Nowoczesne formy rozwoju pracownika czyli jak poszerzać wiedzę pracowników, rozwijać ich kompetencje i umiejętności niezbędne do wykonywania pracy na obecnym bądz przyszłym stanowisku Według podstawowych zało\eń koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi pracownicy danej organizacji to jej zasób strategiczny. Potencjał, w który nale\y i warto inwestować. Niniejszy artykuł przybli\a idee rozwoju pracownika. Cześć pierwsza poświęcona jest klasycznym metodom nabywania i poszerzania wiedzy, w drugiej omówione zostały nowe, od niedawna stosowane formy rozwoju pracownika. Ludzie to wyjątkowy kapitał organizacji, wart szczególnych zabiegów, zaś inwestycja w zasoby ludzkie mimo, \e z reguły kosztowna, jest wysoce opłacalna. Mo\na nawet powiedzieć, \e rozwój kadr stanowi zasadniczą strategię prze\ycia i rozwoju organizacji. Rozwój pracowników powinien więc być, podstawową wartością zarówno dla organizacji, jak i dla niego samego. 1 Rozwój zasobu pracowniczego zyskuje obecnie coraz większe znaczenie, niezale\nie a mo\e właśnie szczególnie, w czasie spowolnienia gospodarczego. yródłem przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa stać się mo\e zdolność załogi do tworzenia innowacji oraz projektowania i wdra\ania długofalowych zmian rozwoju firmy. Wartością dodaną rozwoju zawodowego, dodatkowym plusem dla lepiej wykształconego pracownika jest zwiększenie jego szans na rynku pracy. Rozwój kadr obejmuje wszystkie działania podejmowane w organizacji, których zadaniem jest wspieranie i realizacja procesu doskonalenia kwalifikacji i motywacji pracowników. Proces ten ma na celu wyposa\enie ich potencjału zawodowego we właściwości niezbędne do wykonywania obecnych i przyszłych zadań. W efekcie przyczynia się on do osiągnięcia celów przedsiębiorstwa i indywidualnych celów pracownika. 2 Powinien sprowadzać się do: identyfikacji cech, potrzeb, aspiracji, celów pracownika, przekazywania informacji o perspektywach i warunkach ich spełnienia w ramach firmy, wreszcie do wzajemnego dostosowania oczekiwań 1 T. Listwan: Kształcenie kadry mened\erskiej firmy. Wrocław 1993, s. 73 2 A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Kraków 1998, s. 24. i mo\liwości obu podmiotów. Działania te winny przybierać konkretne formy, co ilustruje rys. nr 1. Rys. nr 1. Elementy procesu rozwoju kadry w organizacji. yródło: T. Listwan, op. cit., s. 74 Zakres przedmiotowy rozwoju zawodowego wią\e się ściśle z potencjałem pracy, który oznacza pewien zakres mo\liwości, zdolności, sprawności, tkwiący w ludziach, instytucjach, rzeczach.3 W aspekcie jakościowym obejmuje on takie składniki jak: wiedza teoretyczna, umiejętności praktyczne, zdolności, zdrowie i motywację, a w aspekcie ilościowym czas pracy.4 Innymi słowy rozwój zawodowy to wymiar czasu (zarówno poświęconego na naukę, jak i pózniej dzięki zwiększeniu wiedzy zaoszczędzonego) oraz wymiar mo\liwości, zdolności ka\dego człowieka do nabywania wiedzy. Klasyczne formy podnoszenia kwalifikacji pracownika Szeroko rozumiany rozwój zasobów pracy realizuje się przez: - ró\norodne formy szkolenia poszerzające wiedzę, umiejętności i kształtujące zachowania pracowników; - planowanie i realizację indywidualnych karier zawodowych. 