1 Istota zarzdzania i rola kierownictwa [tryb zgodnoci]

2011-05-04
zarządzanie Nowa interpretacja
Istota zarządzania
etymologia zarządzania
i rola kierownictwa
l� zarządzanie kosztami
l� zarządzanie zmianami
pracy
l� zarządzanie innowacjami
l� zarządzanie jakością
l� zarządzanie snem i
l� manus agere (łac.) ; uruchamiać, napędzać
l� zarządzanie
zmęczeniem
należnościami
l� kierownik/menedżer: uruchamia, l� zarządzanie kryzysem
1. Pojęcie zarządzania
l� zarządzanie
l� zarządzanie treściami
dynamizuje działalność podlegających mu
2. Interpretacje zarządzania
wierzytelnościami
strategicznymi
l� interpretacja ekonomiczna
zespołów ludzi, zasobów kapitałowych i l� zarządzanie
l� zarządzanie cenami
l� interpretacja administracyjna kreatywnością
innych
l� zarządzanie wartością
l� interpretacja socjologiczna
l� zarządzanie ryzykiem
firmy
3. Funkcje zarządzania l� zarządzanie płynnością
l� zarządzanie zaufaniem
finansową
4. Charakter pracy kierowniczej
l� zarządzanie wynikami
l� zarządzanie personelem
5. Skuteczni menedżerowie
l� zarządzanie sobą
l� zarządzanie projektami
R. Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk
6. Przedsiębiorca Roku
zarządzanie zarządzanie zarządzanie
istota definicja ujęcie ekonomiczne
l� Alfred Marshall: zarządzanie to jeden z
l� zjawisko społeczne
czynników produkcji
l� proces stałej koordynacji i integracji
l� jedna grupa ludzi usiłuje zrealizować
l� Peter Drucker: zarządzanie to centralny
użytkowanych zasobów dla osiągnięcia
założone wcześniej cele poprzez działania
czynnik produkcji
celów organizacyjnych przy zachowaniu
innej lub innych grup ludzi
zasady racjonalnego gospodarowania
l� warunkiem sprawnego zarządzania jest
gotowość do i umiejętność współpracy
R. Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk
zarządzanie zarządzanie zarządzanie
ujęcie administracyjne ujęcie administracyjne ujęcie socjologiczne
l� proces zarządzania jest realizowany przez
l� yródła władzy:
kierowników
l� zarządzanie = podejmowanie decyzji i ich
l� własność zasobów
l� kierownicy tworzą specyficzną grupę
wdrażanie
l� miejsce hierarchii organizacyjnej (autorytet
społeczną
l� podejmowanie decyzji wymaga posiadania
formalny, władza legalna, karanie i nagradzanie)
l� grupa ta charakteryzuje się sporą
władzy
l� autorytet rzeczywisty (władza ekspercka)
atrakcyjnością i dużym prestiżem społecznym
l� władza = wpływanie na zachowania innych
l� charyzma (niezwykłe cechy osobowości)
ludzi
l� tradycja (władza starszych, patriarchat)
R. Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk
1
2011-05-04
Szczeblowy rozkład
Proces zarządzania
płaszczyzna funkcjonalna Podział pracy kierowniczej umiejętności menedżerskich
jakie są realizowane funkcje zarządzania?
Menedżerowie Menedżerowie Menedżerowie
najniższego średniego najwyższego
szczebla szczebla szczebla
l� pionowy, czyli specjalizacja hierarchiczna
l� planowanie
umiejętności
koncepcyjne
l� poziomy, czyli specjalizacja funkcjonalna
l� organizowanie
umiejętności
l� motywowanie społeczne
l� kontrolowanie umiejętności
techniczne
R. Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk
Rozkład umiejętności Rozkład umiejętności
Rozkład umiejętności
menedżerskich w zależności od menedżerskich w zależności od
menedżerskich w zależności od
szczebla zarządzania szczebla zarządzania
szczebla zarządzania
l� umiejętności koncepcyjne:
l� umiejętności społeczne;
l� twórczość, pomysłowość, kreatywność,
l� zdolność współpracowania z innymi ludzmi,
l� umiejętności techniczne
wyobraznia, wizjonerstwo
rozumienia ich i motywowania zarówno
l� zdolność posługiwania się metodami, technikami i
l� koordynowanie i integrowanie wszystkich
indywidualnie jak i grupowo
wiedzą w wyspecjalizowanej dziedzinie interesów i działań w organizacji
l� postępowanie etyczne i sprawiedliwe
l� chirurg, inżynier, muzyk, księgowy dysponują l� postrzeganie organizacji jako całości, systemu i
l� rozumienie potrzeb innych, empatia, tworzenie
rozumienie współzależności ( helikopter )
umiejętnościami w swojej dziedzinie
warunków do skutecznej, wydajnej i efektywnej
l� organizacja ucząca się
l� najważniejsze na najniższym szczeblu
pracy
l� tolerowanie dwuznaczności poznawczej
zarządzania
l� ważne na wszystkich szczeblach zarządzania
l� ważne na najwyższym szczeblu zarządzania
R. Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk
10 podstawowych ról
10 podstawowych ról 10 podstawowych ról
kierowniczych
kierowniczych kierowniczych
H. Mintzberg
H. Mintzberg H. Mintzberg
Kategoria Rola
Kategoria Rola Kategoria Rola
2. decyzyjna 1. przedsiębiorca
1. interpersonalna 1. reprezentant 3. informacyjna 1. obserwator
2. przeciwdziałający
2. propagator
2. przywódca
zakłóceniom
3. dysponent
3. rzecznik
3. łącznik
zasobów
4. negocjator
R. Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk
2
2011-05-04
Menedżer w warunkach
Istota pracy kierowniczej Istota pracy kierowniczej
wg H. Mintzberga (1) wg H. Mintzberga (2) (permanentnego) kryzysu
l� układa się w cykle otwarte
l� dyrektorzy wykonują do 583 !! czynności w
l� 2 fazy kryzysowego przywództwa
l� jest niejednoznaczna ciągu dnia pracy
l� faza ratunkowa
l� 50% czynności zabiera im średnio mniej niż 9
l� jest rozczłonkowana
l� unormowanie sytuacji
l� 10% czynności przekracza 1 h
l� polega na rozmowach (blisko 70% czasu)
l� zyskanie na czasie
l� praca dyrektorów jest rozproszona pomiędzy
l� koncentruje się na pytaniach i odpowiedziach
l� faza adaptacyjna
różnorodne obszary
l� wyeliminowanie przyczyn kryzysu
l� dyrektorzy preferują akcje specjalne i raczej
l� budowa potencjału dla przyszłych sukcesów
cechuje ich brak nawyku systematycznego
planowania
R. Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk
Umiejętności przywódcze Umiejętności przywódcze
Profil polskiego menedżera
współczesnych menedżerów(1) współczesnych menedżerów(2)
l� wyniki raportu Polski Menedżer 2009 kwalifikacje,
zarobki, sukces
l� przestrzeganie pewnych wartości i zasad we
l� cechy dobrego menedżera
własnym postępowaniu przykład godny
l� elastyczna organizacja, płaska z
l� zarządzanie ludzmi 95%
naśladowania
nieformalnymi rozwiązaniami, wykorzystująca
l� zdolności interpersonalne 90%
l� przedstawianie jasnej wizji
nowoczesną technikę
l� kreatywność 87%
l� tworzenie zespołów najwyższej klasy,
l� wdrożenie efektywnego systemu
l� elastyczność w rozwiązywaniu problemów 85%
złożonych z fachowców chcących i umiejących
premiowania, spójnego z wartościami i l� doświadczenie zawodowe 80%
współpracować
strategią przedsiębiorstwa i zróżnicowanego l� gotowość do podejmowania ryzyka 79%
l� obiektywność 65%
l� inspirowanie podwładnych, m.in. poprzez
l� rozwijanie i umacnianie inteligencji
l� talent 60%
uważne słuchanie innych i tolerowanie błędów
emocjonalnej
R. Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk
l� wykształcenie 48%
Najlepiej zarabiający
Profil polskiego menedżera Przedsiębiorca roku 2010
w sytuacji kryzysu (2010) menedżerowie rozstrzygnięcie 27 listopada 2010
l� 1970 r.
l� najważniejsze cechy menedżera
l� prezes giełdowej spółki w USA (500
l� elastyczności w podejściu do problemu (65%)
l� Ryszard Florek, FAKRO
czołowych przedsiębiorstw objętych WG)
l� umiejętności zarządzania ludzmi (64%)
l� twórca i właściciel firmy, która jest obecnie nr 2 na
l� zarabia 26x więcej niż przeciętny
l� kreatywność (51%)
światowym rynku produkcji i sprzedaży okien dachowych
pracownik
l� doświadczenie (51%)
l� FAKRO, w skład którego wchodzi dziś 9 zakładów
l� umiejętność podejmowania ryzyka (45%) l� 1980 r. prezes zarabia 40x więcej
produkcyjnych i 12 zagranicznych firm dystrybucyjnych,
l� nie może: oferuje ponad 300 modeli produktów, opartych na
l� 1990 r. prezes zarabia 85x więcej
projektach polskich konstruktorów
l� działać bezpardonowo i manipulować
l� 2000 r. prezes zarabia 400x więcej
l� 70% produkcji FAKRO trafia na eksport
l� autorytarnie rozwiązywać problemów
l� 2007 r. prezes zarabia 500x więcej
l� bezwzględnie dążyć do celu
R. Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk
3
2011-05-04
Przedsiębiorca roku 2010
rozstrzygnięcie 6 czerwca 2010
l� Michael Spencer
l� Prezes największej
na świecie firmy
brokerskiej ICAP
l� 6.06.2010r. Monte
Carlo - Monako
R. Fimińska-Banaszyk
4

Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
11 Style kierowania [tryb zgodnoci]
6 Organizowanie jako funkcja zarzdzania [tryb zgodnoci]
Podstawy zarz dzania czesne rozumienie zarz dzania kierowania i organizacji tryb zgodno ci
2 Kulturowy kontekst zarzdzania [tryb zgodnoci]
5 Planowanie w procesie zarzdzania [tryb zgodnoci]
6a Planowanie w procesie zarzdzania [tryb zgodnoci]
00 Podstawy zarzdzania SS i SN Konin [tryb zgodnoci]
3 Etyczny kontekst zarzdzania [tryb zgodnoci]
10 Kontrola w procesie zarzdzania [tryb zgodnoci]
9 Motywowanie w zarzdzaniu [tryb zgodnoci]
10a Kontrola w procesie zarzdzania [tryb zgodnoci]
Ster Proc Dyskret 6 [tryb zgodności]
PA3 podstawowe elementy liniowe [tryb zgodności]
Wycena spolki przez fundusze PE [tryb zgodnosci]
4 Sieci komputerowe 04 11 05 2013 [tryb zgodności]
I Wybrane zagadnienia Internetu SLAJDY [tryb zgodności]
dyrektorzy mod 1 [tryb zgodności]
Neurotraumatologia wyk??mian1 [tryb zgodności]

więcej podobnych podstron