ewentualnie
Ewentualnie
Nadzór
inwestorzy strategiczni
inwestorzy finansowi
Umowy właścicielski
Kierownictwo
spółki-córki
Kierownictwo Projektu
Komórki obsługi/wsparcia
1 1 1
7 9 5
Zespoły zadaniowe
Oznaczenia
- kierownicy zespołów projektowych
:
Prof. M. Trocki, Zarządzanie projektami 104
- członkowie zespołów projektowych
Zewnętrzna organizacja projektu
Umowa o wykonanie projektu X
Naczelne Naczelne
Współdziałanie
kierownictwo kierownictwo
strategiczne
Komitet Sterujący
Współdziałanie
taktyczne
Kierownik
1
Komisje problemowe Projektu X
Współdziałanie
1 1 1 1 1
operatywne
3 4
2 7 5
Zespoły wykonawcze
Zespoły projektowe
Organizacja / instytucja
Organizacja / instytucja
zlecająca projekt
wykonująca projekt
Oznaczenia
- kierownicy zespołów projektowych
:
Prof. M. Trocki, Zarządzanie projektami 105
- członkowie zespołów projektowych
Konsorcjalna organizacja projektowa
Zleceniodawca
Zgromadzenie
konsorcjalne
Prezesi firm A B C D
E
Główny
zleceniobiorca /
wykonawca
Firma A
Firma B Firma C Firma D Firma E
Oznaczenia
- kierownicy zespołów projektowych
:
Prof. M. Trocki, Zarządzanie projektami 106
- członkowie zespołów projektowych
Projektowa organizacja sieciowa
Dostawcy Dostawcy skóry Inni dostawcy
3
drewna
1
1
Projekt
Kierownik projektu
Salony meblowe
wprowadzenia na
5 1
rynek nowego
modelu fotela
Firmy doradcze Projektant Firma
2 1
meblarska
3
Oznaczenia:
- kierownik projektu yródło: wg E. Larson, Project Management Structures, w pracy zbiorowej pod red. P.W.G. Morrisa,
- uczestnicy projektu J.K. Pinto, The Wiley to Managing Project, John Wiley and Sons, Hoboken 2004
Prof. M. Trocki, Zarządzanie projektami 107
Dojrzałośd projektowa organizacji
Dojrzałość projektowa organizacji jest to stan rozwoju organizacji w zakresie
stosowania profesjonalnych metod zarządzania projektami
2 3 4 5
1
Organizacja niedojrzała Organizacja dojrzała
- spontaniczne działanie - planowe działania
- improwizowane procesy - zdefiniowane procesy
- brak jasnego podziału zadań i - jasny podział zadań i
odpowiedzialności odpowiedzialności
- przekroczenia budżetów - dyscyplina budżetowa
- opóznienia - terminowość
- zastrzeżenia co do jakości - wymagana jakość
108
Prof. M. Trocki, Zarządzanie projektami 108
Modele dojrzałości projektowej
Modele dojrzałości projektowej są to modele badania organizacji pod względem jej
dojrzałości projektowej obejmujące:
" rejestrację stanu obecnego,
" krytyczną analizę i ocenę tego stanu,
" określenie przedsięwzięć wspomagających osiągnięcie zamierzonego
poziomu dojrzałości.
Korzyści zastosowania modeli dojrzałości projektowej to głównie:
" śledzenie stanu i rozwoju zdolności organizacji do realizacji projektów,
" znajomość możliwości i ograniczeń realizacji projektów określonego rodzaju w
organizacji,
" znajomość najlepszych narzędzi i praktyk zarządzania projektami w
organizacji,
" dobór narzędzi i technik zarządzania projektami odpowiedni do poziomu
dojrzałości organizacji,
" możliwość wyznaczenia pożądanego stanu dojrzałości projektowej organizacji
i sposobów jego osiągnięcia,
" prestiż i wiarygodność.