5 Przez doskonalenie kadry nale\y rozumieć proces podnoszenia kwalifikacji w celu zwiększenia jej sprawności działania. Z uwagi na to, i\ we współczesnym świecie 3 M. Szymczak: Słownik języka polskiego. Warszawa 1988, s. 854 4 A. Pocztowski, op. cit., s. 25 5 Z. Jasiński: Zarządzanie pracą. Warszawa 1999, s. 145 zmiana jest czymś stałym proces podnoszenia kwalifikacji musi być procesem permanentnym. Proces ten powinien być reakcją na zachodzące i antycypowane zmiany w warunkach działania, ale zarazem czynnikiem zmian. Proces doskonalenia, ze względu na fakt i\ uczestniczy w nim przewa\nie wiele podmiotów, a tak\e ze względu na korzystanie w jego toku z ró\nych form i metod jest przedsięwzięciem zło\onym. Poni\sza grafika przedstawia model podnoszenia sprawności działania kadry kierowniczej. Ma on jednak zastosowanie tak\e do pozostałych poziomów organizacyjnych firmy (pracowników ni\szych szczebli: osób zatrudnionych przy produkcji, specjalistów itd.). Rys. nr 2. Elementy doskonalenia kadry. yródło: T. Listwan, op. cit., s. 83 Formy i metody doskonalenia pracowników powinny być dostosowane do potrzeb konkretnej grupy pracowników, indywidualnego pracownika oraz skali działań i przyjętych w firmie rozwiązań organizacyjnych. Podstawową (najczęściej stosowaną) formą doskonalenia jest szkolenie - obejmuje ono bowiem realizowane w organizacji procesy uczenia, ukierunkowane na uzupełnianie posiadanych kwalifikacji o nowe elementy wiedzy, umiejętności, cech osobowych i zachowań. 6 6 A. Pocztowski, op. cit., s. 100 Wyró\nia się trzy główne rodzaje szkoleń: 1) szkolenie przygotowujące do pracy w danym zawodzie; 2) szkolenie w trakcie pracy (przygotowujące lub rozwijające kwalifikacje do pracy na danym stanowisku); 3) szkolenie słu\ące przekwalifikowaniu pracownika (zmiana stanowiska lub zawodu). Metody on-the-job czyli związane bezpośrednio z miejscem pracy. Choć mają tę zaletę, \e ułatwiają bezpośrednie poznanie wymagań związanych ze stanowiskiem pracy, to posiadają równie\ kilka wad. Są z reguły dość kosztowne oraz rozło\one w czasie. Ich bezpośredniość mo\e okazać się pewnym ograniczeniem, szczególnie, gdy istniejąca praktyka jest wadliwa pracownik powiela błędne lub nieefektywne schematy pracy. Nale\y równie\ wskazać na ograniczenia związane z niewielką elastycznością tych metod - gdy stosowane sposoby działania nie nadą\ają za zachodzącymi zmianami, nie pozwalają równie\ antycypować przyszłych kierunków rozwoju są w du\ym stopniu odtwórcze. Dlatego warto zwrócić uwagę na metody symulacyjne, polegające ogólnie na tworzeniu warunków i sytuacji szkoleniowych zbli\onych do rzeczywistych. Umo\liwiają one równie\ kreowanie sytuacji nowych, mniej rutynowych, pozwalających np. na kształtowanie postaw proinnowacyjnych, określonego typu komunikacji itd. Charakterystycznymi tu metodami doskonalenia są tzw. grupy metod off-the-job , czyli niezwiązane bezpośrednio z miejscem pracy. Nale\ą do nich metody treningowe. Ich wspólną cechą jest uczenie się przez prze\ywanie. Kształtują one ró\ne cechy osobowości (postawy) i umiejętności, dotyczące wra\liwości, interakcji i komunikowania się. Ogólnie biorąc, metody symulacyjne są nastawione na doskonalenie jednostek.7 7 T. Listwan, op. cit., s. 85 Tabela nr 2. Metody doskonalenia pracownika w oderwaniu od pracy (off-the-job). Metody Zastosowanie Zalety Wady doskonalenia Skoncentrowane, Pasywność, ewentualne Przekazanie informacji, Wykłady systematyczne trudności z demonstracja przekazywanie wiedzy zapamiętywaniem Czasochłonność, Rozmowa Opracowanie materiału Aktywizacja dostosowana ewentualna aktywność nauczająca w postaci dialogu do tematyki szkoleń małej liczby uczestników Analiza problemu i jego Studia rozwiązanie na Aktywizuje związki Kosztowność przypadków praktycznym przykładzie, z praktyką (przygotowanie) zastosowanie teorii Związek z praktyką, Kosztowność Sytuacje problemowe aktywizujące, (przygotowanie), Gry z sekwencyjnym natychmiastowe sytuacje, gry według planistyczne rozwiązywaniem sprzę\enie zwrotne