IDy DO:
TRZY PRAWA
SKUTECZNEGO DZIAAANIA.
}ð Spis treÅ›ci
}ð PrzykÅ‚adowy rozdziaÅ‚
KSZTAATUJ PRZYSZAOŚĆ
SWOJ I SWOJEJ FIRMY
KATALOG KSIŻEK:
Autorzy: Steve Zaffron, Dave Logan
Tłumaczenie: Bartosz Sałbut
}ð Katalog online
ISBN: 978-83-246-2896-4
}ð Zamów drukowany
Tytuł oryginału: The Three Laws of Performance:
katalog
Rewriting the Future of Your Organization
and Your Life (J-B Warren Bennis Series)
CENNIK I INFORMACJE:
Format: A5, stron: 224
}ð Zamów informacje
Ta książka przypomina nam, że to, czego nie widzimy, determinuje to, co widzimy i co
o nowościach
ostatecznie zostaje zrobione. Niniejsza książka jest zarówno Swietną pożywką dla mySli,
}ð Zamów cennik
jak i znakomitym zródłem technik pozwalających uzyskać rewelacyjne wyniki.
David Allen,
autor książki Getting Things Done, czyli sztuka bezstresowej efektywnoSci
CZYTELNIA:
Sądzę, że może to być jedna z najważniejszych książek ostatnich lat. Zawiera ona
koncepcje znacznie szersze od tych, z którymi zwykliSmy się stykać w innych książkach
}ð Fragmenty książek
biznesowych.
online
Warren Bennis,
autor książki Droga lidera. Klasyczna nauka przywództwa
Do koszyka
Tajemnica doskonałych wyników została odkryta. OpowieSci o konkretnych
sukcesach odnoszonych przez bardzo różne firmy powodują, że koncepcji autorów
nie da się zakwestionować. Lektura obowiązkowa dla menedżerów i liderów przyszłego
Do przechowalni
pokolenia.
Bob Young,
były prezes Lockheed Corporation
Nowość
To książka jedyna w swoim rodzaju. WyjaSnia, na czym naprawdę polega życie
pokazuje nam słonia w całej okazałoSci, a nie jedynie ogon czy trąbę. Autorzy
dostarczają nam również wskazówek, które gwarantują wyrazny wzrost skutecznoSci
działania, dokonujący się w sposób całkowicie nieoczekiwany, lecz w pełni niezawodny.
Promocja
Można odnieSć wrażenie, że poznali tajemnicę życia i bardzo pragną podzielić się nią
ze swoimi czytelnikami.
Rosamund Zander,
współautorka książki Sztuka możliwoSci
" W jaki sposób małym i dużym firmom, działającym w różnych krajach
i w różnych warunkach, udało się osiągnąć przełomowe wyniki, mimo
że wszystko przemawiało na ich niekorzySć?
Onepress.pl Helion SA
" Jak to się dzieje, że ludzie z nową energią i entuzjazmem są w stanie
ul. Kościuszki 1c
44-100 Gliwice
przekraczać granice własnej skutecznoSci?
tel. (32) 230 98 63
" Jak można pokonać sceptycyzm i dysfunkcyjne relacje, blokujące nasze
e-mail: onepress@onepress.pl
możliwoSci?
redakcja: redakcjawww@onepress.pl
" Jak zmienić upadającą firmę w branżowego lidera?
informacje: o księgarni onepress.pl
" Jak odnosić sukcesy sprzedażowe w samym Srodku kryzysu?
Spis tre ci
S owo od redaktora (Warren Bennis) 15
Przedmowa (Michael C. Jensen) 17
S owo od autorów 19
Wprowadzenie. Si a tkwi ca w pisaniu przysz o ci od nowa 23
TRZY PRAWA W AKCJI
1. Zmiana niemo liwej sytuacji 31
2. Na czym polega tajemnica skutecznego dzia ania? 57
3. Pisanie od nowa ju napisanej przesz o ci 87
NOWA PRZYSZ O PRZYWÓDZTWA
4. Tak wiele ksi ek na temat przywództwa,
a tak niewielu liderów dlaczego? 113
5. Organizacja kieruj ca si Ja 135
MISTRZOWSKA SKUTECZNO
6. Kto lub co kieruje Twoim yciem? 159
7. cie ka do bieg o ci 183
8. Pokona bariery w skutecznym dzia aniu 209
Dodatek: Trzy prawa skutecznego dzia ania i trzy wnioski lidera 217
Podzi kowania 219
O autorach 223
I
Trzy prawa w akcji
1
Zmiana niemo liwej sytuacji
Dwie godziny jazdy na pó nocny zachód od Johannesburga, niedaleko Pla-
tynowej Autostrady, znajduje si opuszczone stanowisko archeologiczne ozna-
czone tabliczk , na której widnieje napis: Kolebka ludzko ci . W pobli u zloka-
lizowane s kopalnie platyny prowadzone przez firm Lonmin Plc., trzeciego
pod wzgl dem wielko ci producenta tego cennego metalu na wiecie. W oko-
licy znajduje si dziewi osad i pi koczowisk, które zamieszkuje oko o 300 ty-
si cy osób. Spotka tam mo na ludzi, którzy walczyli (i nadal walcz ) o urze-
czywistnienie wizji nowej Republiki Po udniowej Afryki, sformu owanej
przez Nelsona Mandel . Niespe na dziesi lat od obalenia apartheidu w tym
przedziwnym miejscu odby a si rozmowa, która doskonale obrazuje, jak
wielka si a tkwi w pierwszym prawie skutecznego dzia ania b d cym tema-
tem niniejszego rozdzia u.
Antoinette Grib, bia a obywatelka RPA, przedstawicielka kierownictwa
firmy Lonmin, prowadzi a w a nie rozmow z grup oko o stu osób, gdy jedna
ze starszych przedstawicielek spo eczno ci wsta a i wesz a jej w s owo, na-
legaj c, by pani Grib pozwoli a jej zabra g os. Kobiet t by a Selinah
Makgale. Odezwa a si tymi s owami: Antoinette, mam z tob problem .
Grib zareagowa a wielkim zdziwieniem. Odpowiedzia a: Ale ja ci nawet
nie znam .
Makgale kontynuowa a: Owszem, nie znam ci osobi cie, ale jeste bia
obywatelk RPA, a ja mam problem z bia ymi obywatelkami RPA. Gdy
mia am trzyna cie lat, rodzice powiedzieli mi, e musz zaj si domem bia-
ych Afrykanerów, w a cicieli farmy, na której pracowali my. To mia a by
31
32 TRZY PRAWA SKUTECZNEGO DZIAAANIA
zap ata za to, e mogli my pracowa na farmie. Traktowano mnie jak nie-
wolnic , nie zarabia am ani centa. Ta kobieta by a dla mnie bardzo, bardzo
niedobra. Ten rok by dla mnie bardzo ci ki. Od tamtego czasu nienawidz
bia ych obywatelek RPA .
Makgale przerwa a na chwil , ale potem ponownie podj a w tek: Przykro
mi, ale chocia w ogóle ci nie znam, od wielu dni tak tu sobie siedz i nienawi-
dz ciebie i wszystkich innych bia ych kobiet z RPA. Kiedy tamto si zda-
rzy o, prawdopodobnie nie by o ci jeszcze nawet na wiecie .
Grib u miechn a si i powiedzia a: Nie, nie by o .
Po kolejnej chwili zastanowienia Makgale doko czy a swoj wypowied
s owami: Prosz , przyjmij moje przeprosiny ty i inne bia e kobiety Repu-
bliki Po udniowej Afryki tu zgromadzone. Przepraszam was wszystkie za to, e
potraktowa am was jak grup bezimiennych osób i e was nienawidzi am .
Na niektórych twarzach malowa si wyraz powagi, inny wygl dali tak,
jak gdyby w a nie wracali wspomnieniami do przesz o ci. Niektórzy kiwali
g owami. Wszyscy byli wyra nie poruszeni tym, e Makgale znalaz a w sobie
ch i odwag do tego, aby zamkn pewien rozdzia w historii swojego ycia.
Kolejny krok wykona a dyrektorka, zwracaj c si do niej s owami:
Selinah, zdaj sobie spraw , e z powodu moich blond w osów i niebieskich
oczu przypominam ci to, co przez tyle lat by o dla ciebie ród em wiel-
kiego bólu. Prosz o przebaczenie za b dy, których dopu cili si przed-
stawiciele mojej grupy [& ]. Moim zdaniem mamy wielkie szcz cie, e y-
jemy teraz, po 1994 roku, e mo emy patrze w przysz o i y razem.
Chcia abym ci zaproponowa swoje wsparcie przy rozwi zywaniu tego
problemu do ko ca. Je eli chcesz, pojad z tob odwiedzi tamt ko-
biet , która tak le ci traktowa a. Zobaczymy, czy da si co z tym zrobi .
Mo emy spróbowa .
Obie kobiety zacz y p aka : zarówno starsza, biedna i czarna, jak i m oda,
bogata i bia a. Makgale odpowiedzia a: Tak, chcia abym to zrobi . Dzi kuj ci
bardzo. Mam nadziej , e nasza przysz o mo e by lepsza ni przesz o .
W grupie zapanowa entuzjazm.
Gdyby te dwie osoby na co dzie mia y okazj ze sob wspó pracowa , jaki
wp yw ta wymiana my li mog aby mie na skuteczno ich dzia a ? A gdyby
takie rozmowy nale a y do zwyczaju i regularnie odbywa y si w firmach, ro-
dzinach i w yciu w ogóle?
ZMIANA NIEMOŻLIWEJ SYTUACJI 33
Poniewa tego typu interakcje nie nale do rzadko ci w realiach firmy Lon-
min, relacje w obr bie spo eczno ci s niezwykle pozytywne. W przeciwie -
stwie do wi kszo ci organizacji na wiecie w firmie Lonmin tego typu rozmów
nie traktuje si jako plotki czy elementu zak ócaj cego normalne funkcjo-
nowanie. Ludzie bardziej koncentruj si na swoich dzia aniach, ch tniej wspó -
pracuj i rzadziej odrywaj si od pracy.
Lonmin zwi ksza swoj wydajno .
