Kobiecy styl
zarządzania
Autor: Ewa Lisowska
ISBN: 978-83-246-1987-0
Format: A5, stron: 200
Talent kobiet jest naszą wspaniałą szansą. Okazją pukającą do drzwi
Tom Peters, amerykański specjalista biznesowy
" Precyzyjne dane, oparte na raportach i literaturze dotyczącej sytuacji kobiet
w biznesie
" Męski i kobiecy sposób zarządzania
" Zalety zarządzania opartego na partnerstwie
" Kształtowanie SwiadomoSci społecznej w zakresie dyskryminacji kobiet
KobiecoSć jest trendy!
Kobiety stanowią ponad połowę naszego społeczeństwa. Są Swietnie wykształcone,
odporne na frustrację i stres. Doskonale wiedzą, czym jest empatia, i potrafią używać jej
na co dzień. W pracy sumienne i dokładne, działają równie kreatywnie, a mniej
autokratycznie od swoich kolegów. Ich sposób zarządzania, różny od męskiego, jest
kwintesencją stylu demokratycznego efektywnego, holistycznego, opartego na
komunikacji i partnerstwie oraz płaskich strukturach. Dlaczego więc tak niewiele kobiet
zajmuje kierownicze stanowiska najwyższego szczebla?
Kobiety tylko w jednym przegrywają z mężczyznami brakuje im pewnoSci siebie i wiary
we własny sukces. Te cechy, z luboScią podsycane w zdominowanych przez mężczyzn
organizacjach, wypływają ze stosunkowo krótkiego doSwiadczenia kobiet w sferze
publicznej. W szczególny sposób dotyczy to stanowisk menedżerskich. Jednak
we współczesnym biznesie potrzebne są inne wartoSci niż te, które wytworzyła męska
kultura pracy. Dzisiejszy rynek opiera się przede wszystkim na gospodarce wiedzy i usług,
struktury organizacyjne ulegają spłaszczeniu, a menedżerowie dostrzegają korzySci płynące
z różnorodnoSci. Koniec z zarządzaniem przez strach. Przyszedł czas na zarządzanie
przez partnerstwo!
Co daje kobiecy styl zarządzania? Pozwala firmie sprawniej wpisać się w potrzeby
nowoczesnej gospodarki i osiągać lepsze wyniki finansowe. A wszystko to z wrodzonym
wdziękiem i klasą!
" Interaktywny styl kierowania, zgodny z życiowym doSwiadczeniem
kobiet-menedżerów.
" Nastawienie na współpracę i komunikację międzyludzką.
" Kobiece mySlenie kontekstowe i postrzeganie firmy jako całoSci.
" Sposoby walki ze szklanym sufitem.
Spis treści
Wstęp ..................................................................................5
Rozdział 1. Kobiety w zarządzaniu: jak jest .........................................9
Im wyższy szczebel, tym mniej kobiet ............................................ 9
Dyskryminacja kobiet ma charakter systemowy .......................... 23
Kobiety wciąż zarabiają mniej,
także na stanowiskach kierowniczych ...................................... 28
Własna firma jako ucieczka przed dyskryminacją
i szklanym sufitem .................................................................... 42
Rozdział 2. Geneza sytuacji: dlaczego tak jest ...................................61
Wielowiekowy brak dostępu do edukacji ..................................... 61
Stereotypy i uprzedzenia dotyczące płci ........................................ 70
Stereotypy a stanowiska kierownicze ............................................ 78
Brak wiary we własne możliwości i umiejętności ........................ 87
Obowiązki rodzinne ..................................................................... 91
Brak solidarności kobiet ................................................................ 96
Rozdział 3. Współczesne zarządzanie potrzebuje kobiet:
może być lepiej ...............................................................101
Zasady nowoczesnego zarządzania ............................................. 101
Style męskie i kobiece .................................................................. 109
Menedżerki a właścicielki firm ................................................... 127
Rozwój usług i społeczeństwa obywatelskiego ............................ 133
Różnorodność zasobów pracy ..................................................... 137
Kobiecy styl zarządzania
Rozdział 4. Więcej kobiet w zarządzaniu
to się opłaca, więc co można zrobić? .......................145
Ustawodawstwo wyrównujące szanse ........................................ 145
Dobre praktyki firm .................................................................... 151
Kształtowanie świadomości kobiet ............................................. 159
Przekonanie mężczyzn, że warto zatrudniać kobiety ................ 168
Zakończenie ....................................................................171
Bibliografia ......................................................................177
Skorowidz .......................................................................189
4
Rozdział 3.
Współczesne zarządzanie
potrzebuje kobiet:
może być lepiej
Bieżące trendy w biznesie, mediach, edukacji, prawie, medycynie,
zarządzaniu oraz w obszarze pozabiznesowym, określanym jako
społeczeństwo obywatelskie, wskazują, że świat w przyszłości
będzie potrzebował kobiecego umysłu.
Helen Fisher
Zasady nowoczesnego zarządzania
W związku z postępującą globalizacją w wielu dziedzinach ekono-
micznych i społecznych oraz coraz ściślejszymi powiązaniami po-
między krajami lub grupami krajów, w dyskursach naukowych
o zarządzaniu podkreśla się, że potrzebne są nowe koncepcje,
inne podejście i nowa wiedza, w którą winni być wyposażeni
menedżerowie1. Podkreśla się także, że partnerstwo i umiejętność
pracy zespołowej są bardziej skuteczne niż autorytaryzm i indy-
widualizm. We współczesnym zarządzaniu potrzebne są inne war-
tości niż te, które wytworzyła ludzkość w okresie industrialnym.
1
Por. na przykład: M. Strużycki, Przedsiębiorstwo uwarunkowania
zmian w zarządzaniu, w: Przedsiębiorstwo przedsiębiorczość rynek,
red. A. Skowronek-Mielczarek, Oficyna Wydawnicza SGH,
Warszawa 2003; R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami,
wyd. II, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2004; J. Penc,
Decyzje menedżerskie o sztuce zarządzania, Wydawnictwo C.H. Beck,
Warszawa 2001.
