Tytuł: Zarządzanie jako cią teoria i praktyka
Autor: Sławomir Wawak
ISBN: 83-7197-867-7
Liczba stron: 146
Książka jest kompendium wiedzy na temat systemów zarządzania.
Zawiera podstawy teoretyczne dla osób zajmujących się problematyką jako ci, a także
zbiór metod do wykorzystania przy doskonaleniu zarządzania firmą.
Przedstawione tre ci w sposób jasny i przejrzysty opisują systemy zarządzania
jako cią, rodowiskiem oraz bezpieczeństwem pracy jako drogę do wdrażania idei Total
Quality Management.
Książka może również być pomocą lub wręcz skryptem dla studentów w zakresie
przedmiotów związanych ze zintegrowanymi systemami zarządzania.
Spis treści
Wstęp 5
Rozdział 1. Idea zarządzania przez jakość 7
Wprowadzenie......................................................................................................................7
Poją cie TQM-u .....................................................................................................................8
Od jakości do TQM-u...........................................................................................................9
Słownik poją ć związanych z jakością ................................................................................13
Twórcy TQM-u ..................................................................................................................15
Test .....................................................................................................................................18
Rozdział 2. Filozofia i zasady TQM-u 21
14 zasad Deminga...............................................................................................................21
Juran Zasady planowania jakości ..................................................................................24
10 kroków do TQM-u wg Jurana .......................................................................................25
14 etapów doskonalenia jakości wg Crosby ego................................................................26
Filozofia zarządzania w TQM-ie........................................................................................27
Przyczyny niewłaściwego działania TQM-u......................................................................28
Polska Nagroda Jakości......................................................................................................30
Test .....................................................................................................................................31
Rozdział 3. Koszty jakości 33
Wprowadzenie....................................................................................................................33
Podział kosztów jakości i relacje mią dzy nimi...................................................................33
Jakość projektowana...........................................................................................................37
Rachunek kosztów jakości .................................................................................................38
Analiza kosztów jakości .....................................................................................................41
Koszty jakości jako narzą dzie zarządzania ........................................................................43
Rola kosztów jakości..........................................................................................................45
Koszty jakości w świetle unormowań mią dzynarodowych................................................46
Koszty jakości w organizacji..............................................................................................55
Test .....................................................................................................................................56
Rozdział 4. System zarządzania jakością ISO 9000 59
Wprowadzenie....................................................................................................................59
Historia normalizacji systemów jakości.............................................................................60
4
l Zarządzanie jakością teoria i praktyka
Normy serii ISO 9000 ........................................................................................................61
Wymagania normy ISO 9001:2000....................................................................................62
Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000.................................................................70
System i proces nowe poją cia w ISO 9000 ...................................................................72
Analiza procesów zachodzących w firmie .........................................................................74
Korzyści z wdrożenia systemu ISO 9001...........................................................................75
Dokumentacja systemu.......................................................................................................77
Auditowanie i certyfikacja .................................................................................................78
Przygotowanie i wdrożenie systemu ..................................................................................82
Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości...........................................................85
Test .....................................................................................................................................90
Rozdział 5. Zarządzanie środowiskiem i BHP 93
Wprowadzenie....................................................................................................................93
Zarządzanie środowiskowe ................................................................................................97
Normy serii ISO 14000 ......................................................................................................97
Słownik podstawowych poją ć związanych z zarządzaniem środowiskowym ...................99
Wymagania normy ISO 14001:1996..................................................................................99
Bezpieczeństwo i higiena pracy .......................................................................................103
Słownik podstawowych poją ć BHP .................................................................................104
Wymagania normy PN-N-18001:1999.............................................................................104
Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych .................................................106
Ocena ryzyka zawodowego..............................................................................................106
Test ...................................................................................................................................108
Rozdział 6. Narzędzia i metody 111
Formularz zbierania danych .............................................................................................111
Karty przebiegu ................................................................................................................111
Wykres drzewa .................................................................................................................113
Wykres Ishikawy ..............................................................................................................114
FMEA analiza skutków wad .......................................................................................118
QFD dopasowanie funkcji jakości...............................................................................119
Burza mózgów ..............................................................................................................123
Histogram .........................................................................................................................125
Karta kontrolna.................................................................................................................126
Metoda ABC.....................................................................................................................128
Metoda Taguchiego ..........................................................................................................133
Kaizen...............................................................................................................................135
Koła jakości ......................................................................................................................137
Benchmarking...................................................................................................................138
Test ...................................................................................................................................139
Odpowiedzi do testów 141
Literatura 143
Skorowidz 147
Rozdział 1.
Idea zarządzania
przez jakość
Wprowadzenie
Skąd wziął sią cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak duży postą p,
jakiego nie udało sią uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś po-
nadprzecią tnymi zdolnościami? To pytania, które zadaje sobie wielu prezesów europejskich
i amerykańskich przedsią biorstw. Japońskie firmy stały sią bowiem pewnego rodzaju ide-
ałem, a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wrą cz mitu. Wiele
przedsią biorstw, także w Polsce, zatrudnia japońskich specjalistów, aby wdrożyć system za-
rządzania gwarantujący powodzenie na rynku. Niestety takie proste przenoszenie metod
mią dzy krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest
najlepszym sposobem. Spróbujmy wią c zastanowić sią , na czym polega japoński system za-
rządzania i jakie jego składniki można by przenieść do naszych przedsią biorstw.
Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania, popełnia sią pewne nadużycie, po-
nieważ on tak naprawdą nie jest japoński. Został importowany ze Stanów Zjednoczo-
nych, a nastą pnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących
w Kraju Kwitnącej Wiśni. Musimy także pamią tać, że ten system jest daleki od ideału:
wymaga bardzo wytą żonej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma
jedne z najwyższych w świecie podatków), praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet
(a jeśli już to tymczasowo), wią kszości pracowników nie gwarantuje sią odpowiednich
warunków socjalnych& Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uważa go za ideał.
W hierarchii ważności przedsią biorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką, przed
wynikami, a czasem nawet przed zyskami. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego
założenia, że żadne przedsią biorstwo nie może być lepsze niż pracujący w nim ludzie.
Przecież organizacja to ludzie wyposażeni w narzą dzia, nie odwrotnie!
Tak wią c pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnią cia wspólnego celu.
Nie są traktowani instrumentalnie jako zasób, który można wynająć lub zwolnić zależ-
nie od potrzeb. Inny jest także stosunek pracowników do kierownictwa to pracownik
jest odpowiedzialny za współpracą z kierownikiem. Dzią ki temu może uzyskać dużą
samodzielność, otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umieją tności, dostaje
możliwość podnoszenia kwalifikacji. Wie także, że jego pomysły i sugestie zawsze bą dą
brane pod uwagą , a jeśli zostaną odrzucone, to po dogłą bnym rozpatrzeniu.
8 Rozdział 1.
l
W japońskich przedsią biorstwach każdy pracownik ma szansą awansu. Pracownicy są
przez wiele lat, czasem całe życie, związani z jedną firmą. Jeżeli okazuje sią , że pra-
cownik sią wyróżnia i posiada odpowiednie zdolności, może awansować na stanowisko
kierownicze. Dzią ki systemowi oceny do najwyższych stanowisk docierają jedynie naj-
lepsi. Nierzadko zdarza sią , że pracownicy fizyczni awansują na wyższe stanowiska kie-
rownicze. Pracownicy mniej zdolni nie awansują, jednakże bardzo rzadko są zwalniani.
Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna.
Zupełnie odmienny system stosuje sią w Europie i Stanach Zjednoczonych. Tutaj kierow-
nikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie,
niekoniecznie związani z firmą. Oba systemy mają swoje zalety. Pracownik związany
z przedsią biorstwem doskonale je zna i umie sią w nim poruszać, natomiast osoba z ze-
wnątrz czą sto umie zaproponować nowe, lepsze rozwiązania, które zwią kszą efektywność.
Stałość zatrudnienia i zaprogramowana ścieżka awansów pozwala jednak uzyskać
wią kszą stabilność organizacji, a to pozwala na stały wzrost.
Jak już wspomniano bardzo duży nacisk kładzie sią w Japonii na stosunki mią dzyludzkie.
Współpraca nie kończy sią na wyjściu z pracy. W czasie prywatnym pracownicy czą sto
spotykają sią , wspólnie wypoczywają, prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmo-
wych projektów. Powiemy o tym wią cej przy okazji omawiania metody kół jakości.
Pojęcie TQM-u
Termin TQM (ang. Total Quality Management) bywa tłumaczony różnie. Najczą ściej tłu-
maczy sią go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. norma ISO 8402 z 1994 r.).
Nie jest to może najlepsze tłumaczenie, ale lepszego na razie nie ma. Wśród innych
propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarzą-
dzanie jakością. Dlatego też wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. System
o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat.
W. Edwards Deming, uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u, sam twierdził,
że nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. Tak wią c należy po prostu przyjąć
swoją nazwą , najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla unik-
nią cia bałaganu. Trzeba jednak pamią tać, że nie należy sią upierać przy swojej nazwie.
TQM nie jest kolejną metodą, jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarzą-
dzanie przez jakość jest myląca). Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organi-
zacją. Jest ują ciem pewnego procesu. Podstawowym założeniem jego jest to, że przy
właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik, który
zaspokaja potrzeby naszego klienta. Aby dokładnie to zrozumieć, trzeba poznać techniki
stosowane w TQM-ie, a dokładnie karty kontrolne. Zanim jednak bą dzie można do nich
przejść, niezbą dne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej.
TQM to nie reengineering. Kilka amerykańskich firm wdrażając TQM (a raczej myśląc,
że wdrażają), zaczą ło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. Zagłą biwszy
sią w treści tego dokumentu, Czytelnik dostrzeże ogrom ich błą du. Reengineering rów-
nież jest zorientowany na procesy. Tyle, że w reengineeringu poprawia sią wybrane procesy
Idea zarządzania przez jakość
l 9
czyli prowadzi sią do suboptymalizacji. Pewne elementy podejścia reinżynierii (jak
tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdrażaniu systemów jakości
wg normy ISO 9001:2000.
