Tadeusz Zbroja Zarządzanie produkcją i usługami (temat 4)
4. KRÓTKOOKRESOWE PLANOWANIE PRODUKCJI
(HARMONOGRAMOWANIE)
Jak skutecznie i efektywnie zaspokoić bie\ące potrzeby rynku
w krótszym horyzoncie planowania?
4.1 Istota i zadania planowania krótkookresowego
Krótkookresowe planowanie produkcji (Short Term Planning) realizowane jest w fazie
bie\ącego funkcjonowania systemu wytwórczego na poziomie planowania wykonawczego.
Stąd, z uwagi na charakter planowania, w praktyce u\ywa się często zamiennych określeń
planowania krótkookresowego, jak: planowanie wykonawcze, bie\ące, operatywne bądz
ogólnie harmonogramowanie. Przypomnijmy jego umiejscowienie i powiązania
informacyjne w hierarchii planowania produkcji (rys. 4-1).
PLANOWANIE ZASOBÓW PLANOWANIE ZASOBÓW
ZASILENIOWYCH OBIEKTOWYCH
Rodzaje zasobów
(materiałowych) (zdolności produkcyjnych)
Zarządzanie popytem Planowanie produkcji
Planowanie zasobów
(prognozy, zamówienia) (zagregowane)
Harmonogramowanie Wstępne planowanie
produkcji zdolności produkcyjnej
Harmonogramowanie
monta\u końcowego
Planowanie potrzeb Dokładne planowanie
materiałowych zdolności produkcyjnej
Sterowanie zaopatrzeniem Sterowanie produkcją
FAZA
STEROWANIA (zlecenia zakupu) (zlecenia produkcyjne)
Rys. 4-1. Powiązania informacyjne krótkookresowego planowania produkcji.
Celem krótkookresowego planowania produkcji jest bie\ące opracowywanie wykonawczych
planów (harmonogramów) realizacji wyrobów gotowych (harmonogramy produkcji)1 i ich
1
Harmonogramów produkcji (spływu produkcji gotowej) w przypadku produkcji na magazyn i zamówienie
lub harmonogramów produkcji i monta\u końcowego w przypadku monta\u na zamówienie.
PWr / IOZ
4-1
FAZA PLANOWANIA
Tadeusz Zbroja Zarządzanie produkcją i usługami (temat 4)
przekształcenie w plany realizacji składników komponentów kupowanych i wytwarzanych
we własnym zakresie (plany potrzeb materiałowych), z uwzględnieniem strategii planowania
ustalonej na poziomie planowania średniookresowego. W tym zakresie, podobnie jak
hierarchicznie wy\szy plan produkcji, równie\ bie\ąco ustalane harmonogramy produkcji
powinny spełniać postulaty:
" skuteczności - zaspokajanie potrzeb marketingu w realizacji bie\ącej sprzeda\y
(asortyment, ilość, termin dostaw),
" realności - zbilansowanie z dostępnością zasobów materiałowych i zdolności produkcyjnej,
" efektywności - minimalizacja kosztów drogą racjonalnego wykorzystania zasobów.
Rezultatem planowania wykonawczego jest skonkretyzowanie zadań planistycznych
przedsiębiorstwa, umo\liwiające odpowiedz na pytania:
" co, ile i na kiedy produkować? (wyroby finalne, elementy serwisowe),
" co, ile i kiedy wytwarzać? (elementy wytwarzane w przedsiębiorstwie),
" co, ile i kiedy kupować? (elementy sprowadzane z zewnątrz).
Czyli ustalenie struktury przepływów materiałowych przez wewnętrzne łańcuchy logistyczne
przedsiębiorstwa. Celem jej ustalenia nale\y określić parametry tych przepływów w przekroju
przedmiotowym, podmiotowym i czasowym.
4.2 Ilościowo-czasowe parametry przepływów materiałowych
Przepływ materiałów przez system wytwórczy przedsiębiorstwa w uproszczonym ujęciu
logistycznym mo\na przedstawić w formie zobrazowanej na rys. 4-2.
Materiały Produkcja Wyroby
zasilające w toku gotowe
ODBIORCY
DOSTAWCY PRODUKCJA
Rys. 4-2. Przepływ materiałów w relacji: dostawcy produkcja odbiorcy.
