ZESZYTY NAUKOWE POLITECHNIKI ŚL
SKIEJ 2013
Seria: ORGANIZACJA I ZARZ
DZANIE z. 63 Nr kol. 1888
Józef BENDKOWSKI
Politechnika Śląska
Wydział Organizacji i Zarządzania
Instytut Zarządzania i Administracji
LOGISTYKA JAKO STRATEGIA ZARZ
DZANIA PRODUKCJ

Streszczenie. W artykule przeanalizowano cele logistyki produkcji, obszary działalności
logistyki powiązane z produkcją, zidentyfikowano procesy logistyczne w produkcji.
Wykazano, że czasy realizacji są indykatorem działalności logistycznej w produkcji.
Omówiono koncepcję budowy strategii przedsiębiorstwa produkcyjnego zorientowanego na
logistykę na podstawie koniecznej redukcji kompleksowości,  usieciowienia struktur
organizacyjnych, ustrukturyzowana sieć procesów logistycznych produkcji i jako alternatywy
w formułowaniu strategii. Przeanalizowano implikacje tzw. trójkąta logistycznego dla
formułowania strategii zarządzania produkcją. Artykuł zakończono wnioskami.
THE LOGISTICS AS THE STRATEGY OF THE PRODUCTION
MANAGEMENT
Summary. In the article purposes of the production logistics were analyzed, areas of
activity of the logistics connected with the production, logistic processes were identified in
the production. They demonstrated, around times of courses are an indicator of logistic
activity in the production. A concept was discussed of structure of the strategy of the
manufacturing company orientated to the logistics based on the necessary reduction in the
complexity, "networking" of organizational structures, structured to cut logistic processes of
the production as the alternative in the strategy formulation. implications of the so-called
logistic triangle were analyzed for the strategy formulation of the production management.
The article was finished with conclusions.
1. Wprowadzenie
Analiza literatury wskazuje, że strategiczne zarządzanie logistyczne związane jest
z następującymi działaniami:
8 J. Bendkowski
-� włączeniem logistyki do struktury strategicznego planowania przedsiębiorstwa,
-� sformułowaniem rodzaju strategii logistycznej w ramach ogólnej strategii
przedsiębiorstwa,
-� określeniem strategicznych celów i projektów ich realizacji, w tym strategicznej
kontroli planowania logistycznego,
-� sformułowania strategii organizacji logistyki w przedsiębiorstwie.
W zależności od obszaru oraz funkcji logistyki, literatura przedmiotu wyróżnia
szczegółowe strategie logistyczne, do których należy strategia logistyki produkcji. Logistyka
produkcji zajmuje się organizacją systemu produkcyjnego wraz z jego najbliższym
otoczeniem magazynowo-transportowym. Analizę podjętej problematyki należy usytuować
w logistyce stosowanej.
Zarządzanie produkcją zorientowane na logistykę wymaga od przedsiębiorstw
przeanalizowania celów takiej orientacji, wyrażanych zazwyczaj za pomocą zbioru
wskaz
ników ilościowych i jakościowych. Aby osiągnąć strategiczne cele, formułowane przez
kierownictwa przedsiębiorstw, muszą być spełnione odpowiednie warunki, zależne przede
wszystkim od struktury produkcji. W niniejszym artykule, na podstawie zdefiniowanych
celów i zadań logistyki, przedstawiono wpływ różnych czynników struktury produkcji na
zaproponowane elementy strategii logistycznej przedsiębiorstwa, w odniesieniu do
zarządzania produkcją. Wskazano na konieczność redukcji kompleksowości procesów
produkcyjnych, zmniejszenie stopnia złożoności przepływu materiałów i informacji.
Wyrażono opinię, że zasadnicze znaczenie dla formułowania strategii przedsiębiorstwa
produkcyjnego ma rozumienie systemu produkcyjnego jako  ustrukturyzowanej sieci 
STRUCTURED NETWORKING.
2. Identyfikacja procesów logistycznych w produkcji
Davenport T.H.1 definiuje pojęcie proces następująco:  proces jest dobranym
w przemyślany sposób i mającym strukturę zbiorem działań ukierunkowanych na
wytworzenie specyficznego wyniku dla określonego odbiorcy lub na rynek [& ]. Proces jest
zatem specyficznie uporządkowaniem działań ze względu na czas i miejsce, z wyróżnieniem
początku i końca oraz jasno zidentyfikowanym wejściem i wyjściem, strukturą dla akcji .