skonstruowanych modeli w kwestii wyników - schematyczność Aktywizujące powiązanie Wysokie wymagania Obszar ról społecznych, Odgrywanie ról z zachowaniem wobec trenerów, umiejętności społeczne i postawami czasochłonność Brak dialogu, kosztowne Nauczanie Zabezpieczenie wiedzy Szybie uczenie się, łatwość wyprodukowanie programowane faktograficznej powtarzania, aktywność materiałów (starzenie się) Niebezpieczeństwo Jak w przypadku Trening wyrządzania szkód w odgrywania ról i dynamiki Mo\liwy rozwój osobowości osobowości, wysokie diagnostyki zachowań grupy wymagania w stosunku (własnych) do trenerów Rozwiązywanie nowych Rozwiązywanie problemów sytuacji praktycznych, Du\e przedsiębiorstwa Action learning (zle strukturalizowane tak\e przez powracający problem problemy) doświadczonych kierowników yródło: T. Listwan, op. cit., s. 85 Program szkoleniowy oprócz klasycznych szkoleń wewnętrznych oraz zewnętrznych mo\e obejmować inne formy doskonalenia pracowników: - rotacja zadań, - szkolenie w trakcie pracy, - coaching & . Nowoczesne formy podnoszenia kwalifikacji pracownika Zarówno teoretycy jak i praktycy zarządzania zasobami ludzkimi (ZZL) wskazują, obok kompetencji zawodowych na wartość kompetencji społecznych. Odnoszą się one do umiejętności budowania i utrzymywania relacji międzyludzkich. W wyniku przeprowadzonych w ponad 100 przedsiębiorstwach badaniach8, stwierdzono, \e do najbardziej po\ądanych kompetencji nale\ą: - zdolności komunikacyjne, - orientacja na osiągnięcia, - praca zespołowa, - przywództwo, - skupienie się na kliencie, - elastyczność, - stymulowanie rozwoju innych. Proces doskonalenia mo\na traktować jako część systemu motywacyjnego w firmie. Pracownicy często traktują szkolenie jako nagrodę lub szansę rozwoju zawodowego. Ciągłe doskonalenie kwalifikacji jest równie\ zadaniem dla pracownika, który poprzez własny rozwój ma wspierać działanie firmy.9 Warto zwrócić uwagę na fakt, i\ coraz więcej specjalistów zajmujących się rozwojem organizacji i ich pracowników wskazuje na konieczność ciągłego podnoszenia kwalifikacji, w tym równie\ poprzez samokształcenie. Przedstawione poni\ej metody stymulowania rozwoju pracownika kładą silny nacisk na relacje interpersonalne i kształtowanie kompetencji społecznych. Pozwalają jednak\e podnosić równie\ umiejętności zawodowe. Do najpowszechniej stosowanych nowoczesnych metod doskonalenia pracowników nale\ą: Coaching To indywidualne doskonalenie pracownika, przez osobę z doświadczeniem i wiedzą czyli coacha. Najczęściej jest to pracownik z tego samego działu, czasem bezpośredni przeło\ony. Metoda ta jest bardzo efektywna ze względu na bliski kontakt opiekuna i osoby szkolonej. Jednak często trudna do zastosowania z powodu czasu, jaki opiekun musi poświęcić na rozmowy i obserwację szkolonego.10 8 czasopismo Competency 1996r., za Okoń W.: Analiza posiadanych kompetencji zawodowych. WSAP Szczecin 9 A. Kozińska, Doskonalenie pracowników. Personel od A do Z. Wiedza i Praktyka , marzec 2001, D 03/003 10 Ibidem, s. D 03/012 Polega na pracy trenera (polskie określenie dla coacha) z pracownikiem nad rozwojem umiejętności i kompetencji zawodowych i społecznych tego ostatniego. Niejako przy okazji, zwiększeniu ulega motywacja pracownika, wzrost jego zaanga\owania i poczucia odpowiedzialności za firmę i jej wyniki. Coaching jest partnerską relacją, w której coach pomaga swojemu podopiecznemu w osiągnięciu upragnionych sukcesów w \yciu osobistym i zawodowym. Cele te powinny być wskazane przez pracownika ale jednocześnie uzgodnione z coachem. To on prowadzi, motywuje i inspiruje swojego ucznia tak, by mógł on dokonywać pozytywnych