101
Iwona CZWAAGA
Marek RYBAKOWSKI
Uniwersytet Zielonogórski
MOTYWOWANIE I JEGO ROLA W STYMULOWANIU POŻDANYCH
POSTAW I ZACHOWAC ZAWODOWYCH PRACOWNIKÓW
Wprowadzenie
Rola środków motywacyjnych w każdej organizacji jest bardzo istotna. Za po-
mocą motywatorów można stymulować określone postawy i zachowania, jak też
zachęcać do skuteczniejszej pracy i rozwoju kompetencji. Celem artykułu jest uka-
zanie materialnych, jak i pozamaterialnych form i instrumentów pobudzania moty-
wacji pracowników w oparciu o analizę i syntezę literatury oraz wykazanie w bada-
niach własnych, które z nich mają większy wpływ na zadowolenie pracowników
oraz podwyższenie efektywności ich pracy. W każdej firmie istotnym problemem
jest to, w jaki sposób należy zachęcać pracowników, aby z zaangażowaniem
i poświęceniem wykonywali swoją pracę. Zmotywowani odpowiednio pracownicy
są gotowi do podejmowania ambitniejszych zadań oraz podnoszenia swoich kwali-
fikacji.
Teoretyczne podstawy motywowania pracowników
W zachowaniu człowieka oraz w angażowaniu się w pracę i obowiązki zawo-
dowe kluczową rolę spełnia motywacja, dlatego też w każdej organizacji należy ją
właściwie rozbudzać i kształtować. Zarówno w teorii, jak i praktyce motywowania
pracowników występuje wiele pojęć, które należy przytoczyć na wstępie, aby
w toku dalszych rozważań uniknąć dwuznaczności.
Pojęcia motywacja, zaczęto używać dopiero na początku XX stulecia. Pojawi-
ło się ono wraz z wyodrębnieniem psychologii jako nauki. Słowo motywacja wy-
wodzi się z łacińskich słów motus oznaczającego ruch, bieg, czynności umysłu
oraz moveo, znaczącego wprawianie w ruch, zachęcanie kogoś do czegoś, pobu-
dzanie do czynu, wpływanie na kogoś. Parafrazując etymologiczne znaczenie sło-
wa, możemy stwierdzić, że motywacja jest to dążenie w pewnym określonym kie-
runku .1 W literaturze przedmiotu pojawia się bardzo wiele definicji motywacji, mo-
żemy przytoczyć niektóre z nich. Według F. Michonia motywacja to zespół sił
i czynników pobudzających i podtrzymujących człowieka w zachowaniach zmierza-
jących do osiągnięcia określonych celów. Wspomniane siły to potrzeby, popędy,
instynkty, aspiracje, a także stany napięć zwane mechanizmami organizmu ludz-
kiego .2 Janusz Reykowski jeden z polskich autorytetów naukowych zajmują-
cych się zarządzaniem definiuje motywację jako proces psychicznej regulacji, od
którego zależy kierunek ludzkich czynności, oraz ilość energii, jaką człowiek jest
gotów przeznaczyć na osiągnięcie celu. Proces ten wpływa na czynności człowie-
ka tak, aby doprowadziły do uzyskania określonego wyniku .3 Inna definicja podaje,
1
A. Benedikt: Motywowanie pracowników w sytuacjach kryzysowych. Wrocław 2003, s. 11
2
F. Michoń: Organizacja i kierowanie w przedsiębiorstwie w świetle socjologii i psychologii pracy.
Warszawa 1981, s. 120
3
za: J. Piwowarczyk: Partycypacja w zarządzaniu a motywowanie pracowników. Kraków 2006, s. 39
102
że motywacja to ogół motywów, które wpływają na decyzję człowieka o zachowa-
niu: podjęciu zachowania, jego podtrzymaniu lub kierunku .4
Motywowanie natomiast jest jedną z podstawowych form oddziaływania na lu-
dzi. Człowiek praktycznie w każdej dziedzinie życia spotyka się z jego oddziaływa-
niem. W procesie motywowania występuje podmiot motywujący, zwykle przełożo-
ny, kierownik, menedżer oraz przedmiot motywacji, którym jest pracownik. W litera-
turze z tego zakresu motywowanie definiowane jest różnie. S. Borkowska stwier-
dza, że jest to proces świadomego i celowego oddziaływania na motywy postę-
powania ludzi poprzez stwarzanie środków i możliwości realizacji ich systemów
wartości i oczekiwań (celów działania) dla osiągnięcia celu motywującego (dotyczy
to tak zwanej motywacji pracowniczej) 5. Inni mówią o motywowaniu jako o proce-
sie świadomego i celowego oddziaływania za pomocą odpowiednich środków na
zachowania pracowników, poprzez stwarzanie możliwości niezbędnych do realiza-
cji ich własnych celów oraz do osiągania celów organizacji. Tak rozumiane moty-
wowanie stanowi jedną z podstawowych funkcji zarządzania .6
Ogólnie można stwierdzić, że motywowanie to stwarzanie odpowiednich wa-
runków pracy i płacy jak również nakłanianie pracowników do realizowania zadań
firmy w której pracują. Celem motywowania jest zatem wyzwolenie u pracowników
zachowań zgodnych z oczekiwaniami przełożonego. Motywowanie odbywa się za
pośrednictwem systemu motywacji do pracy. System ten nazywany bywa także
systemem motywowania w przedsiębiorstwie lub systemem motywacyjnym.