Kobiecy styl zarządzania
Troska o pracownika i jednoczesne przekazywanie mu coraz więk-
szej roli w zarządzaniu przedsiębiorstwem to podstawowe wy-
znaczniki sukcesu wielu firm 2. Zwracał na to uwagę już w po-
łowie lat dziewięćdziesiątych ubiegłego wieku William Nickels,
który sformułował dwanaście zasad nowoczesnego kierowania.
Zasada pierwsza: dawaj dobry przykład, co oznacza, że osoba na
stanowisku kierownika, menedżera lub właściciela firmy powinna
być wzorem dla podwładnych, bowiem sposób postępowania
i odnoszenia się przełożonego do pracownic i pracowników, spo-
sób komunikowania się i styl jego pracy podlegają ocenie. Jest
akceptowany i powielany lub odwrotnie: nieakceptowany i tor-
pedowany. Zasada druga: przedstaw podwładnym zestaw celów
funkcjonowania firmy i ukierunkuj ich, bowiem pracownicy i pra-
cownice lubią widzieć swoje zadania w szerszym kontekście. Pra-
cownicy na ogół chcą wiedzieć, dlaczego mają wykonać takie,
a nie inne zadanie. Zasada trzecia: dostarczaj podwładnym infor-
macji im więcej wiedzą o firmie, jej misji i strategii, osiągnię-
ciach i sukcesach, ale także problemach i porażkach, tym chętniej
włączają się w rozwiązywanie problemów, tym chętniej przysta-
ną na konieczne zmiany. Zasada czwarta: pytaj podwładnych
o radę pracownicy obojga płci chcą być potrzebni firmie i utoż-
samiać się z nią, a mogą to realizować, gdy widzą, że coś od nich
zależy. Gdy mają poczucie, że ich opinie i zdanie na jakiś temat
są brane pod uwagę, wyzwala to w nich dążenie do samodzielnego
myślenia i inicjatywy. Zasada piąta: dawaj swoim ludziom do zro-
zumienia, że im sprzyjasz, czyli że wszelkie pomysły i uwagi pły-
nące od pracowników czy pracownic są dostrzegane i rozważane
przez kierownictwo działu bądz całej firmy, że ambicje pracow-
nic/pracowników nie są lekceważone. Zasada szósta: nie wydawaj
rozkazów, bowiem ma to złe oddziaływanie psychologiczne i nie
sprawdza się w szczególności w zespołach osób lepiej wykształ-
conych, a poza tym ma niedobre skojarzenia z rygorem wojsko-
2
I. Majewska-Opiełka, Czas kobiet, Bertelsmann Media, Warszawa
2000, s. 241.
102
Współczesne zarządzanie potrzebuje kobiet: może być lepiej
wym. Zamiast wydawać rozkazy, sugeruj, wskaż kierunek postę-
powania i wymagaj końcowego efektu. Zasada siódma: wyróżniaj
umiejętności, nie rutynę, a więc sprzyjaj temu, żeby pracownicy
i pracownice wykazywali się kreatywnością, ujawniali swoje we-
wnętrzne talenty. Oceniaj rezultaty pracy, a nie sposób czy
metody dochodzenia do nich. Zasada ósma: ufaj tam, gdzie to
zaufanie jest możliwe zaufanie zwykle sprzyja dobrej pracy
i buduje atmosferę, w której pracownicy dają z siebie więcej niż
wtedy, gdy widzą, że kierownictwo firmy lub bezpośredni prze-
łożony/przełożona charakteryzuje się podejrzliwością i wyraża ją
na każdym kroku. Nowoczesny menedżer szanuje ludzi, których
zatrudnia, i ufa im. Najlepszym sposobem wyrażenia zaufania
jest pochwalenie za dobrze wykonaną pracę. Zasada dziewiąta
i dziesiąta: chwal publicznie, krytykuj w cztery oczy nikt z nas
nie lubi być ganiony za jakieś przewinienie lub nie dość staranne
wykonywanie swoich obowiązków w obecności kolegów i kole-
żanek, więc uwagi krytyczne odnośnie do wykonywania zadań
przez pracownika/pracownicę najlepiej przekazać na osobności,
a gdy chce się kogoś pochwalić, najlepiej czynić to tak, żeby inni
słyszeli, bo to będzie działało motywująco także na innych pod-
władnych, jako że każdy człowiek lubi być chwalony i dołoży
starań, by zasłużyć na pochwałę w przyszłości. Zasada jedenasta:
krytykuj konstruktywnie, a więc tak, żeby z tej krytyki wynikały
jakieś konkrety, żeby było powiedziane, jak można poprawić
wykonywanie danego zadania, co zmienić w swojej pracy, aby
uzyskać lepsze wyniki, jakie instrumenty lub metody wykorzy-
stać, na jakie szkolenie wysłać pracownicę/pracownika w celu uzu-
pełnienia wiedzy bądz rozwinięcia potrzebnych umiejętności. Za-
sada dwunasta: podaj do wiadomości, że chętnie widzisz nowe
pomysły, bo wówczas będziesz nimi zasypywany przez podwład-
nych, i chociaż nie wszystkie dadzą się w praktyce zastosować, to
w świadomości pracowników/pracownic utrwali się przekonanie,
że mają oni coś do powiedzenia i mogą poprzez zgłaszane pomysły
wpływać na rozwój firmy3.
3
Za: W. Nickels, Zrozumieć biznes, Bellona, Warszawa 1995, s. 343 344.
103
Kobiecy styl zarządzania
Zarządzanie partnerskie i kooperatywne, czyli takie, które opiera
się na wymienionych wyżej zasadach, to wyzwanie XXI wieku
dla każdego przedsiębiorstwa chcącego utrzymać się na rynku.
Jeśli przed kilkoma laty za kryterium efektywności zwierzchni-
ków uznawano jedynie wyniki finansowe, to dziś wydaje się co-
raz bardziej oczywiste, że zasada zarządzania blisko człowieka
jest kluczem do sukcesu firmy 4. Na świecie odchodzi się stop-
niowo od tradycyjnego modelu zarządzania, opartego na hierar-
chicznym i przedmiotowym traktowaniu zasobów pracy, na
rzecz wprowadzania płaskich i elastycznych struktur oraz ukie-
runkowania na rozwój kapitału ludzkiego, właściwe relacje mię-
dzyludzkie, w tym dążenie do współpracy na zasadzie ja wygry-
wam ty wygrywasz (nikt nie ponosi porażki; obie strony
wygrywają). Innymi słowy nowoczesne zarządzanie to sieć
wzajemnych powiązań, a nie piramida władzy5 (por. tabela 3.1).