To w a nie kwestii skutecznego dzia ania i rz dz cych nim trzech praw po-
wi cona zosta a niniejsza ksi ka. Na kolejnych stronach b dziemy propo-
nowa odmienne sposoby rozumowania, sugerowa konieczno weryfikacji
dotychczasowych za o e i poszukiwa nowego podej cia do starych sytuacji.
Obiecujemy, e takie rozwi zanie pozwoli radykalnie zmieni poziom skutecz-
no ci w dzia aniu zarówno w yciu organizacyjnym, jak i prywatnym.
W niektórych miejscach b dziemy zach ca do refleksji, analizy i przemy le ,
niekiedy b dziemy ponadto sugerowa omówienie pewnych zagadnie z innymi
lud mi. Takie fragmenty mo na bez przeszkód pomin i wróci do nich pó -
niej, w bardziej dogodnym momencie. Pragniemy jednak podkre li , e zapozna-
nie si z tre ci tych fragmentów otwiera drog do zapewnienia sobie istotnych
korzy ci.
Na pocz tek dobrze by oby, eby zidentyfikowa konkretny obszar swojego
ycia zawodowego lub prywatnego, w którym przyda aby si prze omowa
zmiana w zakresie skuteczno ci dzia ania. W pierwszej chwili mo e si wyda-
wa , e w danej sferze nie wyst puj problemy ze skuteczno ci cho po-
jawiaj si tam ró ne inne problemy: na przyk ad narzekania na kultur or-
ganizacji, trudno ci z realizacj pewnych nowych inicjatyw lub po prostu
konflikty interpersonalne na p aszczy nie zawodowej lub osobistej.
Czasami mo e chodzi o rzecz tak banaln , jak niezrealizowane zobowi -
zanie na przyk ad noworoczne postanowienie, które podejmujemy wielo-
krotnie i zawsze bezskutecznie. Gdyby jednak zada sobie pytanie: Dlaczego
zale y mi na tym, e rozwi za ten problem? , dojdziemy do wniosku, e zagad-
nienie to staje si barier na drodze do osi gania oczekiwanych wyników i reali-
zacji przyj tych zamierze a to przecie nic innego jak skuteczne dzia a-
nie. Im wi ksze znaczenie ma wybrane zagadnienie, tym bardziej istotne
wnioski uda si wyci gn z tego rozdzia u.
Pierwsze prawo skutecznego dzia ania
Skuteczno w dzia aniu zale y od odbioru sytuacji.
34 TRZY PRAWA SKUTECZNEGO DZIAAANIA
Pierwsze prawo skutecznego dzia ania udziela odpowiedzi na pytanie: Dla-
czego ludzie robi to, co robi ? . Chocia na ten temat napisano ogromn
liczb ksi ek, sformu owano wiele ró nych teorii i opracowano liczne modele,
wi kszo autorów skupia si na t umaczeniu samego zjawiska, rzadko spoty-
kamy si natomiast z bezpo rednimi wskazówkami dotycz cymi mo liwo ci
zmiany skuteczno ci swoich dzia a . Pierwsze prawo skutecznego dzia ania sta-
nowi punkt wyj cia, do którego b dziemy si odwo ywa na dalszym etapie
naszych rozwa a . Zastanówmy si nad tym, e kiedy my co robimy, sens
tego czego nigdy nie budzi naszych w tpliwo ci. Kiedy natomiast inni co
robi , cz sto si zastanawiamy: Dlaczego oni to robi ? Przecie to nie ma
adnego sensu! . Gdyby my jednak przenie li si do wiata drugiego cz owie-
ka i popatrzyli na sytuacj jego oczami, doszliby my do wniosku, e dzia ania,
których zasadno podawali my w w tpliwo , maj dla niego absolutny i ca -
kowity sens i wydaj mu si zupe nie s usznym podej ciem do sprawy w tego
rodzaju okoliczno ciach. Ludzie na ogó zak adaj , e inni odbieraj rzeczywi-
sto dok adnie tak samo jak oni. Tymczasem ró ni ludzie mog ró nie od-
biera poszczególne okoliczno ci. Brak wiadomo ci tego faktu powoduje, e
mo emy czasem ocenia post powanie innych ludzi jako nieracjonalne.
Jak zatem nale y rozumie okre lenie odbiór? Otó chodzi tu o co wi cej ni
tylko o postrzeganie rzeczywisto ci i subiektywne wra enia. Chodzi raczej o ob-
raz rzeczywisto ci, który kszta tuje si pod wp ywem percepcji danej sytuacji.
W zasadzie sam percepcj nale a oby uzna za jeden z elementów odbioru
wiata. Odbiór sytuacji to zatem nasze wyobra enie na temat przesz o ci (dla-
czego sprawy maj si tak, a nie inaczej) oraz przysz o ci (dok d to wszystko
zmierza).
Chocia nie ulega w tpliwo ci, e bie cy stan rzeczy i przyczyny jego za-
istnienia maj charakter obiektywny, konkretny charakter czynników kszta -
tuj cych sytuacj ma dla poszczególnych ludzi mniejsze znaczenie ni ich su-
biektywny odbiór. Pierwsze prawo skutecznego dzia ania odrzuca zatem za o enie
o zdroworozs dkowej ocenie dzia ania odrzuca za o enie, e sposób post -
powania w danej sytuacji zale y od pewnego ogólnie obowi zuj cego wyobra-
enia na temat rzeczywisto ci.
Pierwsze prawo skutecznego dzia ania stwarza mo liwo oddzia ywania na
swoj skuteczno , poniewa bezpo rednio wi e si z pozosta ymi dwoma
zasadami. Nie chcieliby my zbyt daleko wybiega w przysz o , ale w kolejnych
dwóch rozdzia ach b dziemy wyja nia , e odbiór sytuacji oraz powi za-
na z ni skuteczno dzia ania mog ulec zmianie w wyniku zastosowania
okre lonych narz dzi j zykowych.
ZMIANA NIEMOŻLIWEJ SYTUACJI 35
Poniewa ró ni ludzie (nawet dobrze poinformowani i inteligentni) mog
w ró ny sposób odbiera t sam sytuacj , zarysowuje si wyra na ró nica mi dzy
obiektywn rzeczywisto ci danej sprawy a odbiorem tej rzeczywisto ci. Pra-
gniemy jeszcze raz podkre li , e nie oznacza to, e rzeczywisty wiat nie
istnieje. Chcemy jedynie zwróci uwag , e nasze dzia ania zale od tego,
w jaki sposób odbieramy rzeczywisto tego wiata, a nie od tego, jak ona fak-
tycznie wygl da.
Je eli ludzie wychodz z za o enia, e inni kieruj si w swoim post powaniu
dok adnie tymi samymi faktami, mo emy mówi o zaistnieniu iluzji rzeczywisto-
ci. Aby przekona si , na czym to zjawisko polega, spróbuj pomy le o kim ,
o kim w danym momencie nie masz najlepszego zdania mo e to by
oczywi cie równie kto , do kogo ywisz niech ju od wielu lat. Zastanów si
nad tym, jakimi s owami móg by t osob opisa .
By mo e przychodz Ci do g owy takie okre lenia jak skupiony wy cz-
nie na sobie , nie s ucha , uprzedzony , nieracjonalny . By mo e sk onny
by by przysi c na ca y stosik biblii, e te s owa dobrze opisuj omawian
osob . Zwró jednak uwag na to, e powy sze cechy odnosz si w istocie
tylko do Twojego odbioru tej osoby. Poniewa jeste my lud mi, na ogó nie
potrafimy u wiadomi sobie, e odbiór sytuacji to tylko odbiór. Wydaje nam
si , e widzimy rzeczy takimi, jakie s .
Zastanów si nad tym, jak ta osoba opisa aby Ciebie a gdyby u y ter-
minologii, któr wcze niej wprowadzili my: jak Ci odbiera. By mo e sk on-
na by aby twierdzi , e jeste uprzedzony , rozgniewany i pe en alu .
Gdyby si nad tym zastanowi , dojdziemy do wniosku, e cz sto brakuje nam
rozeznania co do tego, jak postrzegaj nas inni.
Nie chcemy sugerowa , e którakolwiek ze stron ma racj ani e która-
kolwiek ze stron si myli. Pragniemy jedynie zwróci uwag na to, jakie skut-
ki wywiera iluzja rzeczywisto ci. Nikt z nas nie widzi rzeczy takimi, jakie one
s . Widzimy rzeczy takimi, jakimi je odbieramy.
Zanim dosz o do opisanej powy ej rozmowy mi dzy dwoma mieszkankami
Republiki Po udniowej Afryki, Selinah Makgale odbiera a Antoinette Grib
jako osob niegodn zaufania, której posta budzi gniew i rozgoryczenie.
Podczas wymiany zda Makgale zrozumia a istot tego odbioru i doko-
na a jego modyfikacji. W zwi zku z powy szym jej nastawienie wzgl dem
dyrektorki uleg o zmianie przesta a ywi niech i z o , otworzy a si
na mo liwo nawi zania przyja ni. Pierwsze prawo skutecznego dzia ania
mówi, e odbiór sytuacji (a w tym przypadku drugiej osoby) idzie w parze
36 TRZY PRAWA SKUTECZNEGO DZIAAANIA
z podejmowanymi dzia aniami. W tym przypadku dzia anie przyj o posta
u cisku i obietnicy podj cia pewnych kroków w przysz o ci.
Zastanów si zatem, co stanowi dla Ciebie problem co jest w Twoim yciu
nie tak. Spróbuj przeanalizowa w tym kontek cie ró ne sytuacje z ycia za-
wodowego i domowego. Na uwag zas uguj wcze niej napotkane problemy ze
skutecznym dzia aniem. Sam fakt u wiadomienia sobie, e nie postrzegamy ich
takimi, jakimi rzeczywi cie s , stanowi ogromny krok na drodze do ich rozwi -
zania (a wi c co wi cej ni tylko prób ich rozwi zania). Poniewa jednak do-
wiadczamy iluzji rzeczywisto ci, co b dzie nam podpowiada , e nasz odbiór
sytuacji jest zgodny ze stanem faktycznym. Trzeba wi c pami ta , e w przy-
padku wszystkich ludzi nasze wyobra enie na temat rzeczywisto ci to w isto-
cie tylko jej odbiór.