109
Prof. M. Trocki, Zarządzanie projektami 109
Poziomy dojrzałości projektowej wg H. Kerzner a
5. Ciągłe
doskonalenie
4. Analiza
porównawcza
(Benchmarking)
3. Jedna metodyka
2. Wspólne procesy
1. Wspólny język
yródło: Kerzner H., Strategic Planning for Project Management Using a Project Management Maturity Model, John Wiley 2001, s.42
110
Prof. M. Trocki, Zarządzanie projektami 110
e
i
n
e
l
a
n
o
k
s
w
o
ó
s
D
e
c
o
r
p
a
l
o
r
t
n
o
w
K
ó
s
e
c
o
r
p
e
i
n
a
w
o
i
n
i
f
w
e
ó
s
D
e
c
o
r
p
a
z
d
e
i
a
W
w
o
w
a
t
s
d
o
p
Wyniki badao dojrzałości projektowej
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5
Poziomy dojrzałości
yródło: Dye, L.D. and Pennypacker, J.S, Center for Business Practices
111
Prof. M. Trocki, Zarządzanie projektami 111
Odsetek organizacji
Obszary problemowe zarządzania projektami
Przebieg
Problemy i
rozwiązania
funkcjonalne
(jak powinna
przebiegać
realizacja projektu)
Środki
Wykonawcy
Organizacja
Metody i techniki
Problemy i rozwiązania
Problemy i rozwiązania
zarządzania
personalne
instytucjonalne
projektami
(jak należy kierować
(jak powinna być
zespołem ludzi
zorganizowana realizacja
zaangażowanych
projektu)
w realizację projektu)
Prof. M. Trocki, Zarządzanie projektami 112
Struktura wspomagania metodycznego
zarządzania projektami
Normy
Kanony wiedzy
Metodyki uniwersalne,
modele dojrzałości projektowej
Zestawy kompetencji
Metodyki branżowe i firmowe,
metody i techniki, programy
Podręczniki, publikacje fachowe, materiały
szkoleniowe itp.
Prof. M. Trocki, Zarządzanie projektami 113
Wspomaganie metodyczne zarządzania projektami
Metodyki
ISO 10006 PMBoK
Normy
BS 6070 PRINCE2
Przebieg
DIN 699000-05 PCM
projektu
APM
Zestawy
P2M
kompetencji
Modele
ICB
dojrzałości
Projekt
PMCDF
CMMI
NSCPM
Uczestnicy Organizacja
PMMM
projektu projektowa
ECITB OPM3
P2MM
Prof. M. Trocki, Zarządzanie projektami 114
Uniwersalne metodyki zarządzania projektami
PMBoK: Project Management Body of Knowledge - metodyka zarządzania
projektami opracowana przez PMI (Project Management Institute)
PRINCE2: Projects in Controlled Environments - metodyka zarządzania
projektami opracowana przez APMG (The Association for Project
Management Group)
PCM: Project Cycle Management- metodyka zarządzania projektami
opracowana dla projektów rozwojowych i europejskich
Prof. M. Trocki, Zarządzanie projektami 115
Modele dojrzałości projektowej organizacji
CMMI: Capability maturity Model Integration- model opracowany przez SEI
(Software Engineering Institute) dla poprawy procesów opracowania i
wdrażania oprogramowania
PMMM: Project Management Maturity Model - model opracowany przez
H. Kerzner a jako uogólnienie modelu CMMI dla wszystkich rodzajów
projektów
OPM3: Organizational Project Management Maturity Model- model
opracowany przez PMI (Project Management Institute) jako uzupełnienie
metodyki PMBoK
P2MM: PRINCE2 Maturity Model - model opracowany przez APM Group
(The Association for Project Management Group) jako wspomaganie
metodyki PRINCE2
Prof. M. Trocki, Zarządzanie projektami 116
Zestawy kompetencji z zakresu zarządzania
projektami
PMCDF: Project Manager Competency Framework - standard opisujący
kompetencje kierownika projektu opracowany przez PMI (Project
Management Institute)
ICB: IPMA Competence Baseline - zestaw kompetencji wymaganych od
specjalistów zarządzania projektami opracowany przez IPMA (International
Project Management Association)
NCSPM: National Competency Standards for Project Management - zestaw
kompetencji zarządzania projektami opracowany na podstawie PMBoK przez
australijskie stowarzyszenie zarządzania projektami
ECITB: Engineering Construction Industrie Training Board - brytyjska
certyfikacja kwalifikacji obejmująca także zarządzanie projektami
Prof. M. Trocki, Zarządzanie projektami 117
Literatura
1. Trocki M., Grucza B., Ogonek K., Zarządzanie projektami, PWE, Warszawa 2003
2. Wachowiak P., Gregorczyk S., Grucza B., Ogonek K., Kierowanie zespołem
projektowym, Difin, Warszawa 2004
3. Trocki M., Organizacja projektowa, Bizzare, Warszawa 2009
Dziękuję za uwagę
Prof. dr hab. Michał Trocki
Prof. M. Trocki, Zarządzanie projektami 118
Wyszukiwarka
Podobne podstrony:
BYT Wzorce projektowe wyklady z 10 i 24 11 20069,10,11 Wytyczne wykonania projektu nr 3MS Project 10 i MS Project Server 10?ektywne zarzadzanie projektem i portfelem projektow pro21ekoncepcje zarządzania, wykład 9, 10, 11slajdy zarzadzanie projektami msmPJU zagadnienia III WLS 10 11Wybrane przepisy IAAF 10 11Elementy struktury organizacyjnej i zarządzanie projektowaniem organizacji1954 10 11 Ad Caeli Reginamzarzadzanie projektami informatycznymi placet10 10 11więcej podobnych podstron