1
Davenport T.H.: Process Innovation: Reengineering Work Though Information Technology. Harvard Business
School, Boston 1993.
Logistyka jako strategia... 9
W zarządzaniu produkcją można zidentyfikować następujące procesy logistyczne:
-� Pozyskiwanie klienta, w którym oferta rynkowa i promocja produktów kierowane są
do znanych producentowi klientów (hurtowni, sieci sklepów) oraz klientów
anonimowych, potencjalnych klientów, zachęcając ich do zakupu dobra.
-� Gromadzenia informacji o popycie, zarówno przez akwizycję zamówień, jak i prognozy
popytu.
-� Planowania produkcji, w tym określenie zapotrzebowania na dobra, które powinny
być zakupione u dostawców.
-� Zakupów, w tym wyszukiwania i wyboru dostawców, składania zamówień i samej
transakcji zakupu.
-� Dostaw, obejmujących organizację łańcuchów dostaw, w tym samego transportu
i przyjmowania dostaw wraz z magazynowaniem.
-� Produkcji i dystrybucji wewnętrznej do własnych centrów dystrybucji.
-� Dystrybucji do klienta.
W logistyce produkcji za procesy podstawowe uznaje się:
-� rozwój produktu  od rozpoznania potrzeb rynkowych do wprowadzenia produktu na
rynek,
-� sprzedaż  od wskazania potencjalnych klientów do podjęcia przez klienta decyzji
o zakupie,
-� realizację zamówienia  od złożenia zamówienia do otrzymania zapłaty,
-� zaopatrzenie  od identyfikacji zapotrzebowania na materiał do jego otrzymania
i uregulowania zobowiązania wobec dostawcy,
-� produkcję  od zidentyfikowania zapotrzebowania na produkt do jego wykonania,
-� dystrybucję  od wyprodukowania wyrobu gotowego w przedsiębiorstwie do
dostarczenia go do klienta,
-� obsługę posprzedażną  celem jest utrzymanie klienta (od momentu sprzedaży do
prawie nieskończoności).
Prawidłowe określenie procesu logistycznego wymaga:
 wskazania kto zarządza procesem,
 określenia, co jest niezbędne do jego zapoczątkowania,
 określenia pożądanych lub oczekiwanych wyników końcowych,
 wskazania jednostek, które mają być odbiorcami wyników (adresatami efektów),
 identyfikacji czynników mogących stymulować względnie utrudniać realizację,
 przyporządkowania niezbędnych wykonawców i środków do realizacji,
 przyporządkowania uprawnień do kontrolowania i sterowania przebiegiem procesu,
 przemyślenia ewentualnych działań, umożliwiających odpowiednią reakcję na
nieplanowane odchylenia.
10 J. Bendkowski
3. Cele logistyczne w zarządzaniu produkcją
3.1. Cele orientacji logistycznej w produkcji
Celem logistycznie zorientowanych sposobów działania w zarządzaniu produkcją jest
dostosowanie wszystkich działań na potrzeby rynku. Elementami takiej orientacji rynkowej
logistyki są:
-� działania ukierunkowane na produkt,
-� działania ukierunkowane na realizację zamówienie,
-� orientacja na poziom obsługi logistycznej klienta.
W kontekście podjęcia próby sformułowania strategii logistycznej dla zarządzania
produkcją ważną sprawą jest ustalenie relacji między poziomem obsługi logistycznej
a kosztami logistycznymi.
Cel ogólny zorientowania na obsługę logistyczną można podzielić na następujące istotne
cele cząstkowe dotyczące (rys. 1):
-� Redukcja czasu, cyklu realizacji: to najważniejsza cecha logistyki. Redukcja
i stabilizacja czasów realizacji prowadzą do:
�� zmniejszenia zaangażowania kapitału,
�� zwiększenie elastyczności w odniesieniu do rynku.
-� Sterowanie produkcją opierając się na zleceniu klienta. Produkcja przedsiębiorstwa,
wytwarzanie produktów i usług na zlecenie klienta jest jednym ze sposobów
sterowania produkcją. Program produkcji to suma zamówień klienta dla określonego
przedziału czasu. Produkcja sterowana jest odpowiednio do uzgodnionych terminów
realizacji zamówienia klienta.