Pierwsze prawo skutecznego dzia ania skupia si zatem na dwóch elemen-
tach: na skutecznym dzia aniu oraz na odbiorze sytuacji. Wskazuje, e s
one ze sob nierozerwalnie zwi zane zawsze i bez adnych wyj tków.
Pierwsze prawo
skutecznego dzia ania a przysz o
W firmie Lonmin pracuje równie Laolang Phiri, który mieszka w pobliskiej osa-
dzie o nazwie Marikana.
Laolang to muskularny m czyzna redniego wzrostu, który wygl da troch ,
jak gdyby gra w ataku w akademickiej dru ynie futbolowej. Ma jasne oczy
i chodzi z dumnie podniesion g ow . Jak na swoje pochodzenie zaskakuje
otwarto ci wywodzi si z biednej okolicy, w której nawet obecnie 40 pro-
cent populacji nie ma pracy, a 80 procent mieszka ców mieszka w lepiankach.
Wi kszo firm, które kilkadziesi t lat temu otwiera y kopalnie w tym
regionie, od pocz tku swojej dzia alno ci stosuje te same praktyki: rekrutuje
pracowników z innych krajów (Zimbabwe, Mozambiku i Zambii). Przybysze
z zagranicy na wiele miesi cy rozstaj si ze swoimi rodzinami i mieszkaj w ho-
telach robotniczych przeznaczonych wy cznie dla przedstawicieli jednej p ci.
Ze wzgl du na rozk ad pracy cz z nich yje w ciemno ciach : w ci gu dnia
zje d aj kilometr pod ziemi , a na powierzchni wracaj dopiero w nocy.
Taki system cz sto poci ga za sob negatywne konsekwencje: ludzie szu-
kaj pocieszenia w narkotykach, alkoholu i u lokalnych prostytutek. Jeszcze do
niedawna rz d nie podejmowa wi kszej aktywno ci w celu walki z epidemi
ZMIANA NIEMOŻLIWEJ SYTUACJI 37
AIDS, w zwi zku z czym choroba zbiera dzi straszliwe niwo w górniczej
spo eczno ci. Mniej wi cej 25 procent spo ród 25 tysi cy pracowników firmy
Lonmin jest nosicielami wirusa HIV, a na choroby zwi zane z AIDS zmar o
w 2005 roku 67 cz onków za ogi.
Podczas jednej z naszych wizyt mieli my okazj odwiedzi miejsce pracy
Laolang. Dotarli my tam za pomoc wyci gu orczykowego, podobnego do tych,
jakie spotyka si na stokach narciarskich. Zamiast jednak pi si ku górze,
zje d ali my w g b ziemi po powierzchni nachylonej pod k tem 30 stopni.
Kiedy oddalili my si od powierzchni, wokó zapanowa y nieprzeniknione
ciemno ci. Za nami znajdowa si ca y rz dek pracowników (po jednym na
ka dym krzese ku), niektórzy palili papierosy. O ich obecno ci wiadczy y wy-
cznie czo owe latarki umieszczone na górniczych he mach. W rozgrza-
nym od wybuchów i wilgotnym od wody ch odz cej widry powietrzu unosi y
si lepkie pozosta o ci po materia ach wybuchowych. Przestrze o wietla y
sznury arówek bez kloszy, które rzuca y tylko tyle wiat a, by robotnicy nie
potykali si o urz dzenia poustawianie wzd u przej . Tak wygl da wiat
Laolanga.
Na my l o tym, e mieliby my tak pracowa dzie w dzie przez wiele lat,
z dala od rodziny, przestajemy si dziwi , e Laolang (podobnie jak wielu innych
pracowników) frustruje si i z o ci, kiedy przygl da si swojemu yciu, a za
swoj niedol wini kierownictwo kopalni.
Zwi zki zawodowe uwa a y, e kierownictwo traktuje ludzi, jak gdyby
byli tylko narz dziami powiedzia nam Laolang. Nie czuli my si jak
ludzie, tylko jak rzeczy, które si pozyskuje, eby wykonywa y okre lon prac
i które mo na zast pi innymi. Kierownicy zachowywali si tak, jakby chcieli
powiedzie : Ta kopalnia nale y do nas i nie pozwolimy na to, aby narz dzia
dyktowa y nam warunki«.
Przez ca y czas by podzia na czarnych i bia ych mówi dalej. Jak je-
ste czarny, to jeste robotnikiem. Jak pracujesz na wysokim stanowisku kie-
rowniczym, to znaczy, e jeste bia y. A je li jakim cudem czarnoskóry znaj-
dzie si na stanowisku kierowniczym, to znaczy, e si sprzeda i wybieli
mieje si .
Mieli my poczucie, e zwi zki zawodowe bia ych zdobywaj wszystko
to, czego chc , i mieli my z tym bardzo du y problem kontynuowa La-
olang. Z jego twarzy stopniowo znika przyjazny u miech. Przerwa na
chwil , zacisn z by, a potem podsumowa sytuacj . Ca y czas by em
z y. Wiedzia em, e przysz o rysowa si b dzie pod znakiem nieustannej
38 TRZY PRAWA SKUTECZNEGO DZIAAANIA
walki . Laolang postanowi da uj cie swoim uczuciom i zosta przedstawi-
cielem organizacji zwi zkowej.
Nie by w swojej z o ci osamotniony. W 2004 roku zespó badaczy z lo-
kalnego uniwersytetu przeprowadzi analizy dotycz ce wizerunku firmy Lonmin
w ród przedstawicieli okolicznych spo eczno ci. Naukowcy doszli do wnio-
sku, e kopalnia to tykaj ca bomba zegarowa, która mo e wkrótce wybuch-
n publicznym gniewem.
Poniewa Laolang odbiera sytuacj tak, a nie inaczej, jego przysz o zo-
sta a ju zdefiniowana podobnie jak przysz o jego zwi zku zawodowego,
jego spo eczno ci i jego pracodawcy. Przysz o mia a si kszta towa pod
znakiem nieustannych sporów, walki o godno i uczciwe zasady post powa-
nia. Tak mia a wygl da jego rzeczywisto a do dnia, w którym po egna si
z yciem mia a wygl da tak samo, jak wygl da a dla wielu pokole
mieszka ców Republiki Po udniowej Afryki.
Przysz o zosta a ju nakre lona, poniewa godnie z pierwszym prawem
skutecznego dzia ania to odbiór sytuacji decyduje o tym, co robimy. Dopóki
nie dojdzie do zmiany tego odbioru (tak jak to mia o miejsce w przypadku
opisywanej wcze niej sytuacji z udzia em dwóch kobiet), wizja przysz o ci jest
ustalona, a wszelkie dzia ania podejmowane przez ludzi prowadz po prostu
do jej urzeczywistnienia.
Zaskakuj cy rozwój wydarze
W 2004 roku Laolang spotka na swojej drodze przedstawiciela zupe nie in-
nego wiata. By nim Brad Mills, nowy dyrektor generalny firmy Lonmin. B d c
bezpo rednim potomkiem rodu Vanderbiltów, Brad Mills postanowi pozo-
stawi po sobie lad na wiecie. Po uko czeniu studiów w zakresie geologii
i ekonomii na Stanfordzie zaj si poszukiwaniem z ó surowców mineralnych
w odleg ych zak tkach wiata. W omawianym okresie mia ju ponad pi dzie-
si t lat, mierzy blisko metr dziewi dziesi t, a w jego ciemnych w osach po-
b yskiwa a siwizna. Zachowaniem przypomina troch Indian Jonesa. Kiedy
mówi o Lonmin jako o modelowym przedsi biorstwie, które zapocz tkuje prze-
mian ca ej Republiki Po udniowej Afryki, w jego oczach pojawia si b ysk.
Mills przejmowa si tym, jak pracownicy tacy jak Laolang, a tak e okoliczni
mieszka cy i plemienni przywódcy postrzegaj kopalni . Martwi o go to, e
przedstawiciele kierownictwa zadowalali si stwierdzeniem, e to jest przecie
Afryka, albo formu owali cyniczne koncepcje w stylu: wygrywa ten, kto przetrwa.
ZMIANA NIEMOŻLIWEJ SYTUACJI 39
Obawia si , e niektóre zwi zki zawodowe (w tym grupa Laolanga) przyjm
podczas zbli aj cych si negocjacji niezwykle tward postaw .
Strategia Millsa zak ada a wdro enie kilku istotnych zmian jednocze nie.
Dyrektor wprowadzi pot ne systemy zarz dzania, takie jak Six Sigma czy
planowanie zasobów przedsi biorstwa (ERP). Przeprowadzi restrukturyzacj
i wdro y technologi bezpiecze stwa DuPonta. Sprowadzi równie kon-
sultantów, z którymi mia okazj pracowa w przesz o ci, i zleci im przepro-
wadzenie oceny mo liwo ci rozwi zania ca ego szeregu skomplikowanych pro-
blemów.
Firma boryka a si z tak powa nymi problemami, e wielu innych dy-
rektorów generalnych mog oby si zapewne podda bez walki. W 2004 roku
konsultanci powiedzieli kierownictwu firmy, e organizacja ma bardzo po-
wa ne k opoty z wewn trzn komunikacj . Praktycznie nikt nie zastanawia
si nad tym, jak ogóln wizj realizuje firma Lonmin. Wyniki krótkoter-
minowe pozostawia y wiele do yczenia. Trudno by o dopatrze si w firmie
jakichkolwiek procesów przywódczych. Zespo y i struktury komunikacyjne
funkcjonowa y niemrawo i niekonsekwentnie, a sytuacj dodatkowo pogar-
sza fakt, e pracownicy pos ugiwali si sze cioma ró nymi j zykami. Jak za-
uwa yli badacze z uniwersytetu w wynikach swoich analiz, problemy wyst -
puj ce w spo eczno ci by y tykaj c bomb zegarow . Koszty dzia alno ci ros y,
a poziom bezpiecze stwa si obni a (w poprzednim roku w kopalniach
firmy Lonmin mier ponios o szesna cie osób). Coraz wi cej pracowników
nie stawia o si do pracy, a spo eczno lokalna boryka a si z problemem
40-procentowego bezrobocia i epidemii HIV.