L. Kozioł pisze, że system motywacyjny to uporządkowany zbiór narzędzi moty-
wowania i czynników motywacyjnych powiązanych wzajemnie ze sobą i tworzą-
cych całość mającą na celu stwarzanie warunków i skłanianie pracowników do
zachowań organizacyjnych funkcjonalnych względem celów firmy .7
Przełożony, aby dobrze wywiązać się z funkcji motywowania, musi znać
czynniki, które kierują ludzmi w procesie pracy oraz skłaniają ich do określonego
działania. Powinien także znać cele, potrzeby i oczekiwania pracowników, które
wynikają z ich cech osobowych, umiejętności, systemu wartości oraz dysponować
możliwie najszerszym zakresem środków motywacyjnych (narzędzi motywowania),
jak również znajomością warunków ich skutecznego stosowania.8
Menedżerowie mają do dyspozycji wiele sposobów, które wykorzystują do
osiągnięcia zamierzonego efektu, nie ma jednak uniwersalnego rozwiązania, które
sprawdziłoby się w każdej firmie. Z literatury przedmiotu dowiadujemy się, że środ-
ki motywacyjne związane są także z czynnikami, bodzcami, narzędziami lub in-
strumentami motywowania. W rzeczy samej, będą to wszelkie działania, które za-
spokajają poszczególne potrzeby ludzkie. Z. Jasiński definiuje je jako narzędzia
i instrumenty, dzięki którym można realizować proces motywowania .9
Istnieje wiele klasyfikacji środków motywacyjnych. Podziałem, który wzięto
pod uwagę jest podział na materialne i pozamaterialne środki motywacyjne. Mate-
rialne środki motywowania są to świadczenia otrzymywane przez pracownika
4
S. Borkowska: System motywowania w przedsiębiorstwie. Warszawa 1985, s. 9
5
Ibidem, s. 9-10
6
A. Piechnik-Kurdziel: Wynagrodzenie personelu. W: A. Szałkowski (red.): Wprowadzenie do zarzą-
dzania personelem. Kraków 2000, s. 156
7
L. Kozioł: Motywacja w pracy. Determinanty ekonomiczno-organizacyjne. Warszawa-Kraków 2002,
s. 59
8
Z. Jasiński: Motywowanie w przedsiębiorstwie. Warszawa 1998, s. 16
9
Ibidem, s. 18
103
w formie materialnej, czyli płace, premie i nagrody, dofinansowania, zniżki w opła-
tach, wynagrodzenie kafeteryjne, a ponadto ubezpieczenia, bony towarowe, przy-
dzielenie pracownikowi samochodu służbowego, telefonu komórkowego, pożyczki
niskooprocentowane, bezpłatne lub dotowane przez firmę posiłki w stołówce
przedsiębiorstwa, itp. Środkami pozamaterialnymi nazywamy wszystkie bodzce
niemające formy pieniężnej, czyli nagrody niematerialne. Można do nich zaliczyć
pochwały, awanse, wyróżnienia, opinie, kreowanie własnego rozwoju, stabilizację
i pewność zatrudnienia, a także odpowiednie warunki pracy, prawidłowe stosunki
międzyludzkie, zwiększenie atrakcyjności pracy oraz stopnia swobody, niski po-
ziom stresu.
