Wszelkie prawa zastrzeżone. Każda reprodukcja lub adaptacja całości
bądż części niniejszej publikacji wymaga pisemnej zgody Wydawcy
154 Portfel metod i narzędzi
Monika Szczęsna
System kompleksowej oceny i rozwoju
w Grupie TP
Artykuł opisuje funkcjonujący w Grupie TP system kompleksowej oce-
ny i rozwoju (SKOR)  jego założenia, elementy oceny, przebieg pro-
cesu i aplikację wpierającą ocenę. Przedstawia również powiązania po-
między tym systemem a innymi procesami HR. Prezentuje korzyści
płynące ze SKOR dla pracownika, menedżera i organizacji.
Słowa kluczowe: system kompleksowej oceny i rozwoju (SKOR) (Management Appraisal Perfor-
mance and Development), ocena zadań premiowych i celów (premium tasks or goals assessment), oce-
na stylu pracy (style of work evaluation), model kompetencji (competency model), role zawodowe
(competency profiles), profile kompetencyjne (professional roles), ocena kompetencji (competency
evaluation), ocena potencjału (potential evaluation), indywidualny plan rozwoju (individual devel-
opment plan), samoocena (self assessment), rozmowa oceniająca (assessment meeting), proces pod-
wyżkowy (annual salary review), program identyfikacji talentów menedżerskich (managerial talent
review), mobilność (mobility), planowanie sukcesji (succession planning)
Wprowadzenie
System kompleksowej oceny i rozwoju (SKOR) jest ujednoliconym procesem dotyczą-
cym pracowników Grupy TP. Jego efektem jest wieloaspektowa, oparta na wymiernych
wskaz
nikach ocena, pozwalająca optymalnie zaplanować rozwój i określić kierunek dal-
szej kariery.
Najważniejszym elementem SKOR jest rozmowa menedżera z pracownikiem doty-
cząca osiągnięć całego roku. Jej celem jest zwiększenie motywacji i pomoc w osiągnięciu
jeszcze lepszych wyników w kolejnym roku. Cyklicznie realizowane spotkania przyczy-
niają się do budowania kultury organizacyjnej opartej na otwartej komunikacji i infor-
macji zwrotnej.
SKOR służy podsumowaniu realizacji celów, ocenie stylu pracy, kompetencji, okre-
śleniu mocnych i słabych stron oraz zbudowaniu na ich podstawie indywidualnego pla-
nu rozwoju. Obejmuje również ocenę potencjału i określenie kierunków dalszej kariery
zawodowej.
Informacje ze SKOR wykorzystywane są w szeregu innych procesów HR, tj. w pla-
nowaniu działań rozwojowych, identyfikacji talentów menedżerskich, planowaniu sukce-
sji, rekrutacji i mobilności w ramach Grupy oraz w procesie podwyżkowym.
Wszelkie prawa zastrzeżone. Każda reprodukcja lub adaptacja całości
bądż części niniejszej publikacji wymaga pisemnej zgody Wydawcy
Portfel metod i narzędzi 155
Historia SKOR
System kompleksowej oceny i rozwoju funkcjonuje w Grupie TP od kilku lat. Wpro-
wadzenie oceny rocznej zapoczątkowane zostało w kwietniu 2003 r. wypracowaniem
modelu kompetencji  zdefiniowane zostały kompetencje, opisane ich poziomy i zacho-
wania świadczące o posiadaniu określonych umiejętności. Pilotaż oceny miał miejsce
w 2003 r. Badaniem objętych zostało 700 pracowników HR i jednego z departamentów
centralnych.
Początkowo ocena dotyczyła jedynie kompetencji i adekwatnego do jej wyniku pla-
nowania działań rozwojowych. W kolejnych latach proces oceny został rozbudowany
o nowe elementy, a jego rezultaty powiązane z innymi procesami HR.
Narzędziem wspierającym pilotażową ocenę były arkusze w Excel i baza Access,
w kolejnych edycjach ocena została oparta na aplikacji SKOR funkcjonującej w ramach
systemu  Rozwój i szkolenia SABA . Aplikacja SKOR jest co roku modyfikowana i roz-
budowywana, dzięki czemu proces oceny realizowany jest bardzo sprawnie i zgodnie
z aktualnymi uwarunkowaniami biznesowymi.