4
K. Oppermann, E. Weber, Język kobiet, język mężczyzn jak porozumiewać
się w miejscu pracy, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk
2000, s. 105. Podobne stanowisko reprezentuje Iwona Majewska-Opiełka,
która akcentuje, że człowiek ma, owszem, żołądek, rozum i serce,
ale ma także duszę , czyli prawdziwy sukces zapewnia przedsiębiorstwu
zarządzanie oparte na rozmowie o wizji i misji firmy, o rolach i celach,
oraz na motywowaniu pracowników do tego, żeby chcieli wnieść
swój własny znaczący wkład w te procesy. Por. I. Majewska-Opiełka,
Umysł lidera. Jak kierować ludzmi u progu XXI wieku, Wydawnictwo
Medium, Warszawa 1998, s. 144 i 146. Odniesienia do tej zasady można
znalezć w książkach o zarządzaniu. Por. na przykład: A. Pocztowski,
Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie procesy metody, wyd. II,
PWE, Warszawa 2007, s. 96, 403 405; Zarządzanie talentami,
red. S. Borkowska, IPiSS, Warszawa 2005, s. 43 45; Podstawy
zarządzania przedsiębiorstwem na progu XXI w., red. B. Olszewska,
Akademia Ekonomiczna we Wrocławiu, Wrocław 2007, s. 223 256.
5
H. Fisher, Pierwsza płeć. Jak wrodzone talenty kobiet zmienią nasz
świat, Wydawnictwo Jacek Santorski & Co, Warszawa 2003, s. 78.
Por. także: P.F. Drucker, Looking ahead: Implication of the present:
The future that has already happened, Harvard Business Review ,
September-October 1997; T. Peters, Biznes od nowa, Wydawnictwo
Studio EMKA, Warszawa 2005.
104
Współczesne zarządzanie potrzebuje kobiet: może być lepiej
Tabela 3.1. Porównanie tradycyjnego i nowoczesnego stylu zarządzania
Styl tradycyjny Styl nowoczesny
Konkurencja, współzawodnictwo Współpraca, budowanie zespołów
Przepisy Związki międzyludzkie
Jednozadaniowość Wielozadaniowość
Wydawanie poleceń Zadawanie pytań
Surowe wymagania Inspiracja
Podbój Porozumienie
Zarządzanie Zachęcanie
Kontrola i nakazy Zaufanie, współpraca i pochwały
Informację trzeba mieć Informacją trzeba się dzielić
Kobiety na stanowiskach Kobiety menedżerowie
pomocniczych
yródło: T. Peters, Biznes od nowa, Wydawnictwo Studio Emka, War-
szawa 2005, s. 275.
Modele hierarchiczne stają się coraz mniej użyteczne, a działanie
w pojedynkę grozi wyeliminowaniem z rynku. Firmy zwiększają
własne szanse na przetrwanie, gdy łączą zasoby, dzielą się ryzy-
kiem i strumieniami zysku, czyli opierają swoje relacje na sieci
powiązań. Sieć jak wskazuje Jeremy Rifkin jest jedynym
modelem organizacji przedsiębiorstwa, który może sprostać szyb-
kości, złożoności i różnorodności globalnego świata6. Model sieci
zmienia rozumienie własności i filozofię gospodarowania. W sie-
ciach własność materialna i intelektualna pozostaje w rękach
producenta i jest wykorzystywana przez jeden lub kilka innych
podmiotów. Wiedza, informacja i know-how, które są formami
własności, również należą do zasobów wykorzystywanych przez
różne podmioty. To, co jest moje, jest także twoje. Wyrazne
6
J. Rifkin, Europejskie marzenie. Jak europejska wizja przyszłości zaćmiewa
American Dream, Wydawnictwo Nadir, Warszawa 2005, s. 233.
105
Kobiecy styl zarządzania
terytorialne granice, które w epoce transakcji rynkowych były
właściwe dla ustrojów opartych na własności prywatnej, zanikają.
To, co dawniej było granicą oddzielającą strony, teraz staje się
terenem wspólnym. W przeciwieństwie do wymian rynkowych,
które mają prowadzić do tego, że jedni wygrywają, a drudzy prze-
grywają, w relacjach sieciowych owocem współdziałania ma być
sytuacja nazywana win-win (wygrana obu stron) 7.
W erze postindustrialnej mamy do czynienia z dużą dynamiką zmian
zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz przedsiębiorstwa, co wy-
musza bardziej profesjonalne podejście do zarządzania. W pono-
woczesnym (postindustrialnym) społeczeństwie nie można już za-
rządzać jedynie poprzez planowanie, organizowanie i kierowanie
pracą innych, potrzebna jest rewolucja w sferze podstawowych
zasad organizacyjnych i menedżerskich 8. Potrzebne są zmiany
zarówno w samym przedsiębiorstwie, jak i zmiany w podejściu
i sposobie zarządzania. Przed każdym menedżerem stoją nowe
wyzwania. Według klasycznego podejścia, do jego funkcji należą
planowanie, organizowanie, motywowanie (przewodzenie) i kon-
trolowanie, ale współcześnie zwraca się uwagę na tak ważne role
menedżera, jak podejmowanie decyzji, przekazywanie informacji
i komunikowanie się z innymi, czyli role mieszczące się w sferze
stosunków międzyludzkich9. Menedżer ma w obrębie swojego
oddziaływania różnego rodzaju zasoby, w tym przede wszystkim
zasoby ludzkie. Tym, co definiuje menedżera, jest podejmowanie
w sposób odpowiedzialny i skuteczny działań dotyczących wy-
korzystania powierzonych we władanie zasobów. Należy się zgo-
dzić, że skuteczni menedżerowie nie skupiają się na działaniach,
lecz na oddziaływaniach. Koordynują i integrują wzajemne oddzia-
ływania jednostek organizacyjnych i ludzi. Nie kierują działal-
7
Ibidem, s. 234.
8
Por.: M. Crozier, Przedsiębiorstwo na podsłuchu. Jak uczyć się zarządzania
postindustrialnego, PWE, Warszawa 1993, s. 27.