Motywacyjna rola wymienionych czynników jest inna dla każdego z pracowni-
ków. Dla jednego ważniejsza jest możliwość samorealizacji, a dla innego wysokość
płacy. Same zachęty materialne nie są wystarczające do pełnego zaspokojenia
potrzeb i rozwoju pracownika, natomiast zachęty niematerialne działają skutecznie,
gdy zapewniona jest odpowiednia motywacja płacowa. Jeśli pensja pracownika
wystarcza mu na zaspokojenie potrzeb, to zacznie rozglądać się za pracą, która
jest ciekawa lub społecznie użyteczna, daje możliwości rozwoju i prestiż.
Bardzo istotną rzeczą jest odpowiednie łączenie obu grup środków motywa-
cyjnych. Możemy pokusić się o stwierdzenie, że środki pozamaterialne wspomaga-
ją bodzce materialne. Ostatnio większy nacisk kładzie się na bodzce niematerialne.
Zgodnie z teorią niemieckiego psychologa Frederick a Herzberga bodzce material-
ne to czynniki tzw. higieny konieczne ale niewystarczające, natomiast prawdzi-
wymi motywatorami są bodzce pozamaterialne. Czynniki higieny zwane czynnika-
mi niezadowolenia dotyczą środowiska pracy, stylu zarządzania, polityki przedsię-
biorstwa, warunków pracy oraz wynagrodzeń. Motywatory odnoszą się natomiast
do treści pracy, czyli dotyczą one zainteresowania pracą, uznania, osiągnięć oraz
możliwości awansu10. Przyjmuje się, że na pewnym, osiągniętym już poziomie
finansowym pieniądze przestają być głównym motywatorem.
Problematyka i organizacja badań
Celem przeprowadzonych własnych badań empirycznych było określenie
oczekiwanych narzędzi motywacji materialnej oraz pozamaterialnej badanych pra-
cowników i konfrontacja z tymi, które otrzymują w pracy.
Badania zostały przeprowadzone w grudniu 2007 r. metodą sondażu diagno-
stycznego z wykorzystaniem techniki ankietowej, za pomocą specjalnie stworzo-
nego kwestionariusza ankiety. Przebadano łącznie 90 pracowników zatrudnionych
na różnych stanowiskach pracy. Terenem badań były trzy zakłady pracy w miej-
scowości Szprotawa w województwie Lubuskim. Były to: Przedsiębiorstwo Han-
dlowe (wytypowano do badań 40 respondentów), Przedsiębiorstwo Produkcyj-
no-Usługowe (w badaniach wzięło udział 30 pracowników) oraz Bank (przeprowa-
dzono ankietę wśród 20 pracowników).
Uzyskane wyniki badań
Powszechnie wiadomym jest, że obecnie dla odniesienia sukcesu trzeba an-
gażować całą załogę, jej zdolności i kwalifikacje. Głównym nurtem badań, który
rozwinięto i zamierzono przedstawić w artykule była analiza skali oddziaływania
10
A. Benedikt, op. cit., s. 24
104
różnych instrumentów motywowania. Pierwszym zagadnieniem poddanym analizie
były materialne czynniki motywujące, jakie według ankietowanych stosują przeło-
żeni w celu zachęcenia kadry pracowniczej do efektywniejszej pracy. Odpowiedzi,
jakich udzielili pracownicy poszczególnych zakładów pracy zestawiono w tabeli 1.
Analizując odpowiedzi respondentów można stwierdzić, że w grupie elemen-
tów motywowania materialnego dominującą rolę odgrywa premia. W badanych
przedsiębiorstwach premia jest głównym materialnym czynnikiem wykorzystywa-
nym przez kadrę zarządzającą. Pozostałe formy motywowania pracowników scho-
dzą na dalszy plan. Aącznie 94,44 % ankietowanych odpowiedziało, że otrzymują
premię za dobre wykonywanie swoich obowiązków. Ponadto pracodawcy stosują
bony świąteczne, okazyjne oraz prawo do korzystania z usług przedsiębiorstwa lub
nabywania jego produktów po kosztach własnych. Pokrycie szkoleń oraz usługi
socjalno - rekreacyjne (np. fundowanie wczasów) stosowane są jedynie w Banku.
Tabela 1 Materialne środki motywacyjne wykorzystywane przez przełożonych w opi-
niach respondentów
Zakłady pracy
Badanie
Razem
A B C
Kategorie odp.
L % L % L % L %
Premie 40 100,0 18 90,00 27 90,00 85 94,44
Nagrody 2 5,00 0 0 5 16,67 7 7,78
Udział w zysku 0 0 3 15,00 0 0 3 3,33
Samochód/telefon służbowy 11 27,50 0 0 3 10,00 14 15,56
Pokrycie kosztów szkoleń 0 0 11 55,00 0 0 11 12,22
Bony świąteczne okazyjne 19 47,5 10 50,00 7 23,33 36 40,00
Pożyczki niskooprocentowane 0 0 2 10,00 0 0 2 2,22
Usługi socjalno rekreacyjne (np.