Od trzech lat SKOR obejmuje trzy spółki Grupy TP  TP, PTK Centertel, TP Emi-
tel. Co roku w ramach SKOR ocenianych jest ok. 99 % pracowników, w tegorocznej
edycji oceny było to ponad 24 000 osób.
Założenia modelu i przebieg procesu oceny
Samoocena
Przed pierwszym udziałem w ocenie pracownicy mają możliwość zapoznania się z e-
szkoleniami oraz instrukcją przebiegu procesu w systemie  Rozwój i szkolenia SABA .
Przed rozmową zapoznają się z profilem kompetencyjnym dla swojej roli zawodowej. Na
podstawie analizy zachowań mogących świadczyć o określonym poziomie danej kompe-
tencji dokonują samooceny. Zastanawiają się nad swoimi silnymi i słabymi stronami oraz
możliwymi kierunkami dalszego rozwoju. Samoocena pozwala określić stopień zbież-
ności ocen obu stron, a dzięki przygotowanym uzasadnieniom zwiększa efektywność
rozmowy i akceptację ostatecznego wyniku oceny.
Wszelkie prawa zastrzeżone. Każda reprodukcja lub adaptacja całości
bądż części niniejszej publikacji wymaga pisemnej zgody Wydawcy
156 Portfel metod i narzędzi
Rysunek 1. Przebieg procesu SKOR
y
ródło: materiały TP SA
Ocena zadań premiowych
Oceny zadań premiowych dokonywane są kwartalnie i półrocznie. Wyniki za cały rok
zbierane są w SKOR i brane pod uwagę podczas oceny rocznej. Średnia z ocen zadań
premiowych otrzymanych w trakcie całego roku stanowi podstawę do wyliczenia wskaz
-
nika oceny rocznej wyników pracy.
Ocena stylu pracy
W ramach stylu pracy ocenianych jest pięć obszarów opisujących oczekiwany przez orga-
nizację sposób realizacji celów. Oceniane kryteria dotyczą m.in.: relacji z klientem, znaj-
dowania nieszablonowych rozwiązań i wprowadzania usprawnień, inicjatywy, szybkości
i samodzielności w działaniu. Każde z kryteriów pozwala opisać styl pracy niezależnie od
miejsca w organizacji i na każdym poziomie zarządzania, a ich jednoznaczne sformuło-
wanie i zdefiniowane wskaz
niki ułatwiają obiektywną ocenę.
Wszelkie prawa zastrzeżone. Każda reprodukcja lub adaptacja całości
bądż części niniejszej publikacji wymaga pisemnej zgody Wydawcy
Portfel metod i narzędzi 157
Ocena roczna wyników pracy
Wskaz
nik oceny rocznej wyników pracy jest wyliczany na podstawie średniej z oceny
zadań premiowych i średniej ważonej z elementów oceny stylu pracy.
Skala oceny rocznej zawiera się pomiędzy literami A a E, każdemu symbolowi odpo-
wiada opis jakościowy. Wskaz
nik oceny rocznej wyników pracy każdego pracownika jest
brany pod uwagę przy podejmowaniu decyzji dotyczących zmiany wynagrodzenia.
Ocena kompetencji
Ważnym elementem strategii zwiększania efektywności pracy jest umiejętność optymal-
nego wykorzystania kompetencji pracowników przez menedżerów. Zarządzanie kompe-
tencjami służy poprawieniu indywidualnej pracy poszczególnych osób, a przez to dopro-
wadza do sprawniejszego osiągania wyznaczanych menedżerom i ich zespołom celów.
Rolą każdego menedżera jest kształtowanie i rozwój kompetencji zapewniających stałą
poprawę oraz utrzymywanie jakości wykonywanych zadań. Narzędziem wspierającym
menedżera w tej roli jest funkcjonujący w Grupie TP model kompetencji. Jest on żywy
w organizacji  szeroko stosowany w większości procesów HR, komunikowany i rozpo-
znawany zarówno przez menedżerów, jak i specjalistów.