9
U. Ornarowicz, Menedżer XXI wieku. Definicja, identyfikacja, edukacja,
Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2008, s. 20.
106
Współczesne zarządzanie potrzebuje kobiet: może być lepiej
nością podległych im jednostek i ludzi; kierują ich wzajemnymi
oddziaływaniami 10. Podkreśla się także znaczenie i rangę kom-
petencji osób na stanowiskach menedżerskich. Urszula Ornaro-
wicz definiuje menedżera jako uczestnika formalnej organizacji
funkcjonującej w sferze społeczno-gospodarczej , który spełnia
następujące warunki:
" zarządza całą organizacją (przedsiębiorstwem, firmą)
albo autonomiczną jej częścią, bądz procesem związanym
z funkcjonowaniem organizacji albo też realizowanym
przez nią przedsięwzięciem;
" godzi sprzeczne interesy różnych grup i osób (tzw. stakeholders)
z interesami organizacji;
" wywiera bezpośredni i pozytywny wpływ na funkcjonowanie
organizacji (przedsiębiorstwa, firmy) jako całości i ponosi
odpowiedzialność za jej funkcjonowanie, w tym za wyniki
podwładnych;
" jego odpowiedzialność nie jest przypadkowa, a mieści się
w sferze jego kompetencji, na którą składają się z jednej
strony odpowiednia wiedza, umiejętności i cechy psychofizyczne,
a z drugiej powierzone mu obowiązki (upoważnienie
do zarządzania)11.
Choć cytowana autorka, podobnie zresztą jak wszyscy inni zaj-
mujący się zagadnieniami zarządzania i definiowaniem oraz cha-
rakteryzowaniem menedżerów, używa męskiej formy osobowej
sugerującej, że menedżerowie to wyłącznie mężczyzni (podczas
gdy prawda jest taka, że stanowią oni większość w tej grupie), to
jej rozważania należy rozciągnąć na wszystkie osoby zajmujące
stanowiskach menedżerskie bądz też przygotowujące się do ich
objęcia, a więc także na kobiety.
10
R.L. Ackoff, Zarządzanie w małych dawkach, PWN, Warszawa 1993,
s. 103 104 (cyt. za: U. Ornarowicz, op. cit., s. 36).
11
U. Ornarowicz, op. cit., s. 75 76.
107
Kobiecy styl zarządzania
Współcześnie przyjęło się już mówić o menedżerach jako grupie
zawodowej, jako profesjonalistach. Bogdan Wawrzyniak pisze,
że zarządzanie potrzebuje profesjonalizmu, bowiem Transfor-
macja globalna to wielka zmiana, którą można przyrównać do
rewolucji przemysłowej. Skuteczne uczestniczenie w niej wymaga
profesjonalnych działań w zakresie wszystkich obszarów zarzą-
dzania 12. W podobny sposób wypowiada się Czesław Sikorski,
który zwraca uwagę, że kierownik nie musi znać się na dziedzi-
nie, którą zarządza, ale powinien być profesjonalistą w dziedzi-
nie zarządzania 13. Z kolei Jolanta Gładys-Jakóbik ukazuje, jak
w Polsce w ostatnich dwóch dekadach ewoluował proces profe-
sjonalizacji menedżera: od protomenedżera , czyli kierownika
ukształtowanego w okresie transformacji (już nienomenklaturo-
wego), do prawdziwego menedżera , czyli menedżera profesjo-
nalisty, wyposażonego w wiedzę, umiejętności i odpowiednią po-
stawę14. Jak pisze Urszula Ornarowicz, zawód menedżera, bez
względu na to, czy odnosi się do realiów Polski, czy innego kraju,
staje się na naszych oczach profesją, ale w innym nieco, niż przy-
wykliśmy to przyjmować, rozumieniu staje się profesją w co-
raz węższym rozumieniu tej nazwy i oznacza zawód szczególny,
ze szczególną w nim rolą wysokiego poziomu wiedzy, znajdującej
zastosowanie w praktyce, i profesjonalnej postawy, a także umie-
jętności, z odbiciem tych cech w prestiżu społecznym i szeroko
rozumianej profesjonalnej kulturze 15.
12
B. Wawrzyniak, Raport o zarządzaniu nr 5, MBA 2001, nr 1, s. 22
(cyt. za: U. Ornarowicz, op. cit., s. 79).
13
C. Sikorski, Profesjonalizm. Filozofia zarządzania nowoczesnym
przedsiębiorstwem, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1995,
s. 31 (cyt. za: U. Ornarowicz, op. cit., s. 80).
14
J. Gładys-Jakóbik, Menedżerowie czy protomenedżerowie?, MBA
1998, nr 5, s. 39 oraz J. Gładys-Jakóbik, Profesjonaliści w zarządzaniu,
MBA 2000, nr 1, s. 18.
15
U. Ornarowicz, op. cit., s. 104.
108
Współczesne zarządzanie potrzebuje kobiet: może być lepiej
Niezależnie od tego, czy menedżer (mężczyzna lub kobieta) to
przedsiębiorca prowadzący własną firmę, czy osoba zatrudniona
jako pracownik najemny w przedsiębiorstwie lub filii przedsię-
biorstwa zagranicznego, powinien on już dzisiaj być wyposażony
w odpowiednią wiedzę o zarządzaniu współczesną firmą, umieć
godzić sprzeczne interesy różnych grup społecznych (interesariu-
szy) oraz musi być otwarty na zewnętrzny, otaczający przedsię-
biorstwo świat na potrzeby klientów i rynku. Inaczej mówiąc
odwrócony plecami do firmy, a frontem do otaczającego ją
świata 16.
Style męskie i kobiece
W amerykańskiej literaturze o zarządzaniu można znalezć argu-
menty, że kobiety i mężczyzni różnią się pod względem stylów
zarządzania, jak również stwierdzenia, że styl zarządzania nie
zależy od płci, a raczej od charakteru firmy, jej kultury organiza-
cyjnej, warunków funkcjonowania. Judy B. Rosener wskazuje, że
różnice w stylach zarządzania ze względu na płeć istnieją. We-
dług niej kobiety charakteryzują się interaktywnym stylem kie-
rowania, zgodnym z ich życiowym doświadczeniem, cechującym
się nastawieniem na współpracę i komunikację z innymi. Męż-
czyzni zaś preferują styl nakazowo-kontrolujący, czyli zarządzają
poprzez przekazywanie poleceń z góry w dół, inaczej mówiąc
w sposób autorytarny17.