Mills musia si zatem zmierzy z niezwykle skomplikowanym, eby nie
powiedzie niemo liwym do rozwi zania problemem. Powiedzia nam: Gdy-
by my nie podj li dzia a na wszystkich frontach, spo eczno przesta aby
nas tolerowa . Mills obieca rynkom finansowym (firma Lonmin jest
notowana na gie dzie w Londynie), e sytuacja ulegnie zmianie analitycy
i inwestorzy uwa nie ledzili wi c jego poczynania. Musieli my zrobi
wszystko naraz powiedzia Mills. Mimo e wi kszo ludzi twierdzi a, e
to niemo liwe .
Mills, Laolang oraz wszyscy pozostali pracownicy firmy Lonmin musieli
stawi czo a swojej domy lnej wizji przysz o ci która urzeczywistni aby si ,
gdyby nie zasz y adne radykalne i nieoczekiwane zmiany. Domy lna wizja
przysz o ci kszta tuje si pod wp ywem indywidualnego odbioru rzeczywisto-
ci poszczególnych osób zainteresowanych dan spraw . Tysi ce ludzi musia o
zmieni swój odbiór rzeczywisto ci, w przeciwnym bowiem razie firma Lonmin
niechybnie ponios aby pora k . Poniewa wi kszo mened erów nie zastanawia
40 TRZY PRAWA SKUTECZNEGO DZIAAANIA
si nad kwesti odbioru sytuacji przez poszczególnych pracowników, ich wysi -
ki na ogó ko cz si niepowodzeniem: nie udaje si zrealizowa 73 procent
projektów zmian1, a 70 procent nowych strategii nie przynosi oczekiwanych re-
zultatów2. Domy lna wizja przysz o ci to si a zbyt pot na, aby mo n j by o po-
kona za pomoc dobrych intencji, rozbudowanych systemów czy kolejnych
wysi ków mened erskich.
By mo e powiniene po wi ci chwil na refleksj nad problemami, z ja-
kimi stykasz si w swoim yciu zawodowym i osobistym. Skala tych problemów
jest zapewne znacznie mniejsza ni w przypadku Millsa, mimo wszystko jed-
nak warto by oby si z nimi upora . Czy istnieje co , co istotnie przeszkadza
Tobie lub Twojej organizacji, co wymaga oby natychmiastowej interwencji?
Pomy l o problemie ze skuteczno ci dzia ania, który zidentyfikowa e
na wcze niejszym etapie naszych rozwa a . Czy jest to problem nawracaj cy?
Czy sprawia, e Ty lub kto inny ma poczucie niemo no ci podj cia jakich-
kolwiek dzia a ? Zwró uwag na to, e Twoja przysz o (podobnie jak przy-
sz o firmy Lonmin) zosta a ju spisana. Ukszta towa a si pod wp ywem odbio-
ru sytuacji, jakiego do wiadczasz Ty i inne zainteresowane ni osoby. Je eli ten
odbiór nie ulegnie zmianie, dotychczasowa wizja przysz o ci z ca pewno ci
si urzeczywistni.
Potrzeba czego nowego
Jak sugeruje Michael Jensen, cz onek Barbados Group i emerytowany profesor
Harvard Business School, firmy potrzebuj nowych modeli, które pozwoli yby
trafniej przewidywa skuteczno dzia ania pracowników. Obowi zuj ce
modele opieraj si na za o eniu, e zachowania ludzi kszta tuj si pod
wp ywem w a ciwo ci ich umys u: umiej tno ci, inteligencji, emocji, przeko-
na , warto ci, postaw i wiedzy. Trudno si zatem dziwi , e kwestia rozwoju
pracowników zostaje w ca o ci scedowana na dzia szkole i e traktuje si j
jako drugorz dn w stosunku do poprawy wydajno ci procesów.
1
Martin Corboy, Diarmuid O Corrbui, The Seven Deadly Sins of Strategy, Man-
agement Accounting 77, nr 10, 1999, s. 29 33.
2
Vincent Pellettiere, Organization Self-Assessment to Determine the Readiness
and Risk for a Planned Change, Organization Development Journal 24, nr 4, zima
2006, s. 38 44.
ZMIANA NIEMOŻLIWEJ SYTUACJI 41
Gdyby Mills postanowi trzyma si tradycyjnego modelu rozwoju, skupi by
swoje wysi ki na zapewnieniu Laolangowi (oraz wszystkim pozosta ym 25 ty-
si com robotników) odpowiednich bod ców motywacyjnych i szkole . Na
ca ym terenie kopalni pojawi yby si wówczas plakaty z chwytliwymi has ami.
Najogólniej rzecz ujmuj c, w takim scenariuszu Mills koncentrowa by si
na motywowaniu i szkoleniu Laolanga tak d ugo, a w ko cu on i jego
koledzy zmieniliby swoje podej cie do pracy.
Zwa ywszy na nastawienie Laolanga i innych pracowników kopalni, takie
rozwi zanie by si jednak nie sprawdzi o. Nie tylko nie uda oby si osi gn
oczekiwanych rezultatów, ale dodatkowo wzmocni oby to w pracownikach
przekonanie, e kierownictwo próbuje nimi manipulowa i traktuje ich jak
zwyk e narz dzia.
Po przeprowadzeniu analizy sytuacji Mills doszed do wniosku, e wdra-
anie serii zmian w sposób stopniowy i po kolei nie pozwoli poprawi sytuacji
i e najlepszym rozwi zaniem b dzie przeprowadzenie kompleksowej trans-
formacji e nale y na nowo napisa przysz o firmy oraz jej przywódców,
pracowników i mieszka ców okolicznych osad.
Je eli chodzi o Laolanga i innych pracowników, problem polega przede
wszystkim na tym, e odbierali oni firm jako wroga, a przedstawicieli jej
kierownictwa jako ludzi dysponuj cych wielk w adz i postrzegaj cych ro-
botników wy cznie jako narz dzia.
Warto zwróci uwag na to, jak istotn rol w tej sytuacji odgrywa a ilu-
zja rzeczywisto ci. By o oczywiste, e dopóki pracownicy Lonmin odbieraj
sytuacj tak, a nie inaczej, w najlepszym razie b d zachowywa si biernie
i defensywnie, a w najgorszym mog zdecydowa si na konfrontacj , a nawet
posun si do morderstwa. W ogólnym rozrachunku takie dzia ania przynios y-
by kiepskie skutki. Czy si to jednak ludziom podoba o, czy nie, tak w a nie
rysowa a si ich przysz o .
adne szkolenia, aden rozwój kompetencji i adne plakaty motywacyjne
nie s w stanie zmieni odbioru rzeczywisto ci. W zasadzie nale a oby stwierdzi ,
e ka da z tych inicjatyw tylko utwierdzi aby Laolanga w przekonaniu, e jego
postrzeganie rzeczywisto ci jest s uszne. To samo dotyczy zreszt ka dego z nas.
Inne niemo liwe sytuacje
Lonmin to przypadek tak skrajny, e atwo ulec pokusie odrzucenia go jako
przyk adu, który nie znajduje zastosowania do naszych problemów. Aby do-
strzec uniwersalizm pierwszego prawa skutecznego dzia ania, zastanówmy si
42 TRZY PRAWA SKUTECZNEGO DZIAAANIA
teraz na przyk ad nad problemami, jakie w 2001 roku pojawi y si w po u-
dniowokalifornijskiej jednostce ds. przemys u lotniczego firmy Northrop
Grumman. Chocia firma ta funkcjonuje w zupe nie odmiennych realiach ni
po udniowoafryka ski Lonmin, jej sytuacja kszta towa a si pod wp ywem
oddzia ywania podobnych si . Naukowcy, in ynierowie i dyrektorzy Northrop
Grumman pracowali w ca kowicie innych okoliczno ciach, a mimo to, jak si
okaza o, bardzo podobnie odbierali w asn sytuacje. Aby nadal si rozwija ,
firma musia a wkroczy na nowe rynki (mi dzy innymi rakiet no nych
wielorazowego u ytku czy te systemów eksploracji przestrzeni kosmicznej).
Problem w tym, e dotychczas firma zdobywa a przede wszystkim do wiadczenie
zwi zane z technologi obronn (bombowcami i my liwcami). Przy projekcie
kosmicznym z udzia em ludzi pracowa a ostatnio w latach sze dziesi tych
(chodzi o o modu ksi ycowy Apollo). Jak zatem dyrektorzy mieli przekona
ludzi do realizacji planu, który zak ada ca kowite przemodelowanie umie-
j tno ci i technologii (tym bardziej e nie mogli w aden sposób zagwarantowa
powodzenia tej inicjatywy)? Pierwsze prawo skutecznego dzia ania mówi nam, e
przede wszystkim nale y wp yn na to, w jaki sposób ludzie odbieraj szanse
stwarzane przez rynek. Je eli pomys wydaje si nierealistyczny, ludzie b d
si od niego dystansowa , zachowuj c ostro no i podchodz c do ca ej sprawy
cynicznie b d z rezygnacj . Je eli natomiast uznaj , e rynek stwarza im praw-
dziw szans , z której warto skorzysta , gotowi b d postara si nieco bardziej
ni zazwyczaj.
Wykorzystuj c pomys y zawarte w tej ksi ce, siedemdziesi ciu ludzi z Nor-
throp Group zmieni o w asn interpretacj warunków rynkowych, nast pnie
sk oni o do podobnej zmiany pozosta ych cz onków za ogi. Dzi ki temu,
dzi ki wzrostowi skuteczno ci dzia ania, Northrop Group uchodzi dzisiaj za
jednego z wa nych wspó pracowników NASA przy projektach kosmicznych
z udzia em ludzi.
Przejd my teraz do kolejnego przyk adu. W tym celu przenie my si znowu
do Ameryki Po udniowej. Petrobras, brazylijska pa stwowa firma naftowa,
zalicza si do grona najwi kszych tego typu koncernów na wiecie. Z ko cem
1997 roku w Brazylii zniesiono monopol naftowy i w rezultacie firma Petrobras
musia a stawi czo a konkurencji na otwartym rynku. To sk oni o j do opra-
cowania planu transformacji biznesowej. W ramach tej koncepcji zak adano
mi dzy innymi wdro enie jednego systemu ERP, który mia y zast pi wi k-
szo spo ród ponad tysi ca ró nych systemów dzia aj cych w firmie.