zmian w swoim \yciu. Wprowadzenie coachingu umo\liwia osobom trenowanym dać z siebie to co najlepsze, uczyć się i rozwijać w sposób z ich wolą. Definicje coacha uznane przez ICF (International Coaching Federation Międzynarodową Federację Coachów - www.coachfederation.org): " Coach pomaga jednostkom i organizacjom, aby rozwijały się szybciej i osiągały bardziej satysfakcjonujące rezultaty. " Coach koncentruje się na celach, które wybiera jego podopieczny. " Coach dostosowuje się do indywidualnych potrzeb podopiecznego. " Coach wyłania rozwiązania i strategie z informacji pochodzących od pracownika. " Coach zapewnia świe\ą perspektywę. " Coach pomaga podopiecznemu w budowaniu jego naturalnej siły. " Coaching zaczyna się od pomysłu, \e to pracownik jest twórczy i pełen zasobów. " Coaching zaczyna się od pomysłu, \e pracownik czyli klient pracuje po to, aby osiągnąć te cele, które chce osiągnąć. " Siła coachingu wynika ze związku pomiędzy coachem i klientem. Zadaniem coacha jest pomoc w osiągnięciu równowagi pomiędzy \yciem osobistym a zawodowym, pomoc w zmianie tego, co warte jest zmiany. Celem tych wszystkich działań jest wzmocnienie podopiecznego, podtrzymanie jego motywacji, siły oraz poznanie tego, co pozwala mu być efektywnym pracownikiem, poznanie samego siebie. Warunki udanego coachingu są w gruncie rzeczy dwa: pracownik ma chęć się rozwijać/zmieniać i jest wolne pole pomiędzy tym, gdzie jest on obecnie, a gdzie zamierza się znalezć. innymi słowy: pracownik dostrzega, \e posiada pewien potencjał który mo\e rozwinąć. Coaching daje poddawanej mu osobie motywację i energię tak, by dostrzegła potencjał swego rozwoju. Jest procesem zorientowanym na działanie, dającym wsparcie w koniecznych zmianach i trudnych sytuacjach podczas drogi zmian. Główne zasady coachingu Coaching powinien być oparty na partnerskiej relacji i budowaniu wzajemnego zaufania pomiędzy trenerem i pracownikiem. Sesje coachingowe (trenerskie) poświęcone powinny być poszukiwaniu tych obszarów aktywności pracownika, których wzmocnienie pozwoli na wzrost, poprawę efektywności równie\ w innych, istotnych dla pracownika i firmy obszarach. Wskazanie tych obszarów powinno wynikać ze wspólnej, twórczej pracy coacha i pracownika, jednak\e inicjatywa nale\y do trenera. Równie\ w trakcie wypełniania codziennych obowiązków zawodowych (czyli poza sesjami) mo\e być prowadzony coaching. Mo\liwość taka występuje szczególnie wtedy, gdy trener dostrzega mo\liwość pomocy pracownikowi w lepszym wykonywaniu zadań zawodowych. Osoba trenera osobistego Kluczowe dla zmiany będą kwalifikacje trenera (coacha) związane z kierowaniem procesami uczenia. Jedną z organizacji coachingowych jest Międzynarodowa Społeczność Coachów (International Coaching Community). Standardy ICC dotyczące kwalifikacji coacha są następujące11: " Coachowie starają się jak najlepiej wykonywać swoją pracę z klientem i wykazywać się podstawowymi kwalifikacjami w coachingu. " Starają się być na bie\ąco w kwestii nowych praktyk biznesowych, technologii, wymogów prawnych i standardów związanych z pracą coacha. " Dbają o rozwój i poszerzanie swoich umiejętności poprzez lekturę, kontakty i szkolenia. 