Parametrami określającymi przepływ materiałowy w przedsiębiorstwie są:
" parametr ilościowy (wielkość przepływu), a przekładając go na wymiar pienię\ny
wielkość zamro\onego w zapasach kapitału obrotowego przedsiębiorstwa,
" parametr czasowy (szybkość przepływu), a przekładając go na wymiar pienię\ny czas
zamro\enia w zapasach kapitału obrotowego przedsiębiorstwa.
PWr / IOZ
4-2
Tadeusz Zbroja Zarządzanie produkcją i usługami (temat 4)
Natomiast do kluczowych determinantów, decydujących o wielkości wymienionych
parametrów przepływu, nale\ą (rys. 4-3):
" wielkość serii lub partii (wielkość produkcji i zakupów),
" czas realizacji (cykl produkcji, cykl zaopatrzenia).
Czyli podstawowe, wzajemnie skorelowane, tzw. normatywy planowania wykonawczego.
Parametr ilościowy Parametr czasowy
(wielkość przepływu) (szybkość przepływu)
Wielkość serii / partii Czas realizacji
Rys. 4-3. Determinanty parametrów przepływu produkcji.
Seria produkcyjna (Batch Size) stanowi liczbę jednakowych wyrobów finalnych wspólnie
uruchamianych i wytwarzanych w sposób ciągły (bez przerw).
Partia (Lot Size) stanowi liczbę jednakowych elementów wyrobów finalnych wspólnie
realizowanych. Partia mo\e przyjmować dwie postacie::
" partia produkcyjna - liczba jednakowych elementów wyrobów finalnych jednorazowo
wspólnie produkowanych,
" partia zakupu - liczba jednakowych elementów wyrobów finalnych jednorazowo
wspólnie kupowanych.
Natomiast pojęcie czasu realizacji, w szerszym wymiarze, mo\e dotyczyć relacji
zewnętrznych (realizacja zamówień klientów) lub wewnętrznych (realizacja zadań
planistycznych zleceń).
Czas realizacji zamówienia (Delivery Time) jest okresem czasu między zło\eniem przez
klienta zamówienia, a otrzymaniem przez niego gotowych produktów (inaczej nazywany
czasem dostawy).
Czas realizacji zlecenia (Lead Time) jest z kolei okresem czasu między rozpoczęciem
a zakończeniem realizacji serii lub partii. Z uwagi na wcześniejsze wyró\nienie dwóch
rodzajów partii czas realizacji zlecenia równie\ przyjmuje dwie postacie:
" cykl produkcji - okres czasu od rozpoczęcia do zakończenia realizacji partii
produkcyjnej (czas realizacji zleceń wewnętrznych),
" cykl zaopatrzenia - okres czasu od zło\enia zamówienia do przyjęcia dostawy partii
zakupu (czas realizacji zleceń/zamówień zewnętrznych).
PWr / IOZ
4-3
Tadeusz Zbroja Zarządzanie produkcją i usługami (temat 4)
Istotny wpływ na długość, przede wszystkim czasu realizacji zamówień klientów, jak
i realizacji zleceń produkcyjnych i zakupu ma, omówione wcześniej, środowisko produkcyjne
w jakim przedsiębiorstwo funkcjonuje. Istotę jego oddziaływania na szybkość dostaw,
z zaznaczeniem relacji między czasem dostaw a czasem realizacji zleceń, przedstawiono
na rys. 4-4.
Produkcja Monta\ Monta\
Zaopatrzenie
TPP Dystrybucja
części zespołów wyrobów
PNM
MNZ
PNZ
KNZ
Czas realizacji zleceń (Lead Time) Czas dostawy (Delivery Time)
Rys. 4-4. Środowisko produkcyjne a czas dostawy i czas realizacji zleceń.
Jak widać z rys. 4-4, pomimo często długiego czasu realizacji fazy zaopatrzenia w surowce
i materiały (czas realizacji zleceń zakupu) oraz realizacji faz wytwarzania elementów
składowych i monta\owych w przedsiębiorstwie (czas realizacji zleceń produkcyjnych),
długość czasu realizacji zamówień klientów (czasu dostawy), w zale\ności od środowiska
produkcyjnego, jest istotnie zró\nicowana. Najkrótszym czasem dostaw charakteryzuje się
środowisko produkcja na magazyn PNM, najdłu\szym konstrukcja na zamówienie
KNZ obejmująca, oprócz omówionych faz zaopatrzenia i produkcji, dodatkową fazę
technicznego przygotowania produkcji w zakresie projektowania konstrukcji, technologii itd.