ZMIANA NIEMOŻLIWEJ SYTUACJI 43
Licz cy ponad 650 osób zespó wysoko wykwalifikowanych specjalistów
z firmy Petrobras podj wspó prac z firmami konsultingowymi w celu wspólnej
realizacji tego projektu. W tamtym czasie na wiecie nie realizowano drugiego
tak skomplikowanego wdro enia systemu ERP na tak wielk skal . Projekt
zyska nazw Sinergia, a jego motto brzmia o: Tworzymy now histori
sukcesu firmy Petrobras .
Podczas prac nad projektem zespó niejednokrotnie napotyka powa ne
trudno ci. Z ko cem 2001 roku, tu przed pierwszym wdro eniem na ywo ,
brazylijski rz d dokona radykalnej zmiany przepisów podatkowych dotycz -
cych ropy naftowej i gazu, stwarzaj c tym samym firmie powa n przeszkod
do pokonania. Pierwotn dat wdro enia na ywo trzeba by o w zwi zku z tym
przesun o cztery miesi ce. Napi cie, niezadowolenie i trudno ci komunikacyj-
ne zacz y powa nie zagra a powodzeniu projektu.
W takich okoliczno ciach zasz o ci mi dzy zewn trznymi konsultantami
a cz onkami zespo u firmy Petrobras zacz y si stopniowo wymyka spod kon-
troli, co powa nie rzutowa o zarówno na wydajno pracy, jak i na atmosfer
panuj c w grupie. Ludzie pracuj cy nad projektem z coraz wi kszym scepty-
cyzmem odnosili si do mo liwo ci zako czenia projektu w przewidzianym
terminie. W pewnym momencie nat enie konfliktów mi dzy konsultan-
tami, dyrektorami i mened erami osi gn o poziom, który istotnie utrud-
nia zespo owi dokonywanie jakichkolwiek post pów.
Pierwsze prawo skutecznego dzia ania pozwala wyja ni , dlaczego projekt
utkn w martwym punkcie. Otó ludzie zacz li odbiera wysi ki wdro eniowe
jako daremny trud, a nawet jako zagro enie. Poniewa odbiór ten w istotny
sposób przek ada si na ich post powanie, cz onkowie zespo u przestali zmie-
rza do jakichkolwiek rozstrzygni .
Pragn c doprowadzi do ponownego podj cia aktywnych dzia a , mened er
zespo u Jorge Mattos postanowi zaprosi do wspó pracy firm Steve a, która
obecnie nosi nazw Vanto Group. Mattos u wiadomi sobie, e w pracach
zespo u zabrak o pewnego newralgicznego czynnika, a mianowicie zjednoczenia
wokó kluczowych celów. Wspó pracownicy Steve a zainicjowali program
skierowany do osiemdziesi ciu najwa niejszych liderów firmy. Po up ywie trzech
i pó dnia Mattos i jego mened erowie potrafili uzna , e dziel ce ich spory
i zatargi nale do przesz o ci i skupi uwag ca ego zespo u na realizacji wspól-
nego celu.
Podczas jednej z niedawnych rozmów z nami Mattos wraca my lami
do tamtego okresu. Napotkali my na naszej drodze sporo przeszkód mówi .
Borykali my si nie tylko z presj , ale równie ze wiadomo ci , e nasze
44 TRZY PRAWA SKUTECZNEGO DZIAAANIA
dotychczasowe podej cie ju si tak dobrze nie sprawdza. Musieli my wy-
pracowa sobie now wizj samych siebie i naszych mo liwo ci. Zmieni o
si równie nasze podej cie do samego projektu, a dzi ki temu w grupie
zapanowa entuzjazm i pojawi si zapa do pracy. To by a wielka, pozytywna
niespodzianka: e po zako czeniu tego programu ludzie wydawali nam si
inni . Mened erowie podj li wspólny wysi ek zmierzaj cy do realizacji zamierze
grupy jako takiej, a nie tylko ich partykularnych celów. Uda o im si na nowo
sformu owa harmonogram prac i plany dotycz ce nowej daty wdro enia na
ywo zrealizowali zatem wszystko to, czego nie zdo ali osi gn w po-
przednim roku. Zmiana zacz a si dokonywa w momencie, gdy zespó przesta
odbiera swój cel jako niemo liwy do realizacji i uzna go za osi galny.
Zgodnie z pierwszym prawem skutecznego dzia ania wraz ze zmian odbioru
zmieniaj si równie nasze dzia ania. Zespó z powodzeniem uko czy pro-
jekt przed now dat wdro enia na ywo , któr wyznaczono na 1 lipca
2002 roku.
Zanim wrócimy do przyk adu firmy Lonmin, zastanówmy si przez chwil
nieco uwa niej nad Twoim problemem ze skuteczno ci dzia ania. Jak Ty
odbierasz dan sytuacj ? Jak odbieraj j inni? Co próbowa e robi (je li w ogóle
próbowa e ), aby doprowadzi do zmiany tej sytuacji? Co uda o Ci si osi gn ?
Czego nie uda o Ci si osi gn ? Czy te wysi ki spowodowa y zmian w odbiorze
sytuacji przez Ciebie lub inne osoby tym zainteresowane?
Cho mo e si to wydawa sprzeczne z intuicj , próby wprowadzenia
zmian na ogó prowadz jedynie do wzmocnienia dotychczasowego odbioru sytu-
acji. Wystarczy przytoczy przyk ad osoby, która stara si schudn . Dla
takiej osoby waga to problem, który mog rozwi za . Taka osoba szuka wi c
rozwi zania swojego problemu, na przyk ad odpowiedniej diety. Postanawia
przestrzega jej za o e , ale wkrótce rezygnuje. W tym momencie waga staje si
problemem, który wymaga wi kszej si y woli, ni mam. Poniewa podejmowa-
ne dzia ania bezpo rednio zale od odbioru sytuacji, nasz bohater rezygnuje
z odchudzania i dochodzi do wniosku, e musi si pogodzi ze swoj wag .
Ten sam cykl obserwujemy w wi kszo ci firm: podej cie do problemu
polega na próbie jego rozwi zania. Im wi cej wysi ku wk ada si jednak w jego
eliminacj , tym bardziej daje on o sobie zna . D c do obni enia kosztów, wiele
firm stara si zidentyfikowa i zredukowa wydatki. Je eli dzia anie to zostanie
przeprowadzone w atmosferze rozkazów i kontroli, w ród pracowników po-
jawia si odbiór, zgodnie z którym kierownictwo im nie ufa i o nich nie dba. Pra-
cownicy reaguj na to automatycznie, zachowuj c wi ksz rezerw . Z czasem
ZMIANA NIEMOŻLIWEJ SYTUACJI 45
sytuacja staje si coraz bardziej frustruj ca, poniewa pracownicy wk adaj
w prac mniej serca i w rezultacie wyniki finansowe firmy ulegaj dalszemu
pogorszeniu.
W takich sytuacjach sprawdza si ogólna zasada, która g osi, e sprzeciw
utrwala. Je eli zatem dojdziesz do wniosku, e w jakikolwiek sposób próbu-
jesz walczy ze swoim problemem ze skuteczno ci dzia ania, prawdopodob-
nie zauwa ysz równie , e te starania tylko nasilaj ten problem w oczach
Twoich oraz wszystkich innych osób. Im bardziej z nim walczysz, tym silniej-
szy si on staje.
O poszukiwaniu remedium na tego typu sytuacj b dzie jeszcze mowa w roz-
dzia ach 2. i 3., niezwykle istotnym aspektem ca ej sprawy wydaje si jednak
zrozumienie faktu, e g ówn przeszkod na drodze do sukcesu w tym wzgl -
dzie stanowi odbiór sytuacji oraz e wszelkie próby zmiany okoliczno ci mog
w istocie przynosi skutki odwrotne do zamierzonych.
Skorzysta z pomocy lokalnej spo eczno ci
Wró my teraz do firmy Lonmin. Mills stan przed zadaniem przeprowadze-
nia transformacji podobnej do tej, do jakiej dosz o w firmach Northrop
Grumman i Petrobras ale na skal dot d niespotykan . Dyrektor uwa a , e
warto podj ryzyko i spróbowa zmieni domy ln wizj przysz o ci. Ca a
sztuka polega a na tym, eby w bardzo krótkim czasie sk oni interesariuszy do
zmiany odbioru sytuacji. Id c za rad konsultantów zaznajomionych z trzema
prawami skutecznego dzia ania, Mills postanowi zorganizowa spotkanie
z udzia em wszystkich ludzi, od których zale a sukces transformacji firmy
Lonmin. Nie zamierza przy tym ogl da si na ich wzajemne animozje i dziel ce
ich spory. Mills i jego zespó zwo ali zatem dwudniowe zebranie stu liderów
z firmy, plemion, zwi zków zawodowych oraz spo eczno ci lokalnej.
Mills postanowi zorganizowa spotkanie w miejscu zamieszkania wi k-
szo ci interesariuszy, czyli w osadzie Wonderkop (by o to do bez adne sku-
pisko szutrowych ulic, przy których gdzieniegdzie sta y hotele robotnicze).
Doradcy Millsa stanowczo si temu pomys owi sprzeciwiali, obawiaj c si za-
równo o bezpiecze stwo w asne, jak i prze o onego. Wielu mieszka ców
osady mówi o nam pó niej: Biali przedstawiciele kierownictwa nigdy tu nie
docieraj .