11 http://www.rabacoaching.pl/pl/ICC.html - dostępna 16. lipca 2009r. " Coachowie maja świadomość swoich umiejętności, mocnych stron oraz ograniczeń. Przyjmują taką pracę, która w ich mniemaniu będzie wykonalna w ramach ich kompetencji. " Nie wypowiadają twierdzeń, których nie mogą jednoznacznie potwierdzić. Podobnie nie przypisują sobie umiejętności, referencji lub kwalifikacji, których nie posiadają, jak równie\ nie mogą zezwolić innym, aby za ich wiedzą i w ich imieniu składali podobne deklaracje w formie werbalnej czy te\ pisemnej. Co ciekawe, coaching jest najbardziej zaawansowany w sporcie. Podział coachingu (za: Coaching Institute12): Coaching personalny, \yciowy - nastawiony na rozbudowę sfery wewnętrznej człowieka. Dotyczy celów, postaw i zachowań wynikających z oczekiwań pracownika/ klienta oraz spodziewanych przez niego rezultatów. Coaching zawodowy - związany z rozwojem, karierą. Coaching menad\erski (Executive, Leadership coaching) - praca z kadrą zarządzającą przedsiębiorstw. Słu\y rozwijaniu takich umiejętności jak: komunikacja, negocjacje, zarządzanie zmianami w przedsiębiorstwie, zarządzanie osobistym potencjałem, praca ze stresem. Równie często wzmacnianym obszarem tego rodzaju coachingu jest rozwój umiejętności przywódczych - m.in. wzmacnianie umiejętności nawiązywania i podtrzymywania relacji, budowania autorytetu przy zachowaniu relacji współpracy, rozwijanie umiejętności motywowania. Tego typu oferta, kierowana jest do osób, które ze względu na np. bardzo wysoką pozycję zawodową nie chcą korzystać z klasycznej oferty szkoleniowej. Coaching biznesowy - nastawiony na rozwój biznesu. Coaching grupowy stosowany na przykład w nabywaniu umiejętności rozwiązywania trudnych sytuacji w związkach czy relacjach w środowisku pracy. 12 www.coachinginstitute.biz - dostępna 20.maja 2009r. Korzyści z coachingu: Niektóre z korzyści osobistych coachingu dla pracownika: " większa pewność siebie i wy\szy poziom umiejętności, a co za tym idzie większa produktywność, " rozwój kariery i umocnienie pozycji zawodowej uzyskanie stałej, większej efektywności we wszystkim co robi, " podejmowanie dobrych decyzji pracownik cechuje się większą elastycznością, " szczęśliwsze, bardziej spełnione \ycie dzięki poczuciu zadowolenia z własnej pracy, " poprzez uzyskanie zaufania podnosi się jakość \ycia pracownika, " zwiększa się klarowność celów i wartości, " pracownik ma większą jasność dotyczącą tego, czego chce i co mo\e dać w relacjach; jego relacje są bardziej satysfakcjonujące dla zaanga\owanych w nie stron, " utrzymuje stymulacje intelektualną wynikającą z dyskusji dotyczącej wa\nych pomysłów jest bardziej twórczy uczy się więcej oraz usuwa zahamowania wstrzymujące go przed bardziej efektywną nauką, " stopniowo staje się osobą, którą chce być, staje się wzorem dla innych, " coaching zapewnia potencjał pozwalający pracownikowi na postęp w pracy i zwiększa jego długoterminowe perspektywy. Niektóre z korzyści dla organizacji: " przyczynia się do zwiększenia kultury w przedsiębiorstwie i podniesienia morale pracowników usprawnia pracę zespołową, " coaching podnosi kwalifikacje kluczowych pracowników i oszczędza firmie: 1/ kosztów kursów i szkoleń, 2/ spadku produktywności, " pomaga ludziom osiągać szczyty ich osobistych mo\liwości i w ten sposób pomaga firmom osiągać najlepsze rezultaty zapewniając większą skuteczność długoterminowych inwestycji. " zastosowanie coachingu wskazuje na zaanga\owanie się firmy w rozwój pracowników co jest długofalową inwestycją w wysoką efektywność. Kiedy warto sięgnąć po coaching? Szczególnie w sytuacji gdy rozwój strategicznego zasobu organizacji jakim są jej pracownicy jest wartością firmy. Stosuje się go często tak\e w przypadku: " braku wystarczających umiejętności przywódczych oraz interpersonalnych kadry, odpowiadających oczekiwaniom organizacji i pozwalających na utrzymanie zaanga\owania pracowników, " niepowodzenia w tworzeniu zespołu, problemów z morale pracowników w organizacji, " braku informacji zwrotnych dotyczących podejmowanych działań (na przykład ich