4.3 Procedury planowania wykonawczego.
Rodzaje harmonogramowania
Aby zrealizować cele i postulaty planowania krótkookresowego w zakresie skuteczności,
efektywności i realności, proces planowania realizuje trzy podstawowe procedury (rys. 4-5).
PWr / IOZ
4-4
Tadeusz Zbroja Zarządzanie produkcją i usługami (temat 4)
PLANOWANIE ZADAC (zleceń)
PLANOWANIE W CZASIE (terminowanie) PLANOWANIE OBCIśEC (bilansowanie)
Rys. 4-5. Procedury planowania wykonawczego.
Procedury te realizuje się na ka\dym poziomie planowania wykonawczego z ró\ną
dokładnością wynikającą z przyjętego stopnia agregacji parametrów planowania w przekroju
przedmiotowym, podmiotowym i czasowym.
4.3.1 Planowanie zadań (zleceń)
Planowanie zadań stanowi nadrzędną, wyjściową procedurę planowania wykonawczego,
kształtującą ilościowe parametry przepływów materiałowych w wewnętrznym łańcuchu
logistycznym przedsiębiorstwa, a jej rezultatem jest ustalenie planowanych do realizacji
zadań (zleceń) w przekroju przedmiotowym (co i ile?). Proces przekształcania potrzeb
klientów w zadania dla wewnętrznych komórek przedsiębiorstwa zilustrowano na rys. 4-6.
CZAON PLANISTYCZNO-STERUJCY
Zamówienia
Prognozy
Zlecenia zakupu Zlecenia produkcji Zlecenia
Zamówienia
Produkcja Monta\ Monta\
Zaopatrzenie
DOSTAWCY ODBIORCY
elementów zespołów finalny
CZAON STEROWANY
Przepływ materiałów
Przepływ informacji
Rys. 4-6. Proces przekształcania potrzeb rynku w zadania wewnętrzne przedsiębiorstwa.
Punktem wyjścia w realizacji procesu przedstawionego na rys. 4-6 są potrzeby rynku
reprezentowane przez prognozy popytu i zamówienia odbiorców. Zamówienie stanowi
formalny dokument specyfikujący potrzeby klienta (asortyment, ilość, termin dostawy i in.).
W ogólnym przypadku zamówienia mo\na podzielić na następujące kategorie:
" długookresowe o du\ym stopniu pewności w zakresie asortymentu, ilości i terminów
realizacji (najczęściej związane z długoterminowymi umowami ze stałymi odbiorcami),
PWr / IOZ
4-5
Tadeusz Zbroja Zarządzanie produkcją i usługami (temat 4)
" krótkookresowe o mniejszym stopniu pewności, z ustalanymi warunkami realizacji
w drodze kolejnych negocjacji,
" indywidualne realizowane niepowtarzalnie, w niewielkich ilościach, z ustalanymi na
bie\ąco warunkami dostaw,
" handlowe obejmujące produkty wytwarzane na magazyn z przeznaczeniem do
sprzeda\y przez własną lub obcą sieć dystrybucji,
" technologiczne związane z usługami wewnętrznymi przedsiębiorstwa (np. produkcja
przyrządów i narzędzi, towary próbne marketingu itp.).
Pierwsze trzy kategorie zamówień mają charakter zamówień zewnętrznych. Natomiast
zamówienia handlowe i technologiczne wewnętrznych (ich odbiorcami są odpowiednie
komórki przedsiębiorstwa).
Zamówienia odniesione do jednego rodzaju wyrobu zamawianego na jeden termin tworzą
pozycje planu wykonawczego, na które wystawiane są zlecenia. Zlecenie jest dokumentem
określającym parametry produkcji serii wyrobów (asortyment, ilość, termin realizacji i in.).
Między zamówieniami a zleceniami mogą wystąpić trzy następujące relacje:
1) zamówienie odpowiada ściśle wystawianemu zleceniu relacja występująca najczęściej
w przypadku zamówień indywidualnych i wewnętrznych,
2) zamówienie mo\e tworzyć wiele pozycji planu (wiele zleceń) - relacja występująca
w przypadku zamówień na wiele rodzajów wyrobów lub na ten sam wyrób z ró\nymi
terminami dostaw (dotycząca najczęściej zamówień długookresowych),
3) kilka zamówień mo\e tworzyć jedno zlecenie (komasacja zamówień) - relacja
występująca najczęściej w przypadku indywidualnych zamówień na te same wyroby
z jednakowymi lub zbli\onymi terminami dostaw.