Od jakości do TQM-u
Jakość. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych
przodkach, można dojść do wniosku, że w ludziach zawsze była chą ć posiadania przed-
miotów o wysokiej jakości oraz dążenie do tego, aby produkty przez nich wykonane
charakteryzowała wysoka jakość. Świadczą o tym zabytki Egiptu, Rzymu czy Grecji,
które zachowały sią do dziś, nierzadko w nienaruszonym stanie. Zapiski dotyczące pro-
blemu jakości znalezć można nawet w starych przepisach prawnych, na przykład w Ko-
deksie Hammurabiego [T. Wawak, Zarządzanie przez jakość. Kraków: WIE 1995, s. 18].
Dziś równie czą sto używa sią słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech
przedmiotu. Długopis jest dobrej jakości, gdy pisze odpowiednio cienko, wygodnie sią
go trzyma, a kształt jest atrakcyjny. Jednakże poją cie to stosujemy także w innych przy-
padkach, na przykład w odniesieniu do osób. Wykładowca jest dobry, gdy potrafi dobrze
wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzami-
nacyjne. Można podać wiele podobnych przykładów. Możemy mówić o wygodnych
butach, czy dobrym samochodzie. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacz-
nego stwierdzenia, czym jest jakość, aby w pózniejszych rozważaniach można było wyra-
żać sią precyzyjnie.
Wystarczy odwiedzić kilka sklepów, aby stwierdzić, że tam, gdzie podaż jest wystarcza-
jąca, o jakości decyduje klient, kupując lub nie dany towar czy usługą . Jednocześnie stale
zmieniają sią dochody, poglądy i gusta klientów przez co zmieniają sią produkty posiada-
jące właściwy poziom jakości. Można wią c stwierdzić, że towar lub usługa posiada wła-
ściwą jakość wtedy, gdy klient powraca do nas, a nie idzie do konkurencji.
Trzeba zauważyć, że piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm, długości 15 cm, ko-
lorze czerwonym, włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne
w przypadku jakości) nie dla wszystkich bą dzie równie wysokiej jakości długopisem.
Niektórzy wolą cieńsze, inni dłuższe, jeszcze inni zielone. Dlatego poziom jakości kon-
kretnego wyrobu może być inny dla każdego użytkownika.
Stąd wzią ła sią definicja zapisana w normie ISO 9000:2000, określająca jakość jako stopień,
w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych, czasowych, ergonomicznych, funk-
cjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania, które zostały ustalone, przyjęte
zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000, s. 17]. Produktem może być wyrób
materialny, niematerialny, oprogramowanie, wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew
stali) itp. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyróżniające np. te, które
podano powyżej dla długopisu. Rozróżnienie potrzeb i oczekiwań jest ważne. Potrzeby
to wymagania, które klient ma, zdaje sobie z nich sprawą i przekazuje je sprzedawcy.
Natomiast oczekiwania są wymaganiami, których klient sprzedawcy nie przekazuje, po-
nieważ są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Rolą sprzedawcy
jest rozpoznanie tych oczekiwań.
10 Rozdział 1.
l
Stosując poją cie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług, musimy dodać konkretne
jej określenie, np. jakość klasy 1 zgodnie z normą& czy jakość II stopnia zgodnie z wyma-
ganiami stowarzyszenia& . Jest to tzw. jakość wzglą dna. Można także dokonać pomiaru
wartości istotnych cech i dokonać ich oceny, co nazywa sią podaniem poziomu jakości
lub miernika jakości. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie
klienta lub spełnienie wymagań. Takie definicje są niepełne, co stało sią jedną z podstaw
do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. Cz. II. Warszawa:
PCBC 1995, s. 73]. Należy stwierdzić, że i ta definicja ta jest daleka od ideału, ale bą dziemy
sią nią posługiwać, gdyż jest ona obecnie najbardziej popularną. Poją cie jakości jest
bardzo szerokie, stąd trudności w definiowaniu.
Kto odpowiada za jakość w przedsią biorstwie? W wią kszości polskich przedsią biorstw
istnieją komórki do spraw jakości. A wią c wią kszość pracowników zatrudnionych w takich
firmach, którym zadamy powyższe pytanie odpowie zapewne, że odpowiedzialnym jest
kierownik działu jakości. Taka odpowiedz całkowicie mija sią z prawdą. Jakość możemy
osiągnąć tylko wówczas, gdy każdy pracownik na każdym etapie produkcji wykonuje
swoją pracą z pełną świadomością jakości. System zapewnienia jakości to tylko ramy,
które ukierunkowują i ułatwiają działanie. Bardzo ważna jest także postawa najwyższego
szczebla kierownictwa przedsią biorstwa. Kierownictwo nie może obserwować procesu,
a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. Nieprzy-
padkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna sią od dyrektorów czy prezesów.
Zapewnienie jakości. Kupujący chce, aby otrzymany towar charakteryzował sią jakością
odpowiadającą jego wymaganiom, miał korzystną ceną i był dostarczony w określonym
czasie. Wyobrazmy sobie, ze istnieje firma, która zamawia dostawą podzespołów. Podpi-
sywana jest umowa, w której dostawca zobowiązuje sią do dostarczenia towaru o okre-
ślonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Taka
umowa jest najbardziej standardową jaką można sobie wyobrazić w kontaktach mią dzy
przedsią biorstwami, a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje sią pozornie niepo-
trzebne działania. Otóż dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie
cechy produktu wymagane w umowie. Ale również po dostarczeniu kupujący nakazuje
swojemu sztabowi ludzi kontrolą jakości mimo, że ma w umowie zawartą gwarancją .