skuteczności i adekwatności), " wsparcia procesu wprowadzania zmian i zarządzania zmianami w organizacji, " wzmocnienia i większego ukierunkowania efektu cykli szkoleniowych w organizacji, lub jako alternatywa dla nich, gdy pracownik nie mo\e w nich uczestniczyć (patrz: executive coaching), " doraznych potrzeb: perswazyjne przemówienie, strategia negocjacyjna itp. Powy\szy katalog nie jest zamknięty zastosowanie metody coachingu wynikać mo\e z wielu innych potrzeb, zgodnych z oczekiwaniami organizacji, jak i samego zainteresowanego. Inne formy wspomagania rozwoju: Mentoring starszy, doświadczony kolega udziela rad. Demonstrowane przez niego zachowania stanowią wzorzec do naśladowania. Szersze omówienie w dalszej części opracowania. Doradztwo praca z klientem nie usatysfakcjonowanym swoim \yciem (lub efektami swoich działań zawodowych), potrzebującym przewodnictwa i porady. Terapia praca z klientem, który potrzebuje usunięcia psychologicznych lub fizycznych symptomów. Consulting konsultant zapewnia ekspertyzę i rozwiązuje problemy biznesowe lub pomaga w rozwoju biznesu jako całości. Praca raczej z organizacjami lub ich poszczególnymi częściami, ni\ z jednostkami je tworzącymi. Nauczanie przekazywanie wiedzy przez nauczyciela uczniowi. Coaching jako narzędzie zmiany mo\e wiązać się z pojawieniem się oporu. Poni\sza tabela zawiera zarówno przyczyny oporu pracowników jak i metody przeciwdziałania im. PRZYCZYNA OPORU METODY PRZECIWDZIAAANIA OPOROM PRACOWNIKÓW Zmiana uniemo\liwia działanie w sposób, do którego przywykli Wskazanie korzyści płynących z działania nowych metod pracownicy Brak zrozumienia istoty zmiany Szczegółowe zapoznanie pracowników z istotą i korzyściami coachingu i wiary w realność jej powodzenia Przedstawienie jak inni, np. mened\erowie zmieniają swoje przekonania Pracownicy stają wobec konieczności w wyniku pojawienia się badań przeczących ich poprzednim poglądom. zmiany głęboko zakorzenionych Wykazanie, \e nowe przekonania niekoniecznie muszą się wiązać ze przekonań zmianą starych i mogą je wzbogacać Uświadomienie pracownikom, \e profesjonalista nie jest związany Brak zaufania do coacha z danym przedsiębiorstwem, a więc jest zdystansowany wobec jego wewnętrznych spraw Przekonanie zespołu do słuszności wprowadzenia tej zmiany przez Panuje przekonanie, \e zmiana została władze, przedstawianie korzyści płynących ze zmian bezpośrednio dla narzucona odgórnie. pracowników oraz firmy. Opór przed nową sytuacją, lęk przed Uświadomienie pracowników o roli coacha, jego indywidualnym podejściu odczuciem swojej niekompetencji i nakierowaniu na pomoc i rozwój Strach przed brakiem czasu na bli\ej Wprowadzenie coachingu ma na celu usprawnienie pracy oraz efektywne nieokreślone rozmowy o rozwoju gospodarowanie czasem zawodowym Uświadomienie pracownikom, \e rutyna zle wpływa na ich rozwój Obawa przed zmianą organizacji pracy osobisty yródło: www.wikipedia.pl dostępna 20. maja 2009r. Mentoring Jest procesem sprawowania opieki nad pracownikiem w ró\nych okresach jego zawodowego rozwoju i przebiegu kariery w firmie. Mentorem mo\e być osoba z du\ym praktycznym doświadczeniem i sukcesami zawodowymi, posiadająca równie\ odpowiednie cechy osobowości. Mentoring oparty jest na partnerskiej relacji między mentorem a pracownikiem (mistrzem a uczniem), zorientowanej na odkrywanie i rozwijanie potencjału pracownika. Opiera się na inspiracji, stymulowaniu i przywództwie. Polega głównie na tym, by uczeń, dzięki odpowiednim zabiegom mistrza, poznawał siebie, rozwijając w ten sposób samoświadomość, i nie lękał się iść wybraną przez siebie drogą samorealizacji. Obejmuje on tak\e