Dla ka\dego zlecenia (serii) są wystawiane zlecenia produkcyjne (wewnętrzne) i zlecenia
zakupu (zewnętrzne) na wszystkie elementy wchodzące w skład wyrobu finalnego. Zlecenie
produkcyjne tworzy dokument określający parametry produkcji partii elementów
(asortyment, ilość, terminy rozpoczęcia i zakończenia produkcji i in.), natomiast zlecenie
zakupu - dokument określający parametry zakupu partii elementów (asortyment, ilość,
terminy zamawiania i dostawy i in.). Liczba elementów objętych zleceniem produkcyjnym
lub zakupu mo\e odpowiadać potrzebom jednego zlecenia na wyroby finalne, lecz najczęściej
jest inna, z uwagi na mo\liwość komasacji elementów zunifikowanych (wspólnych)
i ekonomizacji wielkości partii. Ustalone zlecenia zakupu dział zaopatrzenia (jako odbiorca
w zewnętrznym łańcuchu logistycznym) przekształca w zamówienia do dostawców,
PWr / IOZ
4-6
Tadeusz Zbroja Zarządzanie produkcją i usługami (temat 4)
zamykając w ten sposób cykl kształtowania parametrów przepływów materiałowych
w łańcuchu wewnętrznym.
4.3.2 Planowanie w czasie (terminowanie)
Planowanie w czasie (terminowanie) stanowi drugą kluczową procedurę planowania
wykonawczego kształtującą z kolei czasowe parametry przepływów materiałowych w
wewnętrznym łańcuchu logistycznym przedsiębiorstwa (kiedy?), a jej rezultatem jest
określenie terminów realizacji ustalonych zadań w kategoriach:
" terminy (okresy planowania) zakończenia (spływu) serii wyrobów dla zleceń,
" terminy (okresy planowania) rozpoczęcia i zakończenia realizacji partii elementów dla
zleceń produkcyjnych i zakupu.
Problematykę terminowania zadań (zleceń) w ujęciu ogólnym przedstawiono na rys. 4-7.
Zlecenie planowane
Obcią\enie
ZP
Zlecenia przyjęte
Okres
planowania
1 2 3 4 5 6
Rys. 4-7. Planowanie w czasie (terminowanie) zleceń w horyzoncie planowania.
W analizowanym sześciotygodniowym horyzoncie planowania przyjęto:
" dwutygodniowy normatywny cykl realizacji planowanego zlecenia produkcyjnego,
" tydzień 2, jako najwcześniejszy mo\liwy termin rozpoczęcia realizacji planowanego zlecenia,
" tydzień 6, jako najpózniejszy dopuszczalny termin zakończenia realizacji planowanego zlecenia.
Najpózniejszy termin zakończenia realizacji zlecenia jest najczęściej określony poprzez
wymagany termin dostawy. Natomiast najwcześniejszy termin rozpoczęcia uwarunkowany
jest takimi czynnikami jak: dostępność niezbędnych zasobów i środków, bie\ąca data
kalendarzowa itp. Między tymi dwiema granicami istnieje względna swoboda lokowania na
osi czasu określonego zlecenia, ustalającego terminy rozpoczęcia i zakończenia jego
PWr / IOZ
4-7
Tadeusz Zbroja Zarządzanie produkcją i usługami (temat 4)
realizacji. W tym zakresie wyró\nia się dwa przeciwstawne rodzaje (sposoby) terminowania:
terminowanie w przód i wstecz .
Terminowanie w przód (Forward Scheduling) zgodne z kierunkiem czasu i procesu
technologicznego, polega na umieszczaniu realizacji zlecenia w czasie począwszy od
najwcześniejszego mo\liwego terminu rozpoczęcia (co przedstawiono na rys. 4-8).
Zlecenie planowane
Obcią\enie
ZP
Zlecenia przyjęte
Okres
planowania
1 2 3 4 5 6
Rys. 4-8. Ilustracja terminowania w przód .