Zgodnie z podejściem stosowanym w Grupie TP kompetencja to wiedza, umiejęt-
ności lub postawy, wyrażane w zachowaniach i mające wpływ na poziom efektywności
w pracy.
Każda z kompetencji ma nazwę, definicję i kilka poziomów zaawansowania, z któ-
rych każdy określa inny stopień przyswojenia kompetencji.
Wyróżniamy trzy rodzaje kompetencji:
" kompetencje osobowe  postawy określające funkcjonowanie społeczne; wykorzy-
stywane są w różnych obszarach biznesu i mogą dotyczyć całej organizacji; związane są
głównie z nastawieniem i poziomem motywacji: np. decyzyjność, komunikatywność czy
planowanie;
" umiejętności profesjonalne  wiedza lub umiejętności wykorzystywane w różnych
dziedzinach biznesu i związane z funkcjonowaniem operacyjnym: np. redagowanie tek-
stu czy język obcy;
" umiejętności specjalistyczne  wiedza lub umiejętności specyficzne dla jednej dzie-
dziny biznesu, np. procedury sprzedaży czy systemy teletransmisyjne.
Wszystkie kompetencje opisane są na pięciostopniowej skali, gdzie 0 oznacza brak
umiejętności związanych z daną kompetencją, a 4 najbardziej zaawansowaną umiejęt-
ność w ramach kompetencji.
Stosujemy trzy rodzaje skal w zależności od rodzaju kompetencji:
Wszelkie prawa zastrzeżone. Każda reprodukcja lub adaptacja całości
bądż części niniejszej publikacji wymaga pisemnej zgody Wydawcy
158 Portfel metod i narzędzi
" skala do oceny kompetencji profesjonalnych i specjalistycznych (jedna skala dla
wszystkich kompetencji);
" skala do oceny kompetencji językowych;
" skala do oceny kompetencji osobowych.
Każdy poziom opisuje nową umiejętność w ramach danej kompetencji. Model ma
charakter addytywny  żeby osiągnąć wyższy poziom kompetencji, trzeba wykazać się
umiejętnościami z niższych.
Z kompetencji zbudowane są profile dla poszczególnych ról zawodowych, na podsta-
wie których dokonywana jest ocena SKOR. Dla każdej roli zawodowej określone zostały
kluczowe kompetencje, niezbędne do efektywnej realizacji zadań w danym obszarze
biznesu. Każdorazowo przed rozpoczęciem procesu oceny wszystkie profile są weryfiko-
wane pod kątem ich adekwatności do zadań realizowanych w ramach poszczególnych ról
zawodowych oraz celów biznesowych w danym obszarze. Weryfikacja dotyczy zarówno
listy kompetencji w profilu, jak i wymaganego ich poziomu.
Przy pomocy skali określany jest poziom prezentowany przez pracownika.
Podsumowaniem oceny jest lista mocnych (oceny na poziomie 4) i słabych stron
(oceny poniżej poziomu wymaganego w profilu).
Wyniki oceny poziomu kompetencji i umiejętności nie mają wpływu na wysokość
przyznawanej premii czy wynagrodzenia.
Indywidualny plan rozwoju
Ocena kompetencji jest punktem wyjścia planowania rozwoju. Jest on wypracowywany
przez pracownika i menedżera. Podczas rozmowy oceniającej ustalane są konkretne,
rozłożone w czasie działania rozwojowe.
Działania rozwojowe umieszczone są na platformie SABA pod nazwą  Biblioteka
produktów rozwojowych . Dostępna oferta jest bardzo różnorodna. Pula produktów
rozwojowych zawiera formy indywidualne oparte na samodoskonaleniu, takie jak: zadania
rozwojowe, e-learning, literatura fachowa, oraz wspomagane przez inne osoby, jak:
coaching, obserwacja pracy, udział w projekcie, instruktaż czy mentoring. Oferta zawiera
również grupowe formy rozwoju  szkolenia i warsztaty stacjonarne, zespoły zadaniowe,
studia, seminaria i konferencje. Istnieje możliwość wybrania konkretnego produktu
rozwojowego z bazy lub dodania własnej propozycji. Dla każdego z zaplanowanych
działań menedżer określa termin realizacji i oczekiwany rezultat. Realizacja planów jest
monitorowana w ciągu roku i podsumowywana podczas kolejnej oceny SKOR.