-� Redukcja czasu przezbrojenia. Jako uboczny wpływem długości czasu przezbrajania
w ramach cyklu realizacji ma znaczenie wielkość ekonomiczna partii. Małe rozmiary
partii zapewniają krótkie czasy cyklu realizacji, elastyczność i zmniejszenia
zaangażowania kapitału. Natomiast wysokie nakłady na przezbrojenia są odwrotnie
proporcjonalne do wielkości partii przy analizie wykorzystania zasobów produkcji
w przepływach.
-� Utrzymanie zdolności produkcyjnych. Rozważania nad wykorzystaniem zasobów
w przepływie materiałów wymagają uwzględnienia zdolności produkcyjnych
segmentów linii o wspólnych cechach, np. rodziny produktów. Pomimo niższego
obciążenia jednego z zasobów, możliwe jest zwiększenie wydajności i elastyczności
linii oraz spadek kosztów zaangażowanego kapitału.
Logistyka jako strategia... 11
-� Rozsupłanie  splecionych złożonych procesów. Redukcja złożoności poprzez
utworzenie w miarę prostych, dających się kontrolować obszarów funkcjonalnych,
charakteryzujących się wysoką niezależnością. Takie działania muszą spełniać
następujące kryteria:
�� wysoki stopień autonomii zdefiniowanych obszarów funkcjonalnych,
�� wysoka synchronizacja przepływu materiałów i strumieni informacyjnych,
�� zachowanie przejrzystości.
Rys. 1. Cele cząstkowe logistyki produkcji
Fig. 1. Fragmentary purposes of the production logistics
3.2. Cele cząstkowe i ich wzajemne zależności
Cele logistyczne produkcji są względem siebie konkurencyjne. Szukanie ogólnego
optimum w takiej sytuacji jest związane z przyjęciem określonego kompromisu ze względu
na występujące relacje między celami logistyki produkcji. Na rys. 2 przedstawiono
logistyczne charakterystyki produkcji o zróżnicowanych parametrach jako przykład
występujących zależności między celami cząstkowymi:
-� stan systemu, zleceń jest miarą ilości zleceń w systemie produkcyjnym. Wszystkie
zadania znajdują się w bezpośrednim przetwarzaniu lub są obecne w buforach,
-� wykorzystanie zdolności produkcyjnych, które jest miarą zależności między
niewykorzystanymi zdolnościami produkcyjnymi i miarą zdefiniowanej, potencjalnej,
dostępnej przepustowości,
-� terminowość  parametr, który może być klasyfikowany wg następujących założeń:
dostawa na czas wg potwierdzonej daty dostawy; dostawa przed potwierdzonym
12 J. Bendkowski
terminem; po potwierdzonym terminie dostawy. Można mierzyć także datę
oczekiwaną dostawy do daty potwierdzonej,
-� czas realizacji, cykl produkcyjny  jako czas od złożenia zamówienia na wykonanie
wyrobu lub usługi, do momentu przekazania klientowi gotowego wyrobu.
stan systemu
Rys. 2. Logistyczne charakterystyki produkcji
Fig. 2. Logistic production charakteristics
Wraz ze wzrostem liczby zamówień, zleceń w produkcji, wzrasta wykorzystanie
zdolności produkcyjnych i wykorzystanie całego systemu. Natomiast wraz ze wzrostem ilości
zleceń w produkcji zwiększa się czas realizacji, zmniejsza się terminowość dostaw, są to dwa
niepożądane zjawiska. W rezultacie można rozważyć dwie sytuacje decyzyjne. Z jednej
strony można zadecydować, według jakiego kryterium prowadzić wytwarzanie, proces
produkcyjny i jakie warunki brzegowe muszą być spełnione, a z drugiej zaś strony, widać
jaką ważną rolę spełnia stan zleceń, zamówień dla określenia wymaganego punktu pracy
systemu.