W dużych firmach taki sztab to kilkaset osób. Oczywiście znajdują braki, które dostawca
przeoczył. Nastą puje wymiana telefonów, pism, potem wyrób jezdzi tam i z powrotem,
a czas mija. Koszty rosną w zastraszającym tempie. Wystarczy policzyć: koszt pracy
kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości, koszty reklamacji i napraw,
opóznienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd.
Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany, ale pewnego dnia ktoś powiedział:
Dość! Stwierdzono, że aby ograniczyć koszty, niektórzy pracownicy działu kontroli jakości
u klienta udadzą sią do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieod-
powiadające specyfikacji, dlaczego nie eliminuje sią ich przed dostawą do klienta i w końcu
dlaczego proceder powtarza sią mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego
samego rodzaju. Realizacja była trudna, bo przecież nikt nie chce, aby obcy ludzie inte-
resowali sią problemami wewną trznymi firmy. Ale klientowi strategicznemu sią nie
odmawia, wią c w końcu opory zostały złamane. Problemy były także po stronie tech-
nicznej, gdyż trzeba było:
Idea zarządzania przez jakość
l 11
1. Znalezć dokładnie miejsce w firmie, gdzie po raz pierwszy stwierdzona została
niezgodność.
2. Przeprowadzić analizą , aby ustalić przyczyny niezgodności.
3. Zaproponować sposób usunią cia tych przyczyn.
4. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje.
Propozycja była dobra, ale jak znalezć w dużej firmie miejsce wyprodukowania małej
śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczą to stosować oznaczenia i numery seryjne pozwala-
jące określić dokładnie czas, miejsce, osobą i maszyną , a mając te dane nawet stan
techniczny maszyny. Gdy udało sią przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność
pojawił sią od razu nastą pny, gdyż każda osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała
trochą inne spojrzenie na techniką wykonywania pracy, a wszystkie te wersje wydawały
sią prawidłowe. Rozwiązaniem okazało sią tworzenie procedur i instrukcji opisujących
procesy wykonywane w firmie, które uznawano nastą pnie za obowiązujące dla wszyst-
kich pracowników. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim
(tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy).
Podstawowe etapy planu działania można ująć nastą pująco:
a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich
procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji.
b) Zapewnienie możliwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich
elementów tak, aby można było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces
powstawania produktu.
c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów
w standardowej procedurze, aby w każdym momencie można było je skontrolować.
Szczególnie ważne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny.
d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania
maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji
wymagań jakościowych.
Dodatkowo ustalić należy tzw. audity wewnętrzne i zewnętrzne. Zewną trzny audit to
mią dzy innymi klientowski. W praktyce działania firmy nie powinno być różnic w wyma-
ganiach mią dzy auditami zewną trznymi i wewną trznymi tylko wówczas bą dzie moż-
liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych
auditów powinny być zapisywane. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawia-
nie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji.
Producent może być dostawcą do kilkuset firm. Jeśli każda z nich chciałaby przeprowadzić
audit klientowski, to codziennie u dostawcy odbywałby sią przynajmniej jeden. Pojawiła
sią wią c potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez
niezależną jednostką , którą uznaliby wszyscy klienci producenta.
Tak zaczą to tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. Niedługo pózniej okazało
sią , że podobne zasady można przyjąć w dziedzinie kierowania, organizacji i administra-
cji. Stwierdzono, że tylko system rozciągnią ty na cały obszar działalności przedsią bior-
stwa może zapewnić sukces. Konieczne okazało sią sformułowanie strategicznych celów
jakościowych zwanych polityką jakości. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości
12 Rozdział 1.
l
połączono, zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach
i tworzeniu ksią gi jakości. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system
jakości. Oczywistym stało sią także, że za całość systemu powinna być odpowiedzialna
jedna osoba upoważniona do tego przez najwyższe kierownictwo i mająca z nim bezpo-
średni kontakt pełnomocnik ds. jakości [Budowa& , s. 45].
Te wszystkie doświadczenia spowodowały, że w roku 1987 opublikowano pierwsze
wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. Kolejne, znowelizowane wydanie pojawiło
sią w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994), a trzecie w 2000 roku.
Podstawowe pytanie jakie należy zadać przed rozpoczą ciem wprowadzania tego wspa-
niałego, jak sią wydaje, systemu brzmi: czy możemy sobie pozwolić na tworzenie sys-
temu jakości? Uzupełnić je można kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedz
stwierdzająca, że system jakości istnieje, bo tak sobie życzą klienci, byłaby niewłaściwa.
Czą sto system jakości buduje sią pod wpływem ważnego klienta, ale jeśli firma nie wyko-
rzystałaby go do własnych potrzeb, to nakłady poniesione okazałyby sią niepotrzebne,
a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. Dlatego czą ste są wśród osób przypatrujących
sią z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia, że ISO to tylko tony papierów i biu-
rokracja. Niestety w przypadku wielu firm wdrażających system do niedawna tak było.
A nie takie były zamierzenienia twórców norm. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji
z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur, a 5 zalecała. Tymczasem autor, pracując
jako konsultant, zetknął sią z firmami, w których jest ponad 40 procedur, a są i takie,
w których jest około setki. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. Obecna
wersja normy wymaga tylko 6 procedur.