16
Por.: T. Wielicki, Ewolucyjny model doskonalenia firmy XXI wieku:
od ISO i TQM do organizacji inteligentnej, w: Przedsiębiorstwo przyszłości,
red. W.M. Grudzewski, I.K. Hejduk, Difin, Warszawa 2000.
17
Por.: J.B. Rosener, Przywództwo i paradoks płci, w: Kobiety,
mężczyzni i płeć, red. M.R. Walsh (opracowanie naukowe wydania
polskiego A. Titkow), Wydawnictwo IFiS PAN, Warszawa 2003,
s. 349 352.
109
Kobiecy styl zarządzania
Cechy charakteryzujące osobę zarządzającą w sposób autorytarny
Decydowanie: decyduje samodzielnie i na własną odpowiedzialność, w opar-
ciu o własne przekonania. Bardzo rzadko konsultuje się z jakimkolwiek spo-
śród podległych mu pracowników.
Motywowanie: opiera się na grozbach i karach, gdy ocenia pracę pod-
władnych; ocenia człowieka. Utrzymuje dystans, nie wchodzi w bliższe
relacje z pracownikami, chyba że kogoś specjalnie faworyzuje za bezwzględne
podporządkowanie. Udziela pochwał w wypadku bardzo dobrej i sumiennej
realizacji wydawanych poleceń.
Koordynacja: wymaga informacji i sprawozdań z realizacji nawet bardzo
szczegółowych poleceń, przestrzega ścisłego podziału zadań i odpowiedzial-
ności. Przekazuje szczegółowe instrukcje, nie dopuszcza do dyskutowania
na ich temat.
yródło: S. Kałużny, Skuteczne kierowanie przedsiębiorstwem. Techniki osiągania
sukcesu, Kwantum, Warszawa 1996, s. 66.
Podobnie uważa Helen Fisher, która mówi, że kobiety mają ten-
dencję do myślenia kontekstowego widzą zagadnienia szerzej
niż szefowie płci męskiej, przy podejmowaniu decyzji biorą pod
uwagę więcej danych, czynników i opcji oraz dostrzegają więcej
sposobów działania. Kobiece myślenie to według tej autorki
myślenie sieciowe w odróżnieniu od myślenia sekwencyjnego,
które jest skoncentrowane, poszufladkowane, liniowe, i charak-
teryzuje mężczyzn18. O ile mężczyzni widzą firmę jako rozczłon-
kowany zbiór różnorodnych elementów, o tyle kobiety wykazują
tendencję do postrzegania firmy jako całości jako systemu
współzależnych i wpływających na siebie zasobów materialnych
i pozamaterialnych.
Rosabeth Kanter tłumaczy różnice w stylach zarządzania kobiet
i mężczyzn różnymi ich pozycjami w strukturze firmy, czyli czyn-
18
H. Fisher, op. cit., s. 21 23.
110
Współczesne zarządzanie potrzebuje kobiet: może być lepiej
nikami wyłącznie kulturowymi, nie zaś wynikającymi z natural-
nych predyspozycji jednej lub drugiej płci. Twierdzi ona, że gdyby
porównywalny był status i władza mężczyzn i kobiet (a nie jest,
bowiem to mężczyzni wciąż dysponują władzą, jak i statusem
w społeczeństwie i miejscu pracy), to na stanowisku menedżera
zachowywaliby się oni podobnie19.
Z kolei Garry N. Powell twierdzi, że nie ma różnic w stylach, że
mężczyzni i kobiety przejawiają podobny potencjał kierowniczy,
że mają podobnie wysoką motywację do tego, by zabiegać o prze-
wodzenie innym. I choć kobiety częściej są ukierunkowane na
własny rozwój i ciekawe wyzwania, a mężczyzni koncentrują się
na środowisku pracy, jej prestiżu, możliwościach wywierania wpływu
i dążeniu do jak najwyższych wynagrodzeń, choć kobiety mają
tendencję do zarządzania demokratycznego, a mężczyzni do za-
rządzania autokratycznego, to nie można na tej podstawie wnio-
skować, że kobiety mniej nadają się do zarządzania niż męż-
czyzni lub że mężczyzni bardziej nadają się do zarządzania niż
kobiety. Garry N. Powell pisze: Niewiele jest powodów, by
wierzyć, że tylko kobiety lub tylko mężczyzni mogą stać się do-
skonałym menedżerem. Przedstawiciele każdej z płci mogą być
wspaniałymi, przeciętnymi albo kiepskimi menedżerami 20. Przed-
siębiorstwa zatem winny w jak najlepszy sposób wykorzystywać
talenty zarówno kobiet, jak i mężczyzn, bo tylko wtedy spro-
stają konkurencji na rynku. Ten głos wpisuje się w nurt związany
z twierdzeniem, że zacierają się różnice w stylach zarządzaniach
kobiet i mężczyzn, nurt widoczny już w Europie Zachodniej, ale
jeszcze nie w Polsce, gdzie wciąż efektywny menedżer kojarzony
jest z wizerunkiem pewnego swojej pozycji i autorytarnego męż-
czyzny.
19
Cyt. za: B. Budrowska, Kobiecy sposób zarządzania i sprawowania
władzy, w: Szklany sufit& , op. cit., s. 76.
20
G.N. Powell, Przywództwo i płeć: Vive la diffrence?, w: Kobiety,
mężczyzni i płeć, op. cit., s. 362.
111
Kobiecy styl zarządzania
Cechy charakteryzujące osobę zarządzającą w sposób demokratyczny
Decydowanie: podejmuje decyzje po konsultacji i uwzględnieniu sugestii swo-
ich podwładnych, czyli nie podejmuje decyzji samodzielnie, na własną rękę.
Motywowanie: komunikuje wszystkim spostrzeganie silnych stron ich oso-
bowości, przyczyniających się do dobrej pracy w przyjemnej atmosferze. Po-
dział nagród jest wynikiem konsultacji z całym zespołem. Tak dobiera zadania,
by odpowiadały zainteresowaniom i preferencjom zespołu pracowniczego oraz
osób go tworzących.