0 0 3 15,00 0 0 3 3,33
fundowanie wczasów)
Świadczenia (medyczne, emery-
0 0 0 0 0 0 0 0
talne)
Prawo do korzystania z usług
przedsiębiorstwa lub nabywania
18 45,00 0 0 12 40,00 33 36,67
jego produktów po kosztach wła-
snych
Otrzymanie części wynagrodzenia
w postaci dóbr i usług, które pra- 0 0 0 0 0 0 0 0
cownik sam wybiera
yródło: Badania własne.
A Przedsiębiorstwo Handlowe, B Bank, C Przedsiębiorstwo Produkcyjno - Usługowe
Samochód i telefon służbowy przyznawane są w Przedsiębiorstwie Handlo-
wym. Otrzymanie części wynagrodzenia w postaci dóbr i usług, które pracownik
sam wybiera, czyli tzw. kafeteria nie jest wykorzystywana w żadnym z badanych
zakładów pracy.
Pozamaterialne czynniki motywujące stosowane w przedsiębiorstwach według
badanych osób, przedstawiono w tabeli 2. Analizując dane zestawione w tabeli
105
można wywnioskować, że ich wpływ na pracę nie jest doceniany przez pracodaw-
ców. Głównym sposobem zachęcania personelu do lepszej pracy są pochwały.
Następną formą niematerialną oferowaną pracownikom jest pewność zatrudnienia.
Pozostałe czynniki odgrywają mało znaczącą rolę.
Tabela 2. Pozamaterialne środki motywacyjne wykorzystywane przez przełożonych
w opiniach respondentów
Badanie
Zakłady pracy
Razem
A B C
Kategorie odp.
L % L % L % L %
Awanse
3 7,50 3 15,00 2 6,67 8 8,89
Tytuły
0 0 0 0 0 0 0 0
Pochwały
16 40,00 11 55,00 13 43,33 40 44,44
Specjalne wyróżnienia, dyplomy
0 0 3 15,00 0 0 3 3,33
uznania
Dodatkowe urlopy
0 0 0 0 0 0 0 0
Dobrą organizację pracy
7 17,00 4 20,00 2 6,67 13 14,44
Dobry klimat psychospołeczny
3 7,50 3 15,00 8 26,67 14 15,56
Komfort i bezpieczeństwo pracy
6 15,00 2 10,00 6 20,00 14 15,56
Pewność zatrudnienia
7 17,50 8 40,00 3 10,00 18 20,00
Żadne z wymienionych
5 12,5 0 0 2 6,67 7 7,78
yródło: Badania własne.
A Przedsiębiorstwo Handlowe, B Bank, C Przedsiębiorstwo Produkcyjno Usługowe
Kolejnym zagadnieniem poddanym analizie były formy wynagradzania, które
ankietowani chcieliby otrzymać za dobre wykonywanie swoich obowiązków. Spo-
śród osiemnastu materialnych i pozamaterialnych form motywowania badani pra-
cownicy mieli wybrać trzy według nich najważniejsze, które spełniłyby ich oczeki-
wania. Uzyskane wyniki badań wskazują, że potrzeby i oczekiwania pracowników
poszczególnych firm różnią się, przy czym istnieje pewna grupa motywatorów,
która ma istotne znaczenie dla większości ankietowanych. Odpowiedzi responden-
tów przedstawiono w tabeli nr 3.
Tabela 3. Formy wynagradzania, które chcieliby otrzymać pracownicy za dobre wyko-
nywanie swoich obowiązków
Badanie Zakłady pracy
Razem
A B C
Kategorie odp.
L % L % L % L %
Premia
19 47,50 9 45,00 14 46,67 42 46,67
Podwyżka
27 67,50 17 85,00 26 86,67 70 77,78
Nagroda
3 7,50 4 20,00 1 3,33 8 8,89
Udział w zysku
4 10,00 0 0 0 0 4 4,44
Samochód / telefon służbowy
2 5,00 0 0 0 0 2 2,22
Pokrycie szkolenia, kursu
1 2,50 2 10,00 0 0 3 3,33
106
Badanie Zakłady pracy
Razem
A B C
Kategorie odp.