System zarządzania jakością. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania ja-
kością w nastą pujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziału-
jących elementów służących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów,
wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości
[ISO 9000:2000, s. 19].
Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyją cia, bowiem nie jest zgodna za-
równo z definicją systemu w ują ciu szerokim, jak i z definicją zarządzania. Właściwa
definicja mogłaby brzmieć nastą pująco: System zarządzania jakością to podsystem sys-
temu zarządzania organizacją. Do jego głównych zadań należy identyfikacja przyczyn
niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłó-
ceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności.
System zarządzania jakością charakteryzuje pią ć podstawowych aspektów: celowościowy,
strukturalny, podmiotowy, funkcjonalny i instrumentalny. Tabela 1.1. prezentuje je wszystkie.
Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przed-
sią biorstwa, a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. jakości. Proces zarządzania
musi być zainicjowany przez najwyższe kierownictwo. Realizacja systemu jakości dotyczy
wszystkich członków danej organizacji. Zarządzanie jakością powinno uwzglą dniać aspekty
ekonomiczne. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podąża ostatnia nowelizacja
norm ISO 9000.
TQM. Poją cie to nie pojawia sią w pierwszych wydaniach norm ISO, co wydaje sią parado-
ksalne, biorąc pod uwagą , że TQM jest o kilka dziesią cioleci starszy. Jednakże w znowelizo-
wanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402
Idea zarządzania przez jakość
l 13
Tabela 1.1. Aspekty systemu zarządzania jakością
Aspekt System zarządzania jakością
celowościowy Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością, warunki współdziałania
mią dzy podmiotami, które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja,
koncentracja działań dot. jakości, system informacji menedżerskiej, system
motywacyjny)
strukturalny Status podmiotu gospodarczego, struktura organizacyjna przedsią biorstwa,
struktura systemu zarządzania jakością
podmiotowy Jednostki organizacyjne zajmujące sią jakością, komisje ds. jakości, auditorzy,
wyposażenie techniczne (aparatura pomiarowa, oprogramowanie, stanowiska
doświadczalne)
funkcjonalny Klasyfikator funkcji zarządzania jakością, system decyzyjny jakości, procedury
identyfikacji, nadzoru i kontroli, systemy wspomagające zarządzanie jakością
instrumentalny Techniki zarządzania (przez cele, motywacją , wyjątki, techniki
organizatorskie, inne), zasoby materiałowe, wyrobów gotowych, infrastruktur
yródło: na podst. A. Stabryła, Zarządzanie rozwojem firmy. Kraków: KA 1995, s. 182 183.
z roku 1994 znajdujemy definicją , według której TQM to sposób zarządzania organizacją,
skoncentrowany na jakości, oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakiero-
wany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom
dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994, s. 5]. Niestety
w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. Zapewne autorom wydawało
sią , że zarządzanie jakością to to samo co TQM. Należy mieć nadzieją , że kolejna noweli-
zacja w roku 2005 skoryguje ten mankament.
Proces TQM jest wią c pewnym rozwinią ciem polityki przedsią biorstwa: od koncentracji
na zyskach i ilości do oparcia sią na potrzebach i zadowoleniu klientów, jednocześnie
z uwzglą dnieniem ogólnych spraw społecznych. Takie ukierunkowanie zapewni przed-
sią biorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. TQM składa sią
z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsią biorstwa na potrzebach
klienta, kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników
przedsią biorstwa. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsią biorstwa, ba-
zującej na umieją tności pracy zespołowej. Jest to pewna filozofia, a nie technika, którą
da sią wprowadzić w drodze rozporządzenia, czy też przeją cia od innych. Zrozumieli to
Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. Nie rozumieli tego Amerykanie,
dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyją te przez Japończyków. Efektem tych
działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje sią tylko w Japonii,
bo oni mają odmienną kulturą .
Słownik pojęć związanych z jakością
Jakość stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania.
Wymaganie potrzeba lub oczekiwanie, które zostało ustalone, przyją te zwyczajowo
lub jest obowiązkowe.
14 Rozdział 1.
l
Właściwość cecha wyróżniająca. Istnieją różne klasy właściwości: fizyczne, dotyczące
zmysłów, behawioralne, czasowe, ergonomiczne, funkcjonalne.
Zadowolenie klienta uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia
jego wymagań. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia, jednakże ich
brak nie oznacza wcale, że jest dobrze. Nawet wtedy, gdy wymagania zostały uzgodnione
z klientem, niekoniecznie bą dzie on w wysokim stopniu zadowolony.
Proces zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań,
które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. Wejścia do procesu są zazwyczaj wyj-
ściami innych procesów. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane
w warunkach nadzorowanych. Proces, w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie może
być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona, czą sto określany jest jako proces
specjalny. Np. produkcja granatów jest procesem specjalnym nie można sprawdzić
każdego granatu przed wysłaniem go na front.
Wyrób jest to wynik procesu. Może to być usługa, wytwór intelektualny, przedmiot
materialny, materiały przetworzone.
Księga jakości dokument, w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością
organizacji. Jest to jeden z najważniejszych dokumentów systemu jakości według ISO
9001:2000.