Koordynacja: nie przywiązuje wagi do sztywnej organizacji zespołu pracow-
niczego, do ścisłego podziału zadań. Daje pracownikom duży zakres samo-
dzielności. Rzadko negatywnie ocenia i komentuje. Udziela informacji o at-
mosferze i sytuacji panującej w zespole.
Zalety stylu demokratycznego: wzmacnia u podwładnych zainteresowanie
pracą, zaangażowanie i identyfikowanie się z firmą; umożliwia pełne wy-
korzystanie umiejętności i wiedzy pracowników, wzmaga ich poczucie od-
powiedzialności za powierzone zadania; wyzwala inwencję twórczą; inte-
gruje pracowników; podnosi morale i kulturę współżycia społecznego.
Wady stylu demokratycznego: konieczność uzgadniania stanowisk wydłuża
czas podejmowania decyzji; może prowadzić do chaosu w przypadku działań
wymagających koordynacji; wymaga od kierownika dużych umiejętności
interpersonalnych i ciągłej pracy z podwładnymi; stwarza niekiedy pozory
słabości i uległości kierownika.
yródło: S. Kałużny, Skuteczne kierowanie przedsiębiorstwem. Techniki osiągania
sukcesu, Kwantum, Warszawa 1996, s. 63 i 67.
Informatyzacja i globalizacja wymuszają na menedżerach koniecz-
ność brania pod uwagę i rozważania coraz większej liczby czyn-
ników, a w tym bardzo pomocne okazuje się myślenie holistyczne,
które zdaniem Helen Fisher charakteryzuje kobiety. Mężczyzni
muszą się go nauczyć, podczas gdy kobiety sięgnąć do swoich
zasobów i talentów. Zdaniem Toma Petersa amerykańskiego
specjalisty od biznesu kobiety lepiej nadają się na liderów niż
mężczyzni, ponieważ są bardziej zdecydowane i łatwiej zdoby-
112
Współczesne zarządzanie potrzebuje kobiet: może być lepiej
wają zaufanie niż mężczyzni. Według niego kobiety są też lep-
szymi sprzedawcami (dzięki wysokiej umiejętności komunikowania
się) i inwestorami (dzięki rozważnemu podejmowaniu decyzji),
kształcą się i są otwarte na zmiany, mają talenty bardzo potrzebne
w nowej gospodarce. Nowa gospodarka (nowa ekonomia21) pre-
feruje kobiety, ponieważ przywiązują one do hierarchii mniejszą
wagę niż mężczyzni, łatwiej nawiązują kontakty i podtrzymują
więzi, częściej współpracują niż rywalizują. Talent kobiet jest
po prostu naszą wspaniałą szansą. Okazją pukającą do drzwi 22.
Iwona Majewska-Opiełka podkreśla znaczenie intuicji w przewo-
dzeniu innym, a ta jest cechą immanentnie kojarzoną z kobietami
i do niedawna żaden biznesmen nie odważyłby się przyznać do jej
stosowania z obawy przed narażeniem się na śmieszność23. Bada-
nia nad inteligencją emocjonalną dają kolejne plusy kobietom: osią-
gają one lepsze od mężczyzn wyniki niemal we wszystkich skła-
dowych takiej inteligencji, a więc:
" mają większą empatię (rozpoznawanie i odczytywanie
uczuć innych)24;
21
Nowa ekonomia jest kojarzona z gospodarką, w której technologie
komunikacyjne decydują o światowej konkurencyjności, a innowacje
i pomysły są ważniejsze niż masowa produkcja. Praca fizyczna jest
wypierana przez pracę umysłową. Społeczeństwo, w którym dominują
elementy nowej ekonomii , jest nazywane społeczeństwem
informatycznym. Por.: F. Fukuyama, Wielki wstrząs. Natura ludzka
a odbudowa porządku społecznego, Bertelsmann Media, Klub Świat
Książki Politeja, Warszawa 2000 oraz Encyklopedia of the New Economy,
http://www.hotwired.com/special/ene/ene[1].htm.
22
T. Peters, Biznes od nowa, op. cit., s. 271. Por. także: H. Fisher,
Pierwsza płeć& , op. cit., s. 33 86.
23
I. Majewska-Opiełka, Umysł lidera& , op. cit., s. 67.
24
Najnowsze badania zaprzeczają powszechnemu poglądowi, że kobiety
charakteryzują się empatią wobec wszystkich; są bardziej empatyczne
jedynie wobec swoich przyjaciół lub najbliższych. Za: S. Pinker,
Tabula rasa. Spory o naturę ludzką, Gdańskie Wydawnictwo
Psychologiczne, Gdańsk 2005, s. 489.
113
Kobiecy styl zarządzania
" łatwiej rozpoznają i nazywają uczucia własne;
" lepiej znoszą frustrację i stres;
" mają większą zdolność koncentracji;
" skuteczniej rozwiązują konflikty i problemy międzyludzkie.
I tylko w jednym przegrywają z mężczyznami: kobietom brakuje
pewności siebie i wiary w sukces (dlaczego tak się dzieje, jakie są
tego zródła, zostało wyjaśnione w poprzednim rozdziale). Ojcem
definicji pojęcia inteligencja emocjonalna jest Arystoteles, który
w swoim traktacie o cnocie, charakterze i dobrym życiu wskazał
na znaczenie emocji i namiętności, podkreślając, że istotna jest
odpowiedniość emocji . Współcześni psychologowie definiują
inteligencję emocjonalną jako właściwe do miejsca, czasu i oko-
liczności, a więc inteligentne, używanie emocji. Twórcy terminu
John Mayer i Peter Salovey wyodrębnili cztery umiejętności
składające się na inteligencję emocjonalną:
1. umiejętność postrzegania, oceny i wyrażania emocji;
2. umiejętność zarządzania uczuciami;
3. umiejętność rozumienia własnych emocji i wiedzy,
która z nich wynika;
4. umiejętność panowania nad emocjami25.