Wszelkie prawa zastrzeżone. Każda reprodukcja lub adaptacja całości
bądż części niniejszej publikacji wymaga pisemnej zgody Wydawcy
Portfel metod i narzędzi 159
Ocena potencjału i określenie kierunków kariery
Bazując na silnych stronach pracowników zdefiniowanych w trakcie oceny kompetencji,
przełożeni oceniają potencjał swoich pracowników, określają ich możliwości w dłuższej
perspektywie. Mają możliwość wskazania osób będących ekspertami posiadającymi uni-
kalną wiedzę, pracowników gotowych do awansu, ale również takich, którzy nie są przy-
gotowani do realizacji zadań na swoim stanowisku i wymagają rozwoju.
Na podstawie oceny potencjału pracownicy wyróżniający się osiągnięciami, poten-
cjałem i ambicjami do zarządzania na skalę Grupy mogą zostać rekomendowani do pro-
gramu identyfikacji talentów menedżerskich.
Dodatkowo, w tej części oceny pracownicy deklarują swoją gotowość do mobilności
w kontekście zmiany miejsca pracy (miasto, region, kraj, poza granicami kraju) i zmiany
zawodu.
Aplikacja SKOR
Ocena roczna dokonywana jest w funkcjonującej w ramach systemu SABA aplikacji
SKOR.
Zarządzanie arkuszami
Każdy z pracowników ma w systemie swój arkusz, w którym znajdują się informacje
o wynikach realizacji celów i poprzedniej ocenie kompetencji. Menedżerowie mają moż-
liwość zarządzania arkuszami podległych im pracowników  tworzenia arkuszy na dany
okres oraz przypisywania i weryfikowania ról zawodowych pracowników, edytowania,
przeglądania arkuszy wszystkich podległych pracowników i arkuszy z poprzednich lat.
W odniesieniu do każdego elementu oceny zaprojektowane zostały miejsca na ko-
mentarze, gdzie menedżer ma możliwość jakościowego opisu umiejętności pracownika,
uzasadnienia swoich ocen.
Dla wszystkich kompetencji ocenionych poniżej wymaganego poziomu system ge-
neruje miejsce do zaplanowania działań rozwojowych. Przełożony ma możliwość wyboru
działania z istniejącej w systemie puli lub wpisania własnej propozycji.
Zamknięcie arkuszy jest możliwe tylko po właściwym wypełnieniu wszystkich wy-
maganych pól. Pracownik dostaje informację z systemu o zamknięciu jego arkusza. Ma
możliwość poprzez aplikację odwołać się od otrzymanej oceny.
Dodatkowe funkcjonalności
Aplikacja ma szereg funkcjonalności pozwalających na dostosowanie procesu oceny do
różnorodnych uwarunkowań biznesowych. Jedną z nich jest funkcja przełożonego opi-
Wszelkie prawa zastrzeżone. Każda reprodukcja lub adaptacja całości
bądż części niniejszej publikacji wymaga pisemnej zgody Wydawcy
160 Portfel metod i narzędzi
niującego. W przypadku gdy przełożony pracuje z danym pracownikiem zbyt krótko, aby
dokonać oceny, swoją opinię o tej osobie może wyrazić poprzedni przełożony. Funkcjo-
nalność tę wykorzystuje się również w przypadku oddelegowań, zarządzania matrycowe-
go i pracy projektowej.
Każdy z menedżerów ma również możliwość przypisania indywidualnie każdemu
pracownikowi pięciu dodatkowych kompetencji adekwatnie do specyficznych uwarun-
kowań biznesowych.
System zapewnia możliwość wysyłania różnorodnych informacji do uczestników
procesu w trakcie jego trwania, np. przypomnienie o konieczności dokonania oceny
w terminie czy informacje do menedżerów wyższego szczebla o skrajnych ocenach (A, B
i E) wystawionych w jego strukturze.