Polityka jakości ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości, for-
malnie wyrażone przez najwyższe kierownictwo. Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem
bzdur lub pobożnych obietnic, ale nie należy aż tak lekceważyć jej znaczenia. Tak na-
prawdą , polityka jakości powinna wypływać z celu przedsią biorstwa i jego strategii. Tylko
wtedy ma ona sens.
Procedura określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. Ich nadmiar jest
jednym z głównych problemów działających systemów jakości. Procedura (tam gdzie tego
wymaga norma) musi być pisemna. W razie potrzeby procedury uzupełnia sią instrukcjami.
Plan jakości dokument specyfikujący, które procedury i związane z nimi zasoby
należy zastosować, kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przed-
sią wzią cia, wyrobu, procesu lub umowy. Wbrew temu, co twierdzą niektóre jednostki
certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrą bnioną formą biurokra-
cji. Na dobrą sprawą wiele dokumentów istniejących w firmie można nazwać swoistymi
planami jakości.
Niezgodność niespełnienie ustalonych wymagań. Niezgodność odnosi sią do niespeł-
nienia wymagań systemu jakości. Niezgodnościami nazywa sią również wyroby bą dące
brakami. Słowa niezgodność używa sią również przy auditach (niezgodność w audicie
wymaga zastosowania działań korygujących likwidujących przyczyny niezgodności).
Audit jakości usystematyzowany, niezależny i udokumentowany proces uzyskania
dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgod-
nione kryteria. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne
dla uzgodnionych kryteriów, które mogą być wszechstronnie sprawdzone. Może on być
ilościowy lub jakościowy. Rozróżniamy trzy rodzaje auditów jakości. Po pierwsze, mogą
to być audity wewną trzne, które przeprowadza sią we własnej firmie. Mają one na celu
sprawdzenie, jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek, tylko o poprawą ewen-
Idea zarządzania przez jakość
l 15
tualnych niedociągnią ć). Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia, gdy nasz klient
przyjeżdża do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy jest to audit klientowski.
Trzeci rodzaj, to audity ceryfikacyjne jednostka certyfikująca, na naszą prośbą przy-
jeżdża i sprawdza, czy system działa u nas poprawnie i czy można wydać certyfikat świad-
czący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001.
Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo przeprowadzona przez najwyż-
sze kierownictwo, formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosun-
ku do polityki jakości i nowych celów, wynikających ze zmieniających sią okoliczności.
Przeglądem jakości jest np. odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów
w celu sprawdzenia, jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł
robienia w tym miejscu procedury!). I jeszcze jedno nigdzie w normie nie zostało zapisa-
ne, że ma sią to odbywać raz w roku czy dwa razy, jak to podają niektóre podrą czniki
i przewodniki.
System zarządzania jakością zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie
oddziałujących elementów służących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych
celów, wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu
do jakości.
Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania.
Autor proponuje stosowanie innego ują cia problemu, które przedstawiono na wcześniej-
szych stronach.
Wada niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym użytkowaniem (chociaż nig-
dzie nie ma takiego zapisu, taka definicja przyją ła sią w Unii Europejskiej). Pół żartem, pół
serio: wada od niezgodności różni sią tym, że za wadą można mieć proces karny, a za nie-
zgodność cywilny. Wada ma wą ższy zakres znaczeniowy: odnosi sią do tylko wyrobu.
Zapewnienie jakości element systemu zarządzania jakością, który uczestniczy w two-
rzeniu pewności, że wymagania jakościowe bą dą spełnione.
Podejście procesowe sposób postrzegania organizacji, jako szeregu związanych ze
sobą procesów powiązanych w taki sposób, że dane wyjściowe z jednych (informacje,
materiały, itp.) stanowią dane wejściowe do innych. Szerzej ten temat zostanie poruszo-
ny w rozdziale czwartym.
Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000. Wielu specjalistów uważa, że definicja
jakości oraz niektóre inne, zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i nie-
zgodnie z metodologią tworzenia definicji. Przykładem jest definicja systemu zarządzania
jakością.
Twórcy TQM-u
Zdją cia, które tu zamieszczono, zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu, dla-
tego autor nie jest w stanie podać ich zródeł, za co przeprasza. Interesujące jest to, że
wszystkie przedstawiają ludzi starszych, a przecież gdy opracowywali nowe systemy
zarządzania jakością, byli młodzi&
16 Rozdział 1.
l
Walter A. Shewhart Od niego tak naprawdą wszystko sią zaczą ło. Zaj-
mował sią jakością w Western Electric, a potem w Bell Telephone Laborato-
ries. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem. Jego metoda sterowa-
nia jakością spowodowała rewolucją w podejściu do jakości. Jednakże on ją
jedynie zainicjował. Choć od niego uczyli sią dzisiejsi mistrzowie Deming,
Juran czy Taguchi, on sam pozostał w ich cieniu. A trzeba przypomnieć, że
wynalazł najważniejsze narzą dzie jakim posługujemy sią dziś w sterowaniu
jakością kartą kontrolną.
W. Edwards Deming W. Edwards Deming był pierwszym amerykańskim
specjalistą, który w sposób metodyczny przekazywał japońskim menedżerom
wiedzą na temat jakości. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku, gdzie
jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy
dokonywaniu spisu ludności.