To właśnie wysoka inteligencja emocjonalna oraz używanie part-
nerskiego języka w komunikowaniu się, a także łatwość nawią-
zywania i utrzymywania kontaktów decydują jak wynika z badań
o osiąganiu sukcesów przez kobiety, jak również o tym, że
zajmują one stanowiska kierownicze. Jednocześnie to te umie-
jętności są bardzo pożądane we współczesnym zarządzaniu.
25
Za: H. Weisinger, Inteligencja emocjonalna w biznesie. Jak zwiększyć
własne szanse na sukces, Business Press, Warszawa 1998 oraz D. Goleman,
Inteligencja emocjonalna, Media Rodzina, Poznań 1997.
114
Współczesne zarządzanie potrzebuje kobiet: może być lepiej
Styl językowy oparty na hierarchii przykłady26
Przełożony wskazuje, że ubiór pracownika jest niewłaściwy. Mówi:
Uważa pan, że pański ubiór jest gustowny? (w pytaniu zawarta
jest krytyka podana nie wprost i sugestia, że pracownik ten nie ma
za grosz gustu).
Pracownica przychodzi do pracy spózniona. Jej przełożony mówi:
Proszę przyjść jutro punktualnie, w przeciwnym razie nie musi pani
w ogóle przychodzić (w stwierdzeniu zawarte są rozkaz i grozba).
Pracownik nie słucha, co mówi do niego przełożona, więc ta mówi:
Czy ja mówię do ściany? Proszę odłożyć papiery, kiedy z panem
rozmawiam! (rozkaz).
Jedna pozycja została nieprawidłowo zaksięgowana. Przełożony mówi:
Moja droga, mamy wreszcie ten kosztowny system komputerowy.
Ilu jeszcze szkoleń pani potrzebuje? (w wypowiedzi przełożonego
słychać paternalizm, sarkazm i ironię).
Pracownik wydał opinię, z którą jego przełożony się nie zgadza. Mówi:
Czy nie powinien pan najpierw przemyśleć swoich poglądów i zastanowić
się nad siłą ich przekonywania? (w tej wypowiedzi zabrzmiały pouczenie
i potraktowanie pracownika z góry).
Styl językowy oparty na wysłuchaniu i gotowości do kompromisu rela-
cjach partnerskich27
Ubiór pracownika jest niewłaściwy. Przełożony mówi: Pański ubiór
jest niestosowny do zadań, które pan wykonuje. Sugeruję, by zmienił
pan dżinsy na garnitur .
Pracownica przychodzi do pracy spózniona. Przełożony mówi:
Obserwuję, że w ostatnich dniach zdarza się pani spózniać do pracy.
Czy ma pani jakiś problem? Chciałbym wiedzieć, z czego wynikają
te spóznienia .
26
Zaczerpnięto z: K. Oppermann, E. Weber, Język kobiet, język mężczyzn& ,
op. cit., s. 57.
27
Opracowanie własne na podstawie: Ibidem.
115
Kobiecy styl zarządzania
Pracownik nie słucha, co mówi do niego przełożona, więc ta mówi:
Proszę na chwilę odłożyć te papiery, bo mam panu coś ważnego
do zakomunikowania .
Jedna pozycja została nieprawidłowo zaksięgowana. Przełożony
mówi: Zauważyłem powtarzający się błąd w księgowaniu.
Czy potrzebuje pani pomocy, by szybciej wdrożyć się w nowy system
komputerowy?
Pracownik wydał opinię, z którą jego przełożony się nie zgadza.
Mówi: Nie do końca się zgadzam z pańską opinią. Chciałbym ją
z panem przedyskutować, żeby poznać pańskie argumenty .
Wyniki badania polskich menedżerek z 2000 roku28 po pierwsze
zaprzeczyły temu, że kobiety mają mniejsze predyspozycje do
zarządzania niż mężczyzni, a po drugie wyraznie pokazały, że
większość kobiet wykazuje tendencję do demokratycznego, a więc
partycypacyjnego, partnerskiego zarządzania. Takie zarządzanie
kształtuje w pracownikach postawy aktywnego współdziałania
i brania odpowiedzialności za rozwój firmy, utożsamiania się
z firmą i motywuje podwładnych do pracy. Jak wskazuje William
Nickels, im wyższy szczebel zarządzania, tym większą rolę od-
28
Było to prekursorskie w Polsce badanie kobiet na stanowiskach
kierowniczych, finansowane przez Amerykańską Agencję ds. Rozwoju
(USAID). Objęto nim 20 tys. kobiet zajmujących stanowiska
kierownicze od samodzielnej księgowej do dyrektora generalnego,
w przedsiębiorstwach zatrudniających 5 lub więcej osób. Na ankietę
odpowiedziały 1892 kobiety. Uzyskana próba była reprezentatywna
ze względu na wiek menedżerek. Badane w większym stopniu, niż to
wynika z danych GUS odnoszących się do ogółu kobiet na stanowiskach
kierowniczych, reprezentowały sektor prywatny oraz w mniejszym
stopniu branże sfeminizowane. Por.: E. Lisowska, R. Bliss, L. Polutnik,
J. Lavelle, Polskie menedżerki 2000 i ich porównanie z amerykańskim,
Kobieta i Biznes 2000, nr 1 2; R.T. Bliss, L. Polutnik, E. Lisowska,
Women Business Owners and managers in Poland, w: New Perspective
on Women Entrepreneurs, red. J.E. Butler, Information Age Publishing
Inc., Greenwich 2003, s. 225 241.
116
Współczesne zarządzanie potrzebuje kobiet: może być lepiej
grywają umiejętności współpracy z ludzmi i umiejętności koncep-
cyjne, a mniejszą umiejętności techniczne29. Partnerstwo i umie-
jętność pracy zespołowej są bardziej skuteczne niż autorytaryzm
i indywidualizm. A kobiety mają talenty do kooperacji, integro-
wania ludzi i układania dobrych stosunków między nimi, do ela-
styczności i znoszenia porażek30. Więcej kobiet menedżerów niż
mężczyzn ma wysokie poczucie wewnętrznej kontroli w środo-
wisku pracy, czyli postrzega siebie jako sprawcę zmian, jest prze-
konanych, że może kształtować rzeczywistość i czyni to31. Po-
wiedzmy raz jeszcze: to kobiety mają potrzebną dziś inteligencję
emocjonalną: wrażliwość, uczuciowość, empatię [...] lepiej roz-
winiętą intuicję, zdolność całościowego postrzegania sytuacji,
a zatem podejmowania trafniejszych decyzji 32. Dzięki tym cechom
kobiety skuteczniej motywują pracowników.