Zaletą terminowania w przód jest zwiększona pewność wykonania zadań w po\ądanych
terminach końcowych, uzyskiwana przez tworzenie buforów (rezerw) czasowych (w przykładzie
rezerwa trzech tygodni). Negatywnym skutkiem jest zbyt wczesne anga\owanie środków
obrotowych (spowodowane wcześniejszym, ni\ to wynika z harmonogramu produkcji
wyrobów, rozpoczynaniem realizacji zleceń) oraz wydłu\anie cyklu produkcji wyrobów.
Terminowanie wstecz (Backward Scheduling) przeciwne do kierunku czasu i procesu
technologicznego, polega na umieszczaniu realizacji zlecenia w czasie począwszy od
najpózniejszego dopuszczalnego terminu zakończenia (co przedstawiono na rys. 4-9).
Zlecenie planowane
Obcią\enie
ZP
Zlecenia przyjęte
Okres
planowania
1 2 3 4 5 6
Rys. 4-9. Ilustracja terminowania wstecz .
PWr / IOZ
4-8
Tadeusz Zbroja Zarządzanie produkcją i usługami (temat 4)
Pozytywnymi skutkami terminowania wstecz są: racjonalne ekonomicznie anga\owanie
środków obrotowych oraz krótkie cykle produkcyjne wyrobów. Podstawową wadą jest
natomiast zwiększone ryzyko nieterminowego wykonania zadań w przypadku występowania
zakłóceń w realizacji procesów (brak rezerw czasowych kompensujących skutki
ewentualnych zakłóceń).
W praktyce korzysta się zarówno z obu przedstawionych przeciwstawnych sposobów
terminowania jak i z rozwiązań pośrednich. Rozwiązanie optymalne stanowi najczęściej
pewien kompromis uwarunkowany ró\nymi czynnikami, jak np. dostępność zasobów
zdolności produkcyjnej, terminowe potrzeby odbiorców i in.
4.3.3 Planowanie obcią\eń (bilansowanie).
Po ustaleniu, poprzez realizację procedur planowania zadań i terminowania, ilościowo-
czasowych parametrów przepływów materiałowych, nale\y sprawdzić realność wykonania
zaterminowanych wstępnie zleceń i, w przypadku wystąpienia niezgodności, podjęcie działań
regulacyjnych. Realizowane jest to w trzeciej procedurze planowania krótkookresowego
planowanie obcią\eń (bilansowanie). Celem procedury jest zbilansowanie pracochłonności zleceń
z dostępną zdolnością produkcyjną w poszczególnych okresach planowania czyli uzyskania
opisanego wcześniej (por. pkt 3.2) tzw. warunku wystarczającego realizacji zadań.
Procedura bilansowania realizowana jest zwykle iteracyjnie z procedurą terminowania
w układzie sprzę\enia zwrotnego. Ustalane terminy zleceń determinują obcią\enie zdolności
produkcyjnej w określonych okresach planowania. Obcią\enie zdolności z kolei determinuje
realność ustalanych terminów i ewentualną konieczność ich korekty. Problematykę
planowania obcią\eń (bilansowania) w ujęciu ogólnym przedstawiono na rys. 4-10.
Pracochłonność zlecenia
Obcią\enie
ZP
Wolna zdolność produkcyjna
Zlecenia przyjęte
Okres
planowania
1 2 3 4 5 6
Rys. 4-10. Planowanie obcią\eń (bilansowanie) zleceń w horyzoncie planowania.
PWr / IOZ
4-9
Tadeusz Zbroja Zarządzanie produkcją i usługami (temat 4)
W analizowanym sześciotygodniowym horyzoncie planowania przyjęto:
" pracochłonność planowanego zlecenia produkcyjnego odpowiadającą wysokości
symbolizującego ją prostokąta,
" zajętą w kolejnych okresach planowania zdolność produkcyjną, obcią\oną zleceniami
przyjętymi do realizacji zlecenia uruchomione bądz potwierdzone (linia ciągła),
" wolną (dyspozycyjną) zdolność produkcyjną dla zleceń planowanych pozostała część
zdolności nominalnej (linia przerywana).
W zakresie obcią\ania zdolności produkcyjnej pracochłonnością zleceń wyró\nia się,
podobnie ja w przypadku terminowania, dwa rodzaje (sposoby) obcią\ania: obcią\anie
nieograniczone i ograniczone.