46 TRZY PRAWA SKUTECZNEGO DZIAAANIA
Ostatecznie na miejscu stawili si przedstawiciele wszystkich szczebli firmy
i spo eczno ci. Cz zwi zkowców pojawi a si w górniczych kombinezonach
roboczych, inni przyszli w tradycyjnych strojach afryka skich. Równie miej-
scowi przybyli na to spotkanie w ró nych strojach: niektórzy za o yli niebie-
skie d insy, a inni zdobili swój strój najlepszymi (cho ju nienowymi) ozdoba-
mi. Dyrektorzy przybyli na miejsce autobusem (obawiali si przyjecha do
osady samochodami), ubrani tak, jak na co dzie chodzi si do pracy. Lu-
dzie szczególnie wp ywowi i zamo ni przyjechali na miejsce luksusowymi sa-
mochodami, które pozostawili zupe nie niedaleko od miejsca zebrania, aby
nie zabrudzi swoich nieskazitelnych ubra kurzem z drogi. Cz zgromadzo-
nych zd y a przepoci ubrania podczas wielokilometrowej pieszej drogi na
miejsce zbiórki. Momentami nie wiedzieli my, co si dzieje relacjono-
wa potem Mills. Nigdy czego takiego nie widzia em .
Nocny klub okaza si jedynym przybytkiem w Wonderkop zdolnym po-
mie ci tak du liczb zgromadzonych. Pracownicy firmy Lonmin okryli
papierem dyskotekowe o wietlenie, zas onili bar i rozstawili ekran do kompute-
rowego rzutnika. Po pod odze ci gn y si liczne kable, za pomoc których za-
silano laptopy i projektory. Przedstawiciele firmy zaprowadzili równie porz dek
w azienkach i sprowadzili na miejsce klimatyzatory, które jednak odmówi y
pos usze stwa w ci gu pierwszej godziny pracy. Pod wp ywem letniego afryka -
skiego s o ca temperatura w pomieszczeniu szybko si gn o blisko 40 stopni.
Mills przedstawi si jako dyrektor generalny firmy Lonmin. Zdaj sobie
spraw , e wiele rzeczy wymaga naprawy. Chcia bym o tym pos ucha , e-
by my mogli wspólnie zabra si do dzie a zacz odwa nie, j kaj c si
przy tym z rozemocjonowania. Naprawd przyby em tu jako kto , komu
zale y na waszym sukcesie. Na sukcesie kopalni i na dobrobycie waszych ro-
dzin i spo eczno ci. Ju dawno temu u wiadomi em sobie, e chc wzi
udzia w czym tak wa nym, abym móg wprowadzi zmiany, za które ludzie
b d mnie pami ta jeszcze po mojej mierci .
Dalej mówi tak: Zaprosi em was tutaj na te dwa dni, aby my mogli si
wspólnie zastanowi nad tym, co mogliby my stworzy , gdyby my zacz li
wspó pracowa ze sob na nowych zasadach. Oczywi cie, jako Ameryka-
nin, który pracuje dla firmy z Londynu, nie mam poj cia o tym, z czym mu-
sieli cie si tu zmierzy , ale du o o tym czyta em. Wiem równie , e jedna
rzecz nas czy: wszyscy jeste my lud mi. Je eli b dziemy wspó pracowa ze
sob jako ludzie, mo emy osi gn co naprawd niezwyk ego .
ZMIANA NIEMOŻLIWEJ SYTUACJI 47
Mills opowiada , e przed podj ciem stanowiska w firmie Lonmin pracowa
w firmach, którym uda o si nie tylko osi gn sukces, ale równie zmieni
ycie przedstawicieli lokalnych spo eczno ci. Potem podkre li , e zgodnie z jego
do wiadczeniem, aby to w ogóle by o mo liwe, ludzie musz zgodzi si wys u-
cha innych i pozna ich rzeczywisto . Dopiero wówczas mo na stwierdzi ,
czy chce si faktycznie zaanga owa w projekt tworzenia czego nowego.
Nast pnie zwróci si do zgromadzonych: Na jakie problemy chcieliby-
cie zwróci moj uwag ? .
Uczestnicy spotkania mówili o przeludnieniu, o AIDS, o bezrobociu,
o przemocy, o niebezpiecze stwach zwi zanych z brakiem o wietlenia na ulicach,
z k ótniami mi dzy poszczególnymi zwi zkami zawodowymi oraz o braku
troski kierownictwa o los pracowników.
Jeden cz owiek podszed do mikrofonu i powiedzia : Brad, wiesz, co móg by
zrobi , eby my wiedzieli, e mówisz powa nie? Prze pij si w hotelu z dwunasto-
ma robotnikami z kopalni, eby si na w asnej skórze przekona , jak to jest .
Bez chwili wahania Mills odpowiedzia : Obiecuj , e to zrobi . Swoj
obietnic zapisa nast pnie na flipcharcie pisak wydawa odg os, który
roznosi si echem po pomieszczeniu. Kiedy od o y go na miejsce, ciany
nocnego klubu zatrz s y si od braw zgromadzonych jak mówili pó niej
uczestnicy spotkania, wi kszo audytorium by a przekonana, e dyrektor nie
dotrzyma s owa. aden dyrektor generalny nigdy tu wcze niej nie przyjecha
i aden nie b dzie tu spa us yszeli my od jednego z uczestników spotkania.
Tego samego wieczoru firma Lonmin organizowa a kolacj i przyj cie. Pod-
czas ta ców i przy drinkach kilku bia ych dyrektorów wyrazi o takie oto
przekonanie: Nigdy nie przypuszcza em, e tu jest a tak le . Wodzili wzro-
kiem po zniszczonych budynkach i ciemnych ulicach.
Na pocz tku drugiego dnia zgromadzeni wyrazili swoje uznanie dla Millsa
oraz firmy Lonmin za niespotykan jak dot d ch naprawienia tego, co nie
dzia a (z popsutym klimatyzatorem w cznie). Afrykanka o siwych w osach
mieszkaj ca w okolicy powiedzia a: Wprost nie mog uwierzy , e tu jeste cie
i e naprawd nas s uchacie . Jeden z bia ych przedstawicieli zwi zków zawo-
dowych stwierdzi : Zaczyna do mnie dociera , e wspó praca rzeczywi cie mo-
e by mo liwa . Pewien wysoki londy czyk, a trz s c si z emocji, powiedzia :
Zrozumia em, e y em dot d w kokonie, nie wiadomy tego, co si tu dzieje
[& ] zamierzam aktywnie dzia a , aby w przysz o ci ta sytuacja si zmieni a .
Gdy emocje nieco opad y, Mills zada zgromadzonym kolejne pytanie:
Co si stanie, je li nie znajdziemy sposobu na to, eby razem pracowa ? , a po-
tem doda : Sk d wiemy, co przyniesie ze sob przysz o ? . Je li nic si nie
48 TRZY PRAWA SKUTECZNEGO DZIAAANIA
zmieni, przysz o b dzie bardzo podobna do przesz o ci. W dalszej kolejno ci
Mills zacz przytacza statystyki z ubieg ych lat: Szesna cie osób zgin o w ze-
sz ym roku w kopalniach [& ] by mo e uda nam si poprawi nieco ten wynik
i teraz zginie tylko czterna cie [& ] nadal jednak liczba ofiar b dzie wy sza,
ni by my chcieli .
Kto inny stwierdzi : A siedemdziesi t osób prawdopodobnie umrze na
AIDS .
Kilka osób dorzuci o co od siebie: B dzie strajk , Na ulicach b d si
zdarza y kradzie e i morderstwa , Znowu dojdzie do wybuchu pieca (na-
wi zanie do wypadku, do którego dosz o nied ugo przed spotkaniem i który
spowodowa spadek wyceny akcji). Jeden z dyrektorów zadeklarowa : Z uwagi
na wzrost wydatków firma zbankrutuje w ci gu pi ciu siedmiu lat . Pew-
na kobieta powiedzia a: Mój syn sko czy szko i nie b dzie mia gdzie pra-
cowa . Wszystkie te komentarze, a tak e wiele innych, zosta y spisane na
wielkim ekranie projektora, dzi ki czemu przysz o zacz a si jawi zgroma-
dzonym jako co niezwykle realnego.
Ludzie kiwali g ow z potakiwaniem, wyra aj c tym samym przekonanie, e
je eli nic si nie zmieni, taki w a nie czeka ich los. W ten sposób dosz o do zde-
finiowania domy lnej wizji przysz o ci.
Powoli i z wielkim wysi kiem rozmowa zmierza a jednak do nakre lenia
nowej wizji przysz o ci. Pewien cz owiek próbowa zmieni tok dyskusji i sku-
pi uwag na w asnych alach do firmy, ale wówczas kto zdecydowanie prze-
rwa jego wypowied : Do ju o tym. Nie przeszkadzaj . W pewnym mo-
mencie na ekranie znalaz o si wszystko, co tylko da o si przewidzie : to,
co dobre, i to, co z e, i to, co skrajnie okropne. W pomieszczeniu zapano-
wa a cisza. Nikt nie mia nic wi cej do powiedzenia.
Wówczas nadesz a pora na podj cie drugiego kroku. Przedmiotem dyskusji
sta o si teraz pytanie wy wietlaj ce si wielkimi literami na ekranie: Jakie
szanse móg by wykorzysta Lonmin, gdyby wszystkie spo eczno ci i wszystkie
zwi zki zawodowe zaanga owa y si we wspó prac na nowych zasadach? .
Ludzie zacz li podchodzi do mikrofonu i po kolei mówili: Stuprocentowa al-
fabetyzacja , Pe ne zatrudnienie , Spo eczno wolna od AIDS , Uznanie
i sukces firmy Lonmin na arenie mi dzynarodowej . Wyra nie mo na by o
odczu , e nastroje w ród zgromadzonych uleg y zmianie: powaga ust -
pi a miejsca fascynacji, poczucie zniewolenia poczuciu wolno ci.
W pewnym momencie z sali da si s ysze dono ny g os: Tak przysz o
warto by stworzy . Jak mo emy to zrobi ? . Mills wzi do r ki mikrofon: Po
pierwsze, ca y ten proces potrwa wiele lat i wymaga b dzie d ugoterminowego
ZMIANA NIEMOŻLIWEJ SYTUACJI 49
zaanga owania ze strony absolutnie wszystkich osób zgromadzonych w tym
miejscu a tak e wielu innych, które jeszcze nie bior w nim udzia u. Po
drugie, w ci gu mniej wi cej dwóch miesi cy mo emy podj ca y szereg
inicjatyw, w tym program przywódczy dla wszystkich najwa niejszych interesa-
riuszy. Po trzecie, przeprowadzenie tak skomplikowanego procesu (zmiany
oblicza firmy zatrudniaj cej 25 tysi cy pracowników oraz spo eczno ci licz -
cych 300 tysi cy ludzi) wymaga b dzie rozwi zania problemów, których ni-
komu jeszcze nie uda o si zidentyfikowa . Tylko jeden czynnik stwarza
mo liwo pokonania tego typu przeszkód, jest to ci g e zaanga owanie .