Harriet Rubin twierdzi, że kobiety stosują zarządzanie przez
miłość (managment-by-love), podczas gdy mężczyzni za-
rządzanie przez strach (management-by-fear)33. To drugie skut-
kuje brakiem motywacji do pracy wśród podwładnych i wpływa
negatywnie na atmosferę w firmie, dlatego przedsiębiorstwa od-
chodzą od takiego zarządzania i doceniają miękkie metody, które
są uosabiane przez kobiety (por. tabela 3.2)34.
29
W. Nickels, Zrozumieć biznes, op. cit., s. 342.
30
Por.: M. Ben-Yoseph, L. Gundry, The Future of Work: Implications
for Women Entrepreneurs in Transition Economies, Women & Business
1998, No 3 4, s. 59.
31
Por.: L. Porzuczek, J. Danaj, Jaki jesteś kierowniku? Z badań polskich
menedżerów, Personel 1998, nr 7 8, s. 38.
32
I. Majewska-Opiełka, Czas kobiet, op. cit., s. 242.
33
H. Rubin, The Princess. Machiavelli for Women, Nowy Jork 1997,
cyt. za: J. Brol, M. Kosior, Kobiecy styl zarządzania w Polsce (aspekty
społeczno-ekonomiczne), Kobieta i Biznes 2004, nr 1 4, s. 10.
34
Por.: L. Świeboda-Toborek, Kobieta sukcesu pod szklanym sufitem,
Charaktery 2000, nr 11.
117
Kobiecy styl zarządzania
Tabela 3.2. Cechy typowe dla tradycyjnego i kobiecego stylu zarządzania
Styl tradycyjny Styl kobiecy (nowoczesny)
Zarządzanie oparte na strachu Zarządzanie oparte na miłości
Zdystansowanie i hierarchiczne Partnerskie relacje z podwładnymi
relacje przełożonego
z podwładnymi
Nastawienie na forsowanie Nastawienie na kompromis
swoich racji i mediacje
Wysokie kwalifikacje i duże Wysokie kwalifikacje i duże
doświadczenie doświadczenie
Myślenie w kategoriach idei Myślenie w kategoriach dobra
ludzi
Determinacja w osiąganiu celu Rzeczowość i skuteczność,
ale granicą jest kompromis
Niedocenianie czynnika ludzkiego Nacisk na komunikatywność
i zdolności interpersonalne
Niewielka inteligencja Wysoka inteligencja
emocjonalna emocjonalna
Problemy ze skuteczną Aatwość w motywowaniu
motywacją podwładnych podwładnych
Trudności w przekazywaniu Aatwość w dzieleniu się wiedzą
innym swoich kompetencji przez mentoring i coaching
Nastawienie na współzawodnictwo Współdziałanie i praca zespołowa
i kontrolę
Autokratyzm oparty Demokracja oparta
na dyrektywach na współuczestnictwie
yródło: Harriet Rubin, The Princess. Machiavelli for Women, cyt. za:
J. Brol, M. Kosior, Kobiecy styl zarządzania w Polsce (aspekty społeczno-
ekonomiczne), Kobieta i Biznes 2004, nr 1-4, s. 10.
118
Współczesne zarządzanie potrzebuje kobiet: może być lepiej
Kobietom sprzyja postęp technologiczny i rozwój społeczeństwa
informatycznego, bowiem dzięki temu zmieniają się warunki pracy:
coraz więcej osób może wykonywać swoją pracę w dowolnych
godzinach, często w domu, korzystając z Internetu, faksu, lap-
topa czy telefonu komórkowego. Zwiększa to szanse kobiet na
dostęp do wielu stanowisk pracy, w tym kierowniczych, bo umoż-
liwia łączenie obowiązków domowych z zawodowymi. Jak na ra-
zie umiejętności kobiet w sferze zarządzania są w zbyt małym
stopniu wykorzystywane, ale wkrótce to się zmieni. Badanie Pol-
skie menedżerki 2000 pokazało, że kobiety mają najmniejsze szanse
na uzyskanie stanowiska wyższego szczebla w przedsiębiorstwach
o większej liczbie szczebli, bardziej zhierarchizowanych, a to zna-
czy dużych, zatrudniających więcej niż 250 osób. Na stanowiskach
niższego szczebla jest ich więcej niż mężczyzn (por. tabela 3.3).
Tabela 3.3. Płeć menedżera a szczebel zarządzania w stosunku do szczebla
zajmowanego przez respondentkę (w %)
Szczebel zarządzania w stosunku
Czy wśród menedżerów
do tego, na którym jest respondentka
w stosunku
do zajmowanego przez
wyższy równorzędny niższy
Panią szczebla jest:
(N = 1045) (N = 1030) (N = 1732)
więcej mężczyzn 75,0 48,4 47,7
więcej kobiet 11,3 21,7 28,4
tyle samo kobiet, 11,1 20,3 18,5
co mężczyzn
Inna odpowiedz 2,6 9,5 5,4
Uwaga: N oznacza liczbę odpowiadających.
yródło: E. Lisowska, Style zarządzania polskich kobiet menedżerów
(w świetle wyników badania ankietowego), Zeszyty Naukowe Kole-
gium Gospodarki Światowej SGH 2000, nr 8, s. 97.
119
Wyszukiwarka
Podobne podstrony:
ZARZĄDZANIE FINANSAMI cwiczenia zadania rozwiazaneEZARZĄDZANIE WARTOŚCIĄ PRZEDSIĘBIORSTWA Z DNIA 26 MARZEC 2011 WYKŁAD NR 3Zarzadzanie codziennoscia Zaplanuj dzien skoncentruj sie i wyostrz swoj tworczy umyslRola laboratoriów w świetle wymagań systemów zarządzania jakosciąZarzadzanie strategiczne wyklad nr 2MOWA KOBIECEGO CIAŁAHP Zarządzanie i drukowanieZarządzanie Wiedzą2 Ogólne zasady oceny zgodności maszynwięcej podobnych podstron