Raportowanie i wskaz
niki efektywności
Aplikacja daje możliwość generowania różnorodnych raportów pozwalających na bieżą-
ce monitorowanie postępów i rezultatów procesu oceny.
W trakcie oceny przełożony wyższego szczebla otrzymuje cyklicznie wiadomość z sy-
temu wraz z raportem dotyczącym wyników oceny w zespołach mu podległych. Raporty
zawierają wykresy ilustrujące rozkład ocen i pozwalające na całościowy ogląd wyników
oceny.
Dla SKOR zdefiniowane są różnorodne wskaz
niki wyliczane zarówno dla poszcze-
gólnych obszarów biznesowych, jak i całej organizacji. Monitorowane z roku na rok,
pozwalają na wyciąganie wniosków dotyczących zależności pomiędzy poszczególnymi
elementami oceny, różnic w ocenie w poszczególnych obszarach biznesowych oraz ewo-
lucji ocen poszczególnych elementów w dłuższej perspektywie.
Wykorzystanie wyników SKOR w innych procesach HR
Na podstawie wyników oceny rocznej powstają plany rozwojowe na kolejny rok  zarów-
no indywidualne, jak i dla poszczególnych obszarów biznesowych. Za ich realizację od-
powiedzialni są pracownicy i ich przełożeni. Menedżerowie pełnią rolę coachów, dorad-
ców, informatorów i organizatorów. HR definiuje procesy, doradza i dostarcza narzędzi.
Informacje dotyczące oceny potencjału są brane pod uwagę w procesie planowania
sukcesji i decyzjach dotyczących awansów.
Wszelkie prawa zastrzeżone. Każda reprodukcja lub adaptacja całości
bądż części niniejszej publikacji wymaga pisemnej zgody Wydawcy
Portfel metod i narzędzi 161
Rysunek 2. Powiązane procesy w SKOR
y
ródło: materiały TP SA
Osoby, które wyróżniają się potencjałem menedżerskim, mają osiągnięcia w swoim
obszarze biznesowym i ambicje do zarządzania na skalę Grupy, mogą być, na podstawie
oceny potencjału, rekomendowane do programu identyfikacji talentów menedżerskich.
Kilkuetapowy proces selekcji daje możliwość dołączenia do grona talentów Grupy TP.
Bycie talentem oznacza możliwość realizacji ciekawych projektów, a co za tym idzie,
intensywny rozwój. Grupa talentów jest także z
ródłem kandydatów w procesach rekru-
tacyjnych na stanowiska menedżerskie oraz do planowania sukcesji. Zakwalifikowanie
się do tego grona może więc być ważnym krokiem w rozwoju kariery menedżerskiej.
Informacje zawarte w SKOR są brane pod uwagę w procesach rekrutacji wewnętrznej.
Z tego punktu widzenia istotne są zarówno informacje związane z osiąganymi wyni-
kami, oceną stylu pracy i kompetencji, jak i oceną potencjału zawodowego i informacja-
mi dotyczącymi preferencji w zakresie miejsca pracy.
Wskaz
nik oceny rocznej wyników pracy jest istotnym elementem branym pod uwagę
przy rekomendacji do podwyżki wynagrodzenia.
Szkolenia i wsparcie dla uczestników procesu
Przed każdą edycją oceny organizowane są szkolenia dla menedżerów, którzy po raz
pierwszy będą dokonywać oceny. Program szkoleń obejmuje informacje na temat zało-
żeń i przebiegu procesu oceny, roli menedżera i obsługi aplikacji. Przygotowując się do
rozmowy oceniającej, przełożeni realizują ćwiczenia pogłębiające rozumienie kompe-
tencji oraz rozwijające umiejętność identyfikacji i właściwego przypisywania zachowań.
Wszelkie prawa zastrzeżone. Każda reprodukcja lub adaptacja całości
bądż części niniejszej publikacji wymaga pisemnej zgody Wydawcy
162 Portfel metod i narzędzi
Poznają błędy, jakie mogą się pojawić podczas oceny, i sposoby ich unikania. Uczą się
przekazywania pozytywnych i negatywnych informacji zwrotnych oraz budowania zindy-
widualizowanych planów rozwojowych i sposobów ich monitorowania.