W pózniejszych latach prowadził kursy dla japońskich inżynierów na temat
jakości. Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli ja-
kości, a także filozofią , którą pózniej nazwano TQM-em. W jego kursach brali
udział pracownicy takich przedsią biorstw, jak: Sony, Nissan, Mitsubishi czy Toyota. Stał
sią swoistym japońskim bohaterem narodowym. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii
najbardziej prestiżowa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga.
W Stanach Zjednoczonych został odkryty w latach osiemdziesiątych, gdy kilku dzien-
nikarzy przeprowadziło z nim wywiady. Wtedy zaczął sią w USA prawdziwy boom na
japońskie systemy jakości.
Deming uważał, że 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierow-
nictwa. Zarząd jednak powinien pamią tać, że decyzje w tych sprawach powinny być
podejmowane razem z pracownikami. Był zdecydowanym wrogiem kontroli, a swoje
podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach, które są zamieszczone w jed-
nym z kolejnych rozdziałów tej książki. Był także wrogiem amerykańskich metod zarzą-
dzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na każdym kroku.
Joseph Juran Urodził sią w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku
1904. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: Oni nie mieli proble-
mów z jakością. Nigdy nie mieli awarii prądu, nigdy nie zepsuł im sią samo-
chód. Oni nie mieli elektryczności i samochodów .
Jest uważany za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju guru jakości . Jego
kariera była dość błyskotliwa. W roku 1912 przybył do Ameryki, w wieku 16 lat
rozpoczął nauką w college u. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie, ima-
jąc sią różnych drobnych prac. Po studiach pracował w przemyśle, gdzie spotkał
Shewharta. Ze wzglą du na łatwość poruszania sią wśród zagadnień matematyki i fizyki
uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu wią kszych trudności.
Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease, gdzie udało mu sią odbiurokratyzować
odprawianie statków i całą wysyłką pomocy do Europy. Po wojnie zdecydował sią na
samodzielną pracą jako konsultant i wykładowca. W 1954 roku został zaproszony do
wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków. Wykłady okazały sią sukcesem. Juran
wykorzystał media, aby spopularyzować jakość. Uczestniczył w audycjach radiowych
Idea zarządzania przez jakość
l 17
nadawanych na cały kraj, przyczynił sią do powołania w Japonii Dnia Jakości. W 1979
roku powołał Instytut Jurana, który zajmuje sią rozwijaniem jego metod. W 1986 roku
opublikował swoją słynną trylogią jakości (planowanie, sterowanie i doskonalenie).
Podejście Jurana jest trochą mniej surowe od podejścia Deminga. Deming wyzwala u nie-
których naturalny sprzeciw, bo nie uznaje kompromisów. Dla Jurana kompromis jest rzeczą
naturalną. Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens, co 14 zasad Deminga, jest tylko
inaczej wyrażone. Warto zauważyć, że o ile Deming koncentrował sią na sterowaniu jako-
ścią, to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości.
Generalnie nie można sią opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem. Trzeba połą-
czyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstką , która bą dzie naszą własną filozofią firmy.
Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. Plotka głosi, że Japończycy,
tworząc nagrodą jakości, zwrócili sią najpierw do Jurana o użyczenia nazwiska. Dopiero,
gdy ten odmówił, poszli do Deminga. Nie wiadomo, ile w tym złośliwości, a ile prawdy,
faktem jest jednak to, że niektóre zródła podają taką informacją .
Kaoru Ishikawa Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie
metody sterowania jakością. Sam jednak zajął sią ich udoskonaleniem. Zwró-
cił on bowiem uwagą , iż japońskie podejście do tworzenia jakości jest związa-
ne nie tylko z hierarchią organizacyjną, ale jest realizujowane również poprzez
procesy od początku aż do końca cyklu życia produktu. Najlepiej to pokazuje
idea kół jakości, którą stworzył właśnie Ishikawa, zainspirowany przez Jurana.
Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości, skupiających 20 mln pracowników!
Ishikawa nigdy nie przypuszczał, że koła przyjmą sią w ponad pią ćdziesią ciu
krajach. Myślał, że są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania. Co cie-
kawe, zauważono, ze koła jakości przyjmują sią znacznie łatwiej tam, gdzie ludzie operują
alfabetem chińskim (tłumaczy sią to nabywaniem wytrwałości, podczas pokonywania
przeszkód przy nauce tego tego ją zyka). Biorąc pod uwagą ilość problemów z jakimi
wiąże sią nauka ją zyka polskiego, można przypuszczać, że i Polacy mają szansą na prze-
łamanie tych barier.
Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowo-
skutkowego świetnego narzą dzia, które w swej prostocie pozwala na stosowanie go
nawet przez mało doświadczonych ludzi. Wią cej na ten temat w rozdziale poświą conym
metodom i narzą dziom.
W swoim dziele Total Quality Control The Japanese Way ( Kompleksowe sterowanie
jakością ) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsią biorstwach.
Ishikawa stał sią japońskim bohaterem narodowym.
Philip B. Crosby Crosby pracował nad jakością przez 40 lat, w tym 14 lat spą dził
w ITT, która tylko jednego roku dzią ki zastosowaniu TQM-u zaoszczą dziła 720 milionów
dolarów. Wiedzą zdobył, pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora
aż do wiceprezesa zarządu. Nakład jego najsłynniejszej książki, Quality is free , ( Jakość
nic nie kosztuje omówienie jej pojawi sią w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął
wysokość ponad miliona egzemplarzy.
Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw. absoluty). Słuszność niektórych
jest dyskusyjna, chociaż po dłuższym zastanowieniu można im przyznać racją :
18 Rozdział 1.
l
1. Jakość określa sią jako zgodność ze specyfikacją, a nie jako dobry produkt. Przykład
z rzeczywistości: Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy
za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwyższą wieżą z gazet. Udało
nam sią zbudować najwyższą, niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund
za dużo. Przegraliśmy, chociaż mieliśmy najlepszy produkt. Nie osiągną liśmy
zgodności ze specyfikacją .
2. Jakość osiąga sią przez profilaktyką , a nie poprzez ocenianie. Na to zwracał dużą
uwagą m.in. Deming.
3. Standard jakości oznacza brak usterek. Deming zwalczał tego typu hasła. Statystyka
przemysłu nie zna poją cia braku usterek. Ideał nie istnieje. Jednakże tutaj chodzi
o dążenie do ideału i tak należy to interpretować.
4. Jakość mierzy sią kosztem braku zgodności ze specyfikacją, a nie wskaznikami.
Genichi Taguchi Urodził sią w mieście słynącym z produkcji kimon. Oczy-
wistym dla niego było, że jego studia bą dą dotyczyły przemysłu włókienniczego
i bą dzie właśnie w tym przemyśle pracował. Ale około 1942 roku zainteresował
sią statystyką, która stała sią jego pasją życiową. Po wojnie wykonywał ekspe-
rymenty służące opanowaniu produkcji penicyliny. Wtedy to jego nazwisko
zyskało rozgłos.
Taguchi zajął sią projekowaniem eksperymentów czymś, o czym wią kszość ludzi
niezwiązanych z jakością czy inżynierią nie ma poją cia. Napisał książką na ten
temat, a w kilka lat pózniej wydał kolejną, w której pisał o wskazniku sygnału do zakłóceń.
Były to początki jego teorii. Odwiedził kilkukrotnie USA, gdzie spotkał sią z Shewhartem.
Stworzył m.in. teorią zarządzania przez kompleksowe wyniki do dziś nieznaną w kra-
jach Zachodu, a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach. Jednakże główną jego
teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów. Idea ta, jeśli
przedstawić ją w najwią kszym skrócie, polega na takim dopasowaniu procesów i produk-
tów do krzywych jakości, aby straty związane z ich niepokrywaniem sią były jak najmniej-
sze. Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości, niż
o samej jakości. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób,
który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy. Jest ona o tyle wygodna,
że nie wymaga dużej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości. Jest zapro-
jektowana dla inżynierów-projektantów.
Test
Proszą zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi. Może być jedna lub kilka poprawnych odpo-
wiedzi bądz wszystkie mogą być błą dne. Rozwiązanie znajduje sią na końcu książki. Sposób
oceniania: za każde poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. Za każde błą dne odejmij 1 pkt.
Liczba punktów w ramach każdego pytania nie może spaść poniżej zera. Jeżeli nie ma
poprawnej odpowiedzi, za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt, każde zaznaczenie oznacza
0 pkt za pytanie.
Idea zarządzania przez jakość
l 19
1. Idea TQM została opracowana:
a) w latach dwudziestych w USA,
b) w latach pią ćdziesiątych w Japonii,
c) w latach sześćdziesiątych w Europie,
d) przez Amerykanów.
2. Jakość można zdefiniować jako:
a) brak reklamacji,
b) stopień, w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania,
c) najlepsze maszyny produkujące wyrób,
d) brak wad.
3. Za jakość w firmie odpowiedzialny jest:
a) dyrektor,
b) pełnomocnik ds. jakości,
c) projektant,
d) sprzątaczka.
4. Aby wdrożyć TQM trzeba:
a) wdrożyć system ISO 9001,
b) myśleć globalnie, działać lokalnie,
c) zastosować reengineering,
d) stale dążyć do zadowolenia klienta, otoczenia i pracowników.
5. Walter A. Stewhart:
a) opracował kartą kontrolną,
b) wymyślił nazwą TQM,
c) pochodził z Rumunii,
d) opracował 14 zasad.
6. W. Edwards Deming:
a) uczył inżynierów japońskich,
b) o jakości najpierw uczył w USA,
c) udowodnił, że przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%)
pracownicy liniowi,
d) krytykował zarządzanie przez cele.
20 Rozdział 1.
l
7. Joseph J. Juran:
a) był uczniem Stewharta,
b) w czasie wojny walczył z biurokracją,
c) prowadził w Japonii audycje radiowe,
d) skupiał uwagą na sterowaniu jakością.
8. Kaoru Ishikawa:
a) wdrożył ideą kół jakości,
b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy,
c) jest bohaterem narodowym USA,
d) był uczniem Jurana.
9. Philip B. Crosby:
a) jest twórcą stwierdzenia jakość nic nie kosztuje ,
b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją,
c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością,
d) standardem jakości, był dla niego brak usterek.
Wyszukiwarka
Podobne podstrony:
Zarządzanie jakością Teoria i praktyka Wydanie IIZarzadzanie jakoscia Teoria i praktyka Wydanie II zajak2Zarzadzanie ryzykiem w projektach informatycznych Teoria i praktyka zaryzywięcej podobnych podstron