Obcią\anie nieograniczone (Infinite Loading) obcią\anie bez uwzględniania dostępnej
zdolności produkcyjnej (co przedstawiono na rys. 4-11).
Obcią\enie Pracochłonność zlecenia
ZP
Wolna zdolność produkcyjna
Zlecenia przyjęte
Okres
planowania
1 2 3 4 5 6
Rys. 4-11. Ilustracja obcią\ania nieograniczonego.
W tym, najczęściej stosowanym w praktyce, tradycyjnym sposobie obcią\ania,
wyrównywanie obcią\eń z poziomem zdolności produkcyjnej (bilansowanie) osiągane jest
w dwóch cyklach (fazach) obliczeniowych:
Cykl 1 ustalanie obcią\eń zdolności produkcyjnej pracochłonnością zleceń (uruchomionych
i planowanych) w kolejnych okresach planowania,
Cykl 2 porównywanie ustalonych obcią\eń ze zdolnością produkcyjną i wyrównywanie
bilansu (z ewentualną korektą terminów realizacji zleceń).
Obcią\anie ograniczone (Finite Loading) obcią\anie z uwzględnieniem dostępnej zdolności
produkcyjnej (co przedstawiono na rys. 4-11).
PWr / IOZ
4-10
Tadeusz Zbroja Zarządzanie produkcją i usługami (temat 4)
Obcią\enie
Pracochłonność zlecenia
ZP
Wolna
zdolność
produkcyjna
Zlecenia przyjęte
Okres
planowania
1 2 3 4 5 6
Rys. 4-12. Ilustracja obcią\ania ograniczonego.
W tym sposobie obcią\ania zdolność produkcyjna w kolejnych okresach jest obcią\ana
pracochłonnością zleceń do poziomu zdolności nominalnej, z jednoczesnym wyrównywaniem
bilansu i korektą terminów realizacji zleceń. Procedura realizowana jest w jednym cyklu
obliczeniowym i wymaga stosowania zło\onych oraz pracochłonnych metod (algorytmów)
optymalizacyjnych wykorzystujących narzędzia informatyczne.
Stwierdzone, w wyniku realizacji procedury bilansowania, dysproporcje obcią\enia zdolności
produkcyjnej pracochłonnością zleceń wymagają podejmowania działań regulacyjnych celem
doprowadzenie do zgodności obu stron bilansu. Niedobór zdolności produkcyjnej stwarza
konieczność uruchomienia dodatkowych nieplanowanych środków dla zlikwidowania
przecią\eń (mimo niejednokrotnie posiadania wolnych środków w niedocią\onych okresach
planistycznych). Jej nadmiar oznacza niepełne wykorzystanie maszyn i urządzeń oraz
pracowników. Obie sytuacje wpływają na wzrost kosztów i zmniejszenie efektywności
wytwarzania. Mo\liwe sposoby wyrównywania bilansu obcią\enia zestawiono w tabeli 4-1.
Jak widać z tabeli 4-1, ogół działań podejmowanych w celu wyrównania omawianego bilansu
mo\na podzielić na dwie grupy:
1) działania zmieniające poziom i strukturę pracochłonności zleceń,
2) działania zmieniające poziom i strukturę zdolności produkcyjnej.
W ramach pierwszej grupy wyró\nia się działania:
" zmniejszające pracochłonność zleceń (zmiana technologii, wykorzystanie wydajniejszych
stanowisk, kooperacja bierna itp.),
" zwiększające pracochłonność zleceń (dodatkowa produkcja na magazyn, zwiększenie
wielkości zlecenia, kooperacja czynna itp.),
" przesuwające zadania w czasie: z zachowaniem normatywu cyklu produkcyjnego
(przesunięcie na inny termin) lub jego wydłu\eniem (rozdrobnienie rwanie partii).
PWr / IOZ
4-11
Tadeusz Zbroja Zarządzanie produkcją i usługami (temat 4)
Tabela 4-1. Sposoby wyrównywania bilansu obcią\enia.