L % L % L % L %
Bony świąteczne okazyjne
3 7,50 0 0 2 6,67 5 5,55
Pożyczka niskooprocentowana
0 0 0 0 0 0 0 0
Usługi socjalno rekreacyjne
0 0 2 10,00 0 0 2 2,22
Świadczenia (medyczne, emery-
0 0 1 5,00 7 23,33 8 8,89
talne)
Korzystanie z usług przedsiębior-
2 5,00 0 0 0 0 2 2,22
stwa
Awans
4 10,00 4 20,00 2 6,67 10 11,11
Tytuł służbowy
0 0 0 0 0 0 0 0
Pochwała, specjalne wyróżnienia,
5 12,50 0 0 6 20,00 11 12,22
dyplom uznania
Poprawa organizacji pracy
3 7,50 2 10,00 0 0 5 5,55
Dobry klimat psychospołeczny
5 12,50 5 25,00 1 3,33 11 12,22
Komfort i bezpieczeństwo pracy
3 7,50 2 10,00 0 0 5 5,55
Pewność zatrudnienia
4 10,00 7 35,00 5 16,67 16 17,78
yródło: Badania własne.
A Przedsiębiorstwo Handlowe, B Bank, C Przedsiębiorstwo Produkcyjno Usługowe
Kolejnym zagadnieniem poddanym analizie były zmiany, jakich należy doko-
nać w badanych przedsiębiorstwach, aby wzrosła efektywność pracy. Stosunek
badanych osób do tego problemu obrazuje wykres 1. We wszystkich zakładach
pracy dominującym czynnikiem, który według ankietowanych pracowników wpły-
nąłby na wzrost efektywności pracy jest wzrost wynagrodzenia. Pozostałe czynniki
wśród badanych osób mają na to niewielki wpływ.
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
A B C
Badane zakłady pracy
zwiększyć wynagrodzenie zaoferować możliwość dokształcania
poprawić warunki pracy usprawnić organizację pracy
stworzyć przyjemną atmosferę pracy oferować dodatki do płacy (np.bony okazyjne)
awansować zasłużonych pracowników chwalić pracowników
podjąć kroki w celu ograniczenia stresu
A Przedsiębiorstwo Handlowe, B Bank, C Przedsiębiorstwo Produkcyjno - Usługowe
Rysunek nr 1. Zmiany, jakich należy dokonać, aby personel pracował efektywniej
w opiniach ankietowanych
yródło: Badania własne.
(w%)
Odpowiedzi
107
Podsumowanie
Reasumując, przeprowadzone badania obrazują polskie realia organizacyjne
w odniesieniu do sektora małych przedsiębiorstw z niewielkich miast. Ukazują roz-
bieżności pomiędzy oczekiwaniami pracowników, a propozycjami ze strony firmy,
w odniesieniu do motywowania pożądanych zachowań pracowników. Kluczową
rolę motywującą, w opiniach badanych pracowników, pełnią środki ekonomiczne,
jako podstawowy mechanizm pozwalający nagradzać oraz kształtować zachowa-
nia pracowników. Wiodącym działaniem badanych pracowników jest dążenie do
uzyskania większego wynagrodzenia, co pozwala na realizację celów własnych
i zaspokojenie innych potrzeb ekonomicznych.
Motywowanie do pracy nabiera szczególnego znaczenia w stymulowaniu po-
żądanych postaw i zachowań zawodowych pracowników. Jak wynika z badań lite-
raturowych, błędy popełnione w procesie motywowania są powodem 60-80% nie-
powodzeń kierownika, a tylko 30-40% z nich jest wynikiem niekompetencji meryto-
rycznych.11 Dlatego zrozumienie tego zagadnienia przez kierowników jest niezwy-
kle ważne, ponieważ to oni muszą ukierunkować motywację ludzi, tak by osiągali
cele własne i firmy.
Wyszczególnione i zanalizowane najważniejsze sposoby zachęcania ludzi do pra-
cy z pewnością nie wyczerpują tematu badań w całości. To samo dotyczy ukazania
dominujących wpływów bodzców ekonomicznych na postawy pracowników.
11
M. Grzybowski: Sprzedawca pobudzony. Jak skutecznie motywować pracowników. Personel 1998,
nr 2, s. 14
Wyszukiwarka
Podobne podstrony:
Rybakow W Nosiciel kulturyPhoto 0011SIP 0011 OWU NNWI KZP 0011r09 0011100 0011Instrukcja Hornet 600 0011r06 0011więcej podobnych podstron