Wymienione cztery cele tworzą system celów logistyki produkcji, mianowicie: stan
systemu, wykorzystanie zdolności produkcyjnych, terminowość  dotrzymywanie terminów
dostawy i czas realizacji. Wewnętrzne cele są łatwo mierzalne. Są to: wykorzystanie
zdolności produkcyjnych, koszt kapitału oraz koszty zużycia zasobów. Zewnętrzne cele 
terminowość dostaw i czas realizacji zamówienia  odzwierciedlają pozycję przedsiębiorstwa
na rynku. Znając krzywe charakteryzujące produkcję można określić najważniejsze parametry
i stan logistyki produkcji.
Logistyka jako strategia... 13
4. Obszary działań logistycznych
4.1. Podział obszarów działań logistycznych
Obszary działań logistycznych w przedsiębiorstwie mogą być zróżnicowane w zależności
od rodzaju i zakresu działalności. Można je podzielić na wewnętrzne i zewnętrzne (rys. 3).
Obszary działań logistyki
Zewnętrzne obszary Wewnętrzne obszary
działań logistyki działań logistyki
A. Logistyka zaopatrzenia A. Logistyka procesów
wytwarzania
-� organizacja przewozów,
spedycja, przewoz
nik, własna
-� wydajność przepływów
flota transportowa,
materiałowych  fizycznych
-� działalność magazynu
przepływów,
spedycyjnego,
-� realizacja zleceń, administro-
-� pozostałe działalności,
wanie zamówieniami  bez
np. dyspozycja itd.
dystrybucji,
-� utrzymywanie zapasów
surowców i materiałów,
bez magazynowania produktów
gotowych.
B. Logistyka dystrybucji
-� przewozy do magazynów
spedycyjnych,
B. Logistyka wewnątrz
-� działalność magazynów
przedsiębiorstwa
spedycyjnych,
-� działalność przewozowa
-� realizacja zamówienia klienta
w dystrybucji (spedycja,
wewnątrz przedsiębiorstwa,
przewoz
nik, własna flota
-� utrzymywanie zapasów wyrobów
transportowa),
gotowych, magazyn wyrobów
-� magazyny konsygnacyjne,
gotowych.
-� obsługa celna.
Rys. 3. Struktura obszarów działań logistyki
Fig. 3. The structure of the areas of action of logistics
14 J. Bendkowski
4.2. Wewnętrzne obszary działań logistycznych
Wewnętrzny obszar działań logistycznych obejmuje wszystkie czynności związane
z planowaniem, realizacją i kontrolą przepływów materiałów i odpowiednich przepływów
informacji wewnątrz przedsiębiorstwa. Wymienić tu można następujące działania, związane z:
-� realizacją zamówienia klienta,
-� zaopatrzeniem i dyspozycją,
-� magazynowaniem i transportem itd.
Właściwa działalność logistyczna, która polega na zmianie miejsca, czasu i ilości,
występuje w:
-� transporcie,
-� magazynowaniu, przykładowo:
�� składowaniu materiałów,
�� konsolidacji, rozformowaniu (rozdzielenie) zbiorczych i jednorodnych jednostek
ładunkowych,
�� umieszczeniu towaru na paletach.
Wydatki związane z działalnością logistyczną są wprowadzane do rachunku kosztów
i działalności w przedsiębiorstwie. W celu zwiększenia przejrzystości w prowadzeniu
kosztów w rachunku kosztów logistyki często ustanawia się oddzielne stanowiska.
4.3. Zewnętrzne obszary działań logistycznych
Zewnętrzne obszary działań logistycznych są to określone skutki świadczeń. Z punktu
widzenia klienta, mało interesujące są operacje przechowywania, transportowania lub
konsolidacji części, podzespołów lub produktów, ale ważne jest to, kiedy zamówione
produkty do niego dotrą. Zatem klient zainteresowany jest parametrem  czasu , który określa
czy termin dostawy jest dotrzymany lub nieprzestrzegany.
Zewnętrzne obszary działań są marketingowo ukierunkowane i charakteryzują poziom
obsługi dostawczej (synonim dostawa). Poziom obsługi jest definiowany w powiązaniu
z wewnętrznymi obszarami działań logistycznych i odbiorem produktu lub usługi przez
klienta. Poziom obsługi można mierzyć następującymi wielkościami:
-� Długość cyklu dostawy  czas między złożeniem zamówienia i odbiorem produktu
przez klienta.