Zmniejszenie pracochłonności zadania
Zwiększenie pracochłonności zadania
ZMIANA
PRACOCHAONNOŚCI
(obcią\enia)
Zachowanie cyklu normatywnego
Przesunięcie
w czasie
Wydłu\enie cyklu normatywnego
Zmniejszenie zdolności produkcyjnej
ZMIANA
ZDOLNOŚCI
Zwiększenie zdolności produkcyjnej
PRODUKCYJNEJ
Przesunięcie w czasie
W ramach drugiej grupy wyró\nia się działania:
" zmniejszające zdolność produkcyjną (zmniejszenie zatrudnienia, skrócony czas pracy,
tworzenie stanowisk rezerwowych itp.),
" zwiększające zdolność produkcyjną (zwiększenie zatrudnienia, nadgodziny, redukcja
czasów postojów itp.),
" przesunięcie w czasie (regulacja okresów remontów i urlopów).
Du\a liczba wymienionych ró\nych, równie\ kombinowanych, działań regulacyjnych stwarza
szerokie mo\liwości ich wykorzystania dla wyrównywania bilansu obcią\enia zdolności
produkcyjnej. Wybór właściwych sposobów bilansowania powinien być podyktowany
względami ekonomicznymi (progresja kosztów), przy uwzględnieniu ograniczeń w ich
wykorzystaniu.
4.3.4 Rodzaje harmonogramowania
Kombinacje przedstawionych rodzajów (sposobów) terminowania zleceń oraz bilansowania
ich pracochłonności ze zdolnością produkcyjną tworzą cztery podstawowe rodzaje
harmonogramowania zadań planistycznych (tabela 4-2).
PWr / IOZ
4-12
Tadeusz Zbroja Zarządzanie produkcją i usługami (temat 4)
Tabela 4-2. Rodzaje harmonogramowania.
OBCIśANIE
Nieograniczone Ograniczone
NIEOGRANICZONE OGRANICZONE
HARMONOGRAMOWANIE HARMONOGRAMOWANIE
W przód
W PRZÓD W PRZÓD
Infinite Forward Scheduling Finite Forward Scheduling
NIEOGRANICZONE OGRANICZONE
HARMONOGRAMOWANIE HARMONOGRAMOWANIE
Wstecz
WSTECZ WSTECZ
Infinite Backward Scheduling Finite Backward Scheduling
Kombinacja terminowania w przód z obcią\aniem ograniczonym daje w efekcie tzw.
ograniczone harmonogramowanie w przód (Finite Forward Scheduling), charakteryzujące
się największą pewnością realizacji zleceń w po\ądanych terminach końcowych i gwarancją
dotrzymania, uzgodnionych z klientami, terminów dostaw produktów finalnych2.
Największym ryzykiem niedotrzymania tych terminów charakteryzuje się natomiast tzw.
nieograniczone harmonogramowanie wstecz Infinite Backward Scheduling), tworzone
z kombinacji terminowania wstecz z obcią\aniem nieograniczonym. Rozwiązania pośrednie
dają równie\ pośrednie rezultaty w czasowych parametrach przepływów materiałowych.
Prezentowane w dalszych tematach współczesne metody i systemy logistycznego planowania
przepływu produkcji w przedsiębiorstwie wytwórczym (MRP, JIT, OPT) wykorzystują
w swojej logice ró\ne, z przedstawionych powy\ej, rodzaje harmonogramowania.
Niejednokrotnie, celem uzyskania lepszych efektów w realizacji celów logistycznych,
tworzone są w tym zakresie (jak np. w koncepcji zarządzania wąskimi przekrojami OPT/TOC)
rozwiązania hybrydowe, stanowiące kombinacje kilku rodzajów harmonogramowania
przepływów materiałowych.
2
Terminowanie zadań bez równoczesnego bilansowania zdolności produkcyjnych (obcią\anie nieograniczone)
nazywane jest w praktyce terminowaniem czystym .
PWr / IOZ
4-13
TERMINOWANIE
Wyszukiwarka
Podobne podstrony:
ZPiU temat 6(1)ZPiU temat 6ZPiU temat 9ZPiU temat 3ZPiU temat 8(1)ZPiU temat 5ZPiU temat 2ZPiU temat 7ZPiU temat 7ZPiU temat 1temat 3TEMAT ARKUSZA NR 3 rzut cechowanybank temat slajdyTemat 3 Z3 wsp klikcm0procRefleksje na temat Kodeksu Etyki Zawodowejpodstawy chemii ogolnej temat 4Opinie uczniów gimnazjów na temat dostępności do nielegalnych substancji psychoaktywnych i przyczynwięcej podobnych podstron