Przed rozpoczęciem oceny również pracownicy mają możliwość udziału w spotka-
niach informacyjnych, prezentujących założenia, cele i przebieg procesu oceny. Podczas
tych spotkań podkreślany jest interaktywny charakter oceny, oczekiwania, jakie mogą
mieć w stosunku do procesu oceniani, oraz korzyści płynące z otrzymania konstruktyw-
nej informacji zwrotnej.
Informacje na temat procesu oceny rocznej oraz odpowiedzi na najczęstsze pytania
znajdują się w serwisie SKOR w intranecie firmy. Dostępne są również e-szkolenia z za-
kresu przebiegu procesu oraz identyfikacji i rozwoju kompetencji. W trakcie procesu
oceny funkcjonuje specjalna skrzynka funkcyjna, na którą zgłaszane są indywidualne
sprawy i pytania dotyczące SKOR. Wsparciem służą również pracownicy HR.
System kompleksowej oceny i rozwoju  korzyści
System kompleksowej oceny i rozwoju SKOR łączy i ujednolica zasady oceny pracow-
ników w Grupie TP. Ocena jest dokonywana na podstawie wspólnych dla Grupy TP,
znanych wszystkim pracownikom kryteriów. W procesie oceny biorą aktywny udział za-
równo przełożeni, jak i pracownicy. Ocena jest wieloaspektowa, a jej wyniki zasilają inne
procesy HR. Profile kompetencyjne zapewniają przejrzystość oczekiwań i stosowanie
takich samych kryteriów oceny dla wszystkich pracowników w Grupie TP. W jednolity
i zrozumiały sposób opisują wymagania kompetencyjne związane z wykonywaną pracą.
Określają kryteria do rekrutacji i potrzeby rozwojowe, uzasadniają decyzje personalne.
Wskazując mocne strony pracowników, pomagają efektywnie delegować zadania.
W efekcie oceny powstaje celowy, konkretny, realny plan, który:
" koncentrując się na najważniejszych kwestiach, umożliwia szybkie niwelowanie de-
ficytów,
" zwiększa motywację pracownika do podjęcia działań rozwojowych,
" dzięki monitorowaniu postępów zapewnia konsekwentną realizację,
" racjonalizuje wysiłki podjęte przez pracownika, czas oraz ewentualne wydatki.
Monika Szczęsna  ukończyła Wydział Psychologii na Uniwersytecie Warszawskim,
na specjalizacji Stosowana Psychologia Organizacji i Pracy. Od 2003 związana z Teleko-
munikacją Polską, wcześniej konsultant w firmie doradczej. Obszar zainteresowań i spe-
cjalizacji to zarządzanie kompetencjami. Certyfikowany asesor  opracowała i wdrożyła
standardy stosowania metody Assessment/Development Centre w Grupie TP.
Od 2008 r. koordynuje proces oceny rocznej, program identyfikacji talentów mene-
dżerskich, planowanie sukcesji i ocenę metodą 360 stopni w Grupie TP.


Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
analiza systemu oceny okresowej pracowników
Systemy motywowania pracowników wyk 1
System oceny zgodności
45 o systemie oceny zgodności
ustawa o systemie oceny zgodności
System oceny sytuacji finansowej i ryzyka kredytowego
Systemy motywowania pracowników wyk 2
Żabiński Systemy pieniężne na ziemiach polskich
arkusz oceny pracownika socjalnego
Dz U 2002 166 1360 o systemie oceny zgodności
system oceny zgodności
Motywowanie i system wynagrodzeń pracowników
Ustawa System Oceny Zgodnosci 090122
System oceny zgodności
Zmiany systemu oceny betonowej kostki brukowej zgodnie ze standardami europejskimi
ETYKA system oceny
System oceny zgodności oraz kontroli wyrobów
SYSTEM OCENY RYZYKA IRYS
ustawa o systemie oceny zgodnosci

więcej podobnych podstron