Mills zako czy spotkanie s owami:
Zobowi zuj si osobi cie i w imieniu mojej organizacji do urzeczywistniania
przysz o ci, której wizj zacz li my tu kre li . Nie zdo am dokona tego sam,
podobnie jak moja organizacja nie zdo a dokona tego we w asnym za-
kresie, dlatego równie i wy musicie z o y podobne zobowi zanie. Je eli
zobowi ecie si pracowa na rzecz stworzenia takiej przysz o ci wspólnie
z innymi i wspólnie ze mn , zwró cie uwag na wielkie arkusze papieru
umieszczone na cianie przy drzwiach. Na ich szczycie widnieje napis:
Zobowi zuj si do tworzenia nowej przysz o ci firmy Lonmin i naszych
spo eczno ci . Podpiszcie si na jednym z tych arkuszy.
Po tych s owach Mills podzi kowa wszystkim za przybycie i udzia w spotka-
niu. Z wyj tkiem dwóch osób wszyscy uczestnicy zebrania z o yli swoje pod-
pisy na arkuszach, cho niektórzy niepi mienni cz onkowie zgromadzenia
postawili tylko znak X (dwie osoby, które wówczas nie zdecydowa y si wyra-
zi swojego wsparcia dla inicjatywy, przy czy y si do projektu w pó niej-
szym okresie i aktywnie w nim uczestniczy y).
Mills powiedzia pó niej: Nie by em pewny, czy uda mi si wzbudzi
zainteresowanie tym procesem, ale ludzie rzeczywi cie mnie poparli. Byli my
naprawd zaskoczeni .
Jednym z uczestników spotkania by Chris Ahrends, anglika ski ksi dz,
który od wielu lat pe ni funkcj dyrektora generalnego Desmond Tutu Peace
Centre. Po spotkaniu zwróci si do Brada i zespo u konsultantów takimi
s owami: Je eli uda wam si zrealizowa 10 procent tego, co zapowiadacie,
dokonanie prawdziwej rewolucji .
50 TRZY PRAWA SKUTECZNEGO DZIAAANIA
Noc w hotelu
Kilka tygodni pó niej Mills i jeden z dyrektorów ponownie zlekcewa yli zale-
cenia doradców i sp dzili noc w hotelu robotniczym wspólnie z jego tradycyj-
nymi mieszka cami. Kiedy Mills otworzy oczy nast pnego dnia rano, ujrza
u swojego boku afryka skich wojowników pe ni cych stra . By em wi cej
ni po prostu bezpieczny. By em najbezpieczniejszym cz owiekiem w Repu-
blice Po udniowej Afryki powiedzia w rozmowie z nami. Aby zademon-
strowa moc swojego postanowienia, o czwartej rano Mills wspólnie z regional-
nym koordynatorem National Union of Mineworkers, Victorem Tsek , udali
si , aby powita robotników rozpoczynaj cych zmian . Mills powiedzia pó -
niej: Ci ludzie nie mogli uwierzy , e jestem dyrektorem generalnym. Jeden
z pracowników musia pój do biura i przynie egzemplarz firmowej broszurki
z moim zdj ciem, eby co poniektórzy zechcieli w to uwierzy .
Sam Mills twierdzi, e noc sp dzona w hotelu robotniczym to prosty, ale
bardzo znacz cy gest. Jak sam twierdzi, nie by o to nic wielkiego . Jedno-
cze nie jednak zdawa sobie spraw z si y oddzia ywania symboli jako czynni-
ków sk aniaj cych do zmiany odbioru sytuacji, zakwestionowania domy lnej
wizji przysz o ci i wyzwolenia w ludziach nowych pok adów wydajno ci. Na
pracownikach jego postawa wywar a wra enie tak silne, e trudno opisa je
na kartach ksi ki. Nie mogli my w to uwierzy powiedzia jeden ze zwi z-
kowców. I zacz li my my le , e temu cz owiekowi rzeczywi cie mo na
zaufa . Laolang powiedzia : Mills zaskarbi sobie tak wielkie zaufanie, e
ludzie gotowi byli spróbowa jego metody i przekona si , czy zadzia a .
Z perspektywy pierwszego prawa skutecznego dzia ania post powanie Millsa
wydaje si jak najbardziej s uszne. Jeszcze przed podj ciem tej inicjatywy Mills
u wiadomi sobie, e jawi si pracownikom jako typowy dyrektor generalny
który w robotnikach widzi tylko narz dzia, który nie dba o poziom ich ycia,
a tylko o pieni dze. Zgodnie z domy ln wizj przysz o ci powszechn w ród ro-
botników dyrektor generalny mia sk ada obietnice, a potem zacz ich wyko-
rzystywa . Mills zdawa sobie spraw , e robotnicy uznaj jego plany mene-
d erskie za zwyk e gadanie. Najgorszy scenariusz zak ada , e dyrektor b dzie
wymaga od pracowników jeszcze wi kszego wysi ku, nie oferuj c im nic w za-
mian. Mills musia zatem w krótkim czasie zmieni ten odbiór sytuacji, po-
niewa w przeciwnym razie wszelkie jego inicjatywy straci yby jak kolwiek
si oddzia ywania. Domy lna wizja przysz o ci musia a zosta obalona.
ZMIANA NIEMOŻLIWEJ SYTUACJI 51
Spotkanie w nocnym klubie mia o na celu sk oni interesariuszy do zmiany
odbioru dyrektorów firmy i proponowanych przez nich programów. Millsowi
uda o si osi gn w tej dziedzinie pewne post py, poniewa s ucha tak
uwa nie, e ludzie mieli poczucie, i zostali autentycznie wys uchani, i dy-
rektor spojrza na omawiane problemy z ich perspektywy. Poniewa ludzie
widzieli, e Mills ich s ucha, naprawd ich s ucha, ich odbiór osoby dyrektora
generalnego zacz ulega zmianie: z aroganckiego prze o onego sta si
kim , kto troszczy si o ich los na tyle, by po wi ci im ca y dzie . Zmianie uleg
równie wizerunek samej firmy: Lonmin przesta a by firm , której zale y
wy cznie na zyskach, i sta a si organizacj , która zamierza broni intere-
sów lokalnej spo eczno ci. Gdy Mills po nocy sp dzonej w hotelu robotniczym
o czwartej rano stawi si w kopalni, aby przywita pracowników rozpoczyna-
j cych zmian , ludzie zacz li go odbiera jako swojego cz owieka.
Poniewa powszechny odbiór Millsa, innych dyrektorów i kierownictwa
w ogóle uleg zmianie, zmieni y si równie zachowania ludzi: przestali sta-
wia opór i wyra a z o , stali si bardziej otwarci i zacz li okazywa zainte-
resowanie. Mills móg teraz przyst pi do drugiej fazy programu, która przesz a
do historii jako Inicjatywy Marcowe w ramach tego etapu mia o doj do
istotnego wzrostu skuteczno ci dzia ania.
Rozmowa jako rodek prowadz cy
do zmiany post powania
Inicjatywy Marcowe mia y doprowadzi do zmiany post powania ludzi po-
przez modyfikacj odbioru firmy przez grupy licz ce ka dorazowo oko o 150 osób.
W ci gu czterech lat zmiana mia a obj 15 tysi cy osób. Program zak ada orga-
nizacj serii rozmów z udzia em liderów projektu, dyrektorów firmy Lonmin oraz
wskazanych uczestników. Ludzie mieli okazj lepiej si pozna i uwolni od
stereotypowych przekona , uprzedze i wra e z poprzednich rozmów. Po-
niewa skuteczno dzia ania zale y od odbioru sytuacji, zmiana ta znajdo-
wa a bezpo rednie prze o enie na post powanie ludzi. Jednocze nie poszczególni
uczestnicy programu zastanawiali si nad domy ln wizj przysz o ci i oceniali
jej za o enia. Po sformu owaniu negatywnej oceny nakre lonego przy tej okazji
obrazu zaczynali pisa swoj przysz o od pocz tku to dzia anie sta o si
pocz tkiem zadziwiaj cej transformacji organizacji.
52 TRZY PRAWA SKUTECZNEGO DZIAAANIA
Oprócz przytoczonej na pocz tku tego rozdzia u rozmowy mi dzy dwiema
kobietami w trakcie realizacji projektu dosz o równie do dwóch innych
wyj tkowych zdarze , które pozwalaj lepiej zrozumie , dlaczego ca y ten pro-
ces mia tak wielki wp yw na Laolanga i setki innych ludzi.
Pierwsze zdarzenie mia o miejsce drugiego dnia realizacji programu, kiedy
uczestnicy zostali podzielni na grupy symbolizuj ce poszczególne zwi zki za-
wodowe oraz kierownictwo. Post puj c zgodnie z instrukcjami liderów progra-
mu, cz onkowie poszczególnych grup starali si zdefiniowa , w co graj
podczas negocjacji z pozosta ymi. Kierownictwo przyzna o si do stosowania
zagrywki typu jak si nie podoba, to do widzenia , a tak e do odwo ywania
si do skrajnej n dzy, korzystania z zawoalowanych gró b i wybiórczego przyta-
czania pewnych danych. Zwi zek zawodowy wskaza na organizacje strajków
okupacyjnych, nielegalnych akcji protestacyjnych, niszczenia mienia i ukry-
wania przed kierownictwem w asnego zdania z powodu, jak sami to uj li,
braku zaufania . Po publicznym przyznaniu si do stosowania tego typu za-
biegów ludzie zaczynali si mia zarówno z siebie samych, jak i (jak przyzna-
wali pó niej) z absurdalno ci tego typu chwytów w ogóle. Uczestnicy programu
przyjrzeli si domy lnej wizji przysz o ci i uznali j za absurdalnie mieszn .