doradztwo, ewaluację oraz pomoc w programowaniu sukcesu ucznia13. Kluczowym działaniem jest indywidualizacja oferty rozwoju poprzez dostosowanie jej do jego oczekiwań i potrzeb pracownika. Głównym zało\eniem mentoringu jest pomoc ludziom w stawaniu się takimi, jakimi chcą się stać14. Mentorem mo\e być odpowiednio przygotowana osoba z zewnątrz, ale zwykle rolę mentora powierza się doświadczonym pracownikom firmy, charakteryzującym się mocno rozwiniętymi kompetencjami osobistymi i społecznymi. Relacja pomiędzy mentorem a jego uczniem jest bardzo efektywna głównie dzięki daleko idącej personalizacji i indywidualizacji ście\ki kariery, którą osoba doświadczona pomaga obrać początkującemu pracownikowi. Mentor, jako \e poznał ju\ zasady pracy w firmie oraz posiadł szeroką wiedzę i odpowiednie umiejętności mo\e w sposób bardzo efektywny przekazać je osobie, która dopiero zapoznaje się z nowym środowiskiem pracy. Dlatego te\ jest to bardzo u\yteczna metoda wdra\ania do pracy nowo zatrudnionego pracownika. Większości z wymaganych umiejętności nie mo\na przekazać przez podręcznik czy film instrukta\owy kształtować je mo\na jedynie bezpośrednio przez doświadczenie. 13 www.wikipedia.pl - dostępna 20.maja 2009r. 14 E. Parsloe, M. Wray: Trener i mentor. Udział coachingu i mentoringu w doskonaleniu procesu uczenia się. OE 2002r. Najbardziej ogólny zarys rozwoju relacji mistrz-uczeń w organizacji uwzględnia następujące fazy: 1. Wzajemne poznanie i określenie oczekiwań. 2. Identyfikacja słabych i mocnych stron oraz szans i zagro\eń dla rozwoju ucznia. 3. Ustalenie celu długoterminowego oraz celów krótkoterminowych. 4. Konsekwentne realizowanie obranej ście\ki połączone z rozwijaniem kompetencji osobistych oraz społecznych. 5. Ciągły kontakt i rozbudowana informacja zwrotna. 6. Regularna samoocena wyników i weryfikacja obranej ście\ki. Główne zasady mentoringu W przeciwieństwie do coachingu, inicjatywa w zakresie prowadzenia sesji mentoringowej le\y po stronie pracownika. To on musi wziąć odpowiedzialność za własny rozwój i poszerzanie horyzontów. Mentoring opiera się na inspirowaniu, stymulowaniu i przywództwie. Obejmuje tak\e doradztwo oraz pomoc w projektowaniu sukcesu pracownika. Korzyści z mentoringu Podobnie jak w przypadku coachingu, mo\na mówić o korzyściach z zastosowania mentoringu w dwóch obszarach: organizacji i pracownika. Niewątpliwą zaletą dla organizacji jest zwiększenie się przywiązania pracownika do firmy i realizowanych przez niego przedsięwzięć, satysfakcji uczestników organizacji. W wymiarze pracownika do największych korzyści płynących z wdro\enia mentoringu mo\na zaliczyć: rozwijanie kompetencji osobistych i społecznych obu uczestników procesu; wzmacnianie postaw pro-przedsiębiorczych oraz kreatywności; odkrywanie i rozwijanie potencjału wskazanie sensu ustawicznego samodoskonalenia się; rozwijanie wewnętrznej motywacji; identyfikacja oraz analiza mocnych i słabych stron pracownika, jak i analiza mo\liwych ście\ek rozwoju wewnątrz organizacji; innowacyjne rozwiązywanie problemów; ułatwienie wejścia nowych pracowników w kulturę organizacyjną. Ponadto mentoring sprzyja rozwijaniu kultury wzajemnego zaufania i pomocy. Słu\y wzmacnianiu komunikacji wewnętrznej oraz dobrej atmosfery w organizacji. Counselling Pomimo, \e counselling mo\na tłumaczyć jako poradnictwo , nie odzwierciedla to w pełni znaczenia tego terminu jest to bowiem coś więcej ni\ bezpośrednie udzielanie porad. Counselling jest metodą doskonalenia pracowników, w której doradca (counsellor) pomaga pracownikowi w procesie uświadamiania własnych uczuć, potrzeb, zachowań i mo\liwości. Towarzyszy