Zapoznaj c si z analizami ró nych strategii negocjacyjnych, uczestnicy pro-
gramu zaczynali dostrzega w swoich dotychczasowych oponentach ludzi, którzy
s pod wieloma wzgl dami tacy sami jak oni. Co jednak wa niejsze, odbiór
zwi zków zawodowych przez kierownictwo oraz odbiór kierownictwa przez
zwi zkowców zacz ulega zmianie przedstawiciele obu grup przestali po-
strzega siebie nawzajem jako twardych przeciwników i dostrzegli w sobie lu-
dzi, którzy wyznaj takie same warto ci i borykaj si z takimi samymi s abo-
ciami. Ludzie zacz li postrzega swoich dotychczasowych przeciwników jako
sprzymierze ców. Doszli do wniosku, e wszyscy stoj po tej samej stronie i pra-
gn urzeczywistni t sam , now wizj przysz o ci.
Do drugiego zdarzenia dosz o pó niej tego samego dnia. Moderator zada
uczestnikom nast puj ce pytanie: Jakie cele chcia by realizowa podczas
kolejnych negocjacji? . Po wielu godzinach rozmów (cz sto bardzo o ywio-
nych) setka ludzi, którzy kilka dni wcze niej przybyli na miejsce spotkania
jako wrogowie, wysz a ze wspólnym przekonaniem o konieczno ci realizacji
kilkunastu podstawowych za o e , w tym:
pe nej przejrzysto ci, pe nej jawno ci, pe nego dost pu do informacji,
wzajemnego szacunku,
ZMIANA NIEMOŻLIWEJ SYTUACJI 53
stworzenia przysz o ci, w której mo liwe by oby negocjowanie
rozwi za problemów,
przestrzeganie zasad prawo ci we wzajemnych relacjach.
Wszystkie opisywane wy ej zdarzenia pokazuj , jak istotnie zmieni si od-
biór sytuacji przez ludzi uczestnicz cych w tych spotkaniach. W zwi zku z po-
wy szym dotychczasowi przeciwnicy mogli nawi za wspó prac i przyst pi
do realizacji wspólnych zobowi za i po o y w ten sposób podwaliny
pod co nowego. Dziesi tki ludzi podkre la y w rozmowach, które przepro-
wadzili my z nimi ju po fakcie, e nawi zanie tak daleko id cej wspó pracy by o
mo liwe tylko dlatego, e ludzie zacz li inaczej postrzega sytuacj , siebie
nawzajem oraz firm . Z chwil zmiany odbioru sytuacji ludzie zacz li zmie-
nia swoj postaw przestali ogranicza si do podporz dkowania i prze-
j li na siebie odpowiedzialno za wyniki, przestali ogranicza si do wyko-
nywania swoich obowi zków i zacz li podejmowa role przywódcze. Zgodnie
z pierwszym prawem skutecznego dzia ania post powanie ludzi zawsze idzie
w parze z ich odbiorem sytuacji. Poniewa ludzie zacz li tworzy now wizj
przysz o ci, ich dzia ania uleg y zmianie tak, aby mog y wpisywa si w nowy ob-
raz rzeczywisto ci.
Transformacja
wi cej ni tylko zarz dzanie zmian
Warto zwróci uwag na fakt, e chocia Laolang pewnych rzeczy w sobie nie
zmieni (takie same pozosta y jego postawa, etyka pracy czy styl negocjacyj-
ny), mimo wszystko sta si innym cz owiekiem. Nasz uwag zwróci o
przede wszystkim to, e przesta by cz owiekiem, który widzi swoj przy-
sz o jako nieustann walk sta si spokojny, a z jego twarzy nigdy nie
znika u miech.
Zacz mówi o mened erach i dyrektorach (bez wzgl du na ras czy po-
chodzenie) jako o ludziach a nie jako o wcieleniu z a i manipulacji (a tak
przecie postrzega ich wcze niej). Zadeklarowa , e b dzie namawia do prze-
strzegania postanowie sformu owanych w ramach programów przywódczych
realizowanych w firmie Lonmin, i dotrzyma danego s owa. Na szczególn
uwag zas uguje fakt, e podobn zmian mo na by o zaobserwowa u wszyst-
kich 15 tysi cy uczestników programów dla liderów.
54 TRZY PRAWA SKUTECZNEGO DZIAAANIA
Zapytali my Laolanga o odbiór tego wszystkiego. Powiedzia nam:
Po realizacji tego programu wydawa o si , e to zupe nie inny kraj ni do-
tychczasowa Republika Po udniowej Afryki. Po wyj ciu z wi zienia Nelsona
Mandela zacz mówi o transformacji kraju i zosta prezydentem. Nie
mia em poj cia, o co mu tak naprawd chodzi o, ale teraz rozumiem, e
mo na zmienia nie tylko firmy takie jak Lonmin, ale te wiat jako taki.
Dzi ki temu zyska em now przestrze . Najwa niejsze jest podej cie do
transformacji. Zrozumia em bardzo dobrze, e taka zmiana wymaga od
ludzi, aby weszli w przestrze zobowi za . Moim zdaniem to ratunek dla
wszystkich pracowników firmy Lonmin i nie tylko.
Napisa przysz o od nowa
Wzmocnieniu roli wspó pracy w kulturze firmy towarzyszy o równie silne
poczucie jedno ci w budowaniu przysz o ci. Firma i spo eczno zbudowa y
wspólnie siln konstrukcj , w ramach której mo na by o realizowa projekty
zmierzaj ce do zapewnienia ca ej strukturze zrównowa onego rozwoju.
Najwi kszym osi gni ciem wydaje si zmiana odbioru sytuacji przez ty-
si ce ludzi oraz b d ca jej skutkiem stosowna zmiana skuteczno ci dzia ania.
Zak adom po raz pierwszy w historii uda o si przekroczy granic miliona
uncji wzbogaconej platyny. Liczba urazów powoduj cych utrat zdolno ci
do pracy spad a o oko o 43 procent, a trend utrzymuje si i nasila. Lokalna
spo eczno okazuje firmie aktywne wsparcie, na które ta nigdy wcze niej nie
mog a liczy . Ludzie próbuj tworzy co nowego i odnosz na tym polu nieza-
przeczalne sukcesy. Odchodz c ze stanowiska dyrektora generalnego w 2008
roku, Mills wspomina wydarzenia z kilku minionych lat. W rozmowie z nami
powiedzia : W moim przekonaniu odnie li my sukces na wszystkich frontach.
Wiem, e uda o mi si dokona czego istotnego i e ta przemiana b dzie
y dalej w ludziach, których w jakikolwiek sposób dotkn a .
Laureat Pokojowej Nagrody Nobla Desmond Tutu odwiedzi firm
Lonmin w tygodniu, w którym obchodzi jubileusz swoich siedemdziesi tych
pi tych urodzin. Mówi c o firmie i jej staraniach na rzecz stworzenia nowej
przysz o ci dla wszystkich zwi zanych z ni ludzi, stwierdzi : Gotowy jestem
zaryzykowa w asn reputacj i w asnym nazwiskiem i powiedzie , e wierz
w tych ludzi. Mam poczucie, e s to ludzie prawi .
ZMIANA NIEMOŻLIWEJ SYTUACJI 55
Wkrótce pó niej dzia aj ca przy Banku wiatowym Mi dzynarodowa Kor-
poracja Finansowa (IFC) zdecydowa a si zainwestowa 100 milionów dola-
rów, aby pomóc w realizacji marzenia o samowystarczalnej spo eczno ci Gre-
ater Lonmin Community.
Skoro firma Lonmin i cz onkowie funkcjonuj cej wokó niej, licz cej 300
tysi cy osób lokalnej spo eczno ci mog zmieni w asny odbiór innych ludzi,
ten przypadek móg by si sta uniwersalnym modelem organizacyjnej trans-
formacji.
A co z Tob ? Mo esz podj pewne konkretne kroki, które umo liwiaj wy-
korzystanie potencja u pierwszego prawa skutecznego dzia ania. Zwró uwag
na zwi zek, jaki zachodzi mi dzy odbiorem sytuacji przez poszczególnych
ludzi a skuteczno ci ich dzia a . Przekonaj si , e ta zale no wyst puje
zawsze.
Postaraj si zaobserwowa skutki oddzia ywania iluzji rzeczywisto ci. Lu-
dzie niemal nigdy nie zdaj sobie sprawy, e ich wyobra enie na temat rze-
czywisto ci w istocie kszta tuje si wy cznie pod wp ywem ich subiektywne-
go odbioru tej e. Z ich s ów i zachowa mo na wywnioskowa , e uwa aj ,
i postrzegaj rzeczy takimi, jakimi one s .
Szukaj ludzi, których zachowania wydaj Ci si nie mie sensu. Zadawaj
im pytania (raczej otwarte ni zamkni te), aby dowiedzie si wi cej na temat
ich odbioru danej sytuacji. Kontynuuj swoje starania, a dojdziesz do wniosku,
e ich post powanie doskonale odzwierciedla ich subiektywny odbiór sytuacji.
(Zapewne przekonasz si , e ju sam ten proces istotnie przyczynia si do
nawi zania relacji opartej na zaufaniu i wspó pracy).
Postaraj si zrozumie , jak Twój odbiór sytuacji przek ada si na Twoj
postaw .
Zwró uwag na to, e próby poprawy sytuacji cz sto przynosz skutki
odwrotne do zmierzonych: zamiast zmienia odbiór sytuacji, tylko
wzmacniaj dotychczasowe wra enie. Pami taj: sprzeciw utrwala.
Zastanów si , co by by o, gdyby móg zmieni obiór sytuacji
odbiór w asny i innych osób z Twojego otoczenia. Jaki mia oby to
wp yw na skuteczno dzia a podejmowanych przez wszystkie te
osoby?
W kolejnym rozdziale b dziemy omawia drugie prawo skutecznego dzia a-
nia, które pokazuje, w jaki sposób funkcjonuje mechanizm odbioru sytuacji.
Wyszukiwarka
Podobne podstrony:
11 niezmiennych zasad skutecznego dzialania11 niezmiennych zasad skutecznego dzialania11 Zasad Skutecznego Działaniapostawa asertywna jako podstawa skutecznego dzialaniaZależności pomiędzy skutecznością działania w małych grach i grze właściwejOsiaganie?low zasad skutecznego dzialania oscelowięcej podobnych podstron