mu równie\ w poznawaniu natury swoich trudności, sprzyja otwarciu się na mo\liwości zmian i pomaga mu je zainicjować. Counselling jest najczęściej stosowany w przypadku problemów pracowników, które mają charakter osobisty, psychologiczny. Znajduje zastosowanie na przykład w przypadku niesubordynacji, spóznień, postaw roszczeniowych, wykorzystywania pracowników oraz niskiego poziomu ich zaanga\owania. Jest to forma profesjonalnej pomocy drugiemu człowiekowi w zrozumieniu i rozwiązaniu problemów jego egzystencji, w sytuacji zagubienia, bezradności i cierpienia; a tak\e i wtedy, gdy motywem sięgania po pomoc jest chęć poprawy jakości \ycia i dą\enie do samorealizacji 15. W przeciwieństwie do psychoterapii nie koncentruje się na "leczeniu" konkretnych zaburzeń psychicznych, lecz słu\y rozwiązaniu problemów \ycia codziennego oraz rozwoju osobowościowym. Counselling przebiega według 7 kroków16: 1. ocena czy pracownik jest faktycznie cenny dla organizacji, 2. dobór osób mogących przyjąć rolę counsellora, 15 www.gestalt.haller.krakow.pl - dostępna 20. maja 2009r. 16 Metody organizacji i zarządzania, pod red. J. Czekaja, Wydawnictwo AE w Krakowie, Kraków 2007. 3. uświadomienie pracownikowi problemu, 4. zaplanowanie przebiegu treningu, 5. prowadzenie treningu, 6. przeprowadzenie oceny postępów, 7. określenie horyzontu celów dla dalszej pomocy. Główne zasady counsellingu W counsellingu, doradca nie daje pracownikowi gotowych rozwiązań, nie osądza, nie przekonuje ani nie namawia. Udziela mu jedynie specyficznego rodzaju wsparcia psychicznego, co pomaga: o odnalezć pracownikowi wyjście z trudnej sytuacji, o odzyskać utraconą równowagę psychiczną, o odblokować utrwalone w psychice negatywne wzorce zachowań, o odkryć w sobie nowe mo\liwości, o spojrzeć w nowy sposób na swoje \ycie, aktywność zawodową, relacje itp. Podsumowując: Tak jak nie ma idealnie napisanych dokumentów aplikacyjnych, tak brak jest jednej idealnej metody podnoszenia kwalifikacji zawodowych pracownika. Kluczowym aspektem rozwoju jest diagnoza stanu bie\ącego i w odniesieniu do zakładanych celów zastosowanie odpowiednich działań. Aby być nowoczesnym, kompetentnym pracownikiem nale\y: 1. Zrozumieć, co trzeba zrobić. 2. Wykonać zadanie. 3. Pociągnąć za sobą innych. Opracowanie: Bartłomiej Babczyński Literatura: 1. Czekaj J. (red.): Metody organizacji i zarządzania. Wydawnictwo AE w Krakowie, Kraków 2007 2. Górecka K.: Rozwój pracownika. Wy\sza Szkoła Bezpieczeństwa w Poznaniu 3. Jasiński Z.: Zarządzanie pracą. Warszawa 1999 4. Karwala S.: Mentoring strategia rozwoju organizacji uczącej się. WSB-NLU 2007 5. Karwala S.: Model mentoringu we współczesnej szkole wy\szej. WSB-NLU 2007 6. Kozińska A.: Doskonalenie pracowników. Personel od A do Z. Wiedza i Praktyka , marzec 2001 7. Listwan T.: Kształcenie kadry mened\erskiej firmy. Wrocław 1993 8. Aychmus P.: Nowoczesne metody doboru i doskonalenia pracowników 9. McKenna E., Beech N.: Zarządzanie zasobami ludzkimi. Warszawa 1997 10. Okoń W.: Analiza posiadanych kompetencji zawodowych. WSAP Szczecin 11. Parsloe E., Wray M.: Trener i mentor. Udział coachingu i mentoringu w doskonaleniu procesu uczenia się. Kraków, OE 2002 12. Pocztowski A.: Zarządzanie zasobami ludzkimi. Kraków 1998 13. Szymczak M.: Słownik języka polskiego. Warszawa 1988 Wszystkie strony internetowe dostępne 20. maja 2009r.: http://www.coaching.info.pl/ www.cptt.uz.zgora.pl/dokumenty/dzialalnosc/Nowoczesne-metody-pozyskiwania- pracownikow.ppt www.gestalt.haller.krakow.pl http://www.personel.infor.pl http://www.rabacoaching.pl/pl/ICC.html www.mentoring.com.pl/ http://www.wikipedia.pl