-� Gotowość do zrealizowania zamówienia  część zamówień, które mogą być
zrealizowane w terminie żądanym przez klienta, tzw. gotowość dostawy.
-� Niezawodność dostawy  część zamówień w całym portfelu, które są realizowane
w potwierdzonym terminie.
Logistyka jako strategia... 15
-� Elastyczność dostaw  opisuje termin, do którego możliwe i akceptowane są zmiany
w realizowanym zamówieniu.
-� Jakość dostaw  bierze się pod uwagę stan dostawy (np. uszkodzenie dostaw).
-� Gotowość informacyjna  zdolność do udzielenia w każdym czasie wiarygodnej
informacji (np. poprzez Internet).
5. Czasy realizacji  długości cykli jako indykator realizacji działalności
logistycznej
5.1. Znaczenie czasów realizacji
Czas realizacji jest w literaturze rozumiany jako:
-� czas od chwili rozpoczęcia wyodrębnionej czynności do jej zakończenia,
-� czas mierzony pomiędzy kolejnymi zdarzeniami (zdarzeniem poprzedzającym
i kolejnym w stosunku do funkcji),
-� procesy wymagające bardzo szczegółowej analizy mogą wymagać rozróżnienia
składników czasu.
Czas realizacji jest najważniejszym wskaz
nikiem sprawności logistycznych przedsię-
biorstwa,2 mierzy określoną cechę zjawiska, jest wielkością informacyjną. Pod pojęciem
 czas realizacji zlecenia produkcyjnego rozumie się długość cyklu, a więc czas, który musi
upłynąć między początkiem pierwszej operacji i końcem ostatniej operacji podczas produkcji.
Długość cyklu produkcyjnego składa się z następujących elementów:
-� czas przygotowania i realizacji produkcji, w tym przezbrojenia maszyn,
-� czas transportu środków produkcji,
-� czas czynności kontrolnych,
-� okres przestoju, w tym czas oczekiwania na materiały przed i po operacjach na
stanowiskach produkcyjnych.
Okres przestoju oraz czasy oczekiwania związane z warunkami wynikającymi
przebiegów roboczych zajmują największy udział w strukturze czasu w realizacji.
Czasy realizacji (rys. 4) oddziałują na koszty, jakość, elastyczność i obrót. Stąd
zasadniczym celem powinna być redukcja czasów realizacji procesów w systemie
produkcyjnym przedsiębiorstwa. Stopień obsługi klienta jest istotnym elementem określonym
przez czas przebiegów, pojedynczych cykli pracy, które są niezbędne do całościowego
przygotowania produkcji. Redukcja czasu realizacji podwyższa poziom obsługi
i równocześnie redukuje koszty (rys. 5).
2
Bendkowski J.: Praktyczne aspekty logistyki produkcji. Kongres Logistyki, Poznań 2008.
16 J. Bendkowski
Redukcja czasów realizacji
Koszty
Małe nakłady podatkowe i zmiany
Niski koszt logistyczny
Obrót
Szanse rozwoju
Tworzenie image przedsiębiorstw i produktu
Wejście na rynek
Elastyczność
Podwyższona zdolność do szybkiego reagowania
Krótsze czasy dostaw
Płynność
Niższe potrzeby środków
Szybszy zwrot wydatkowanych nakładów
Rys. 4. Znaczenie czasów realizacji
Fig. 4. The importance of the implementation
�� Skrócenie czasów dostaw
�� Podwyższenie niezawodności dostaw
�� Podwyższenie gotowości dostaw Podwyższenie
poziomu
�� Podwyższenie elastyczności dostaw
obsługi
�� Podwyższenie jakości dostaw
logistycznej
�� Podwyższenie gotowości informacyjnej
Redukcja
�� Podwyższenie transparentności
czasów
realizacji
�� Obniżenie poziomu zapasów
Obniżenie
�� Redukcja nakładów na podatki
kosztów
�� Redukcja udziału prognozowanego
w punkcie podziału
Rys. 5. Cele redukcji czasów realizacji
Fig. 5. The implementation of the reduction goals
Logistyka jako strategia... 17
Do redukcji czasów realizacji możliwe jest zastosowanie procedury składającej się
z następujących kroków:
-� Krok 1: Ustalenie i analiza struktury czasowej w czasie realizacji.
-� Krok 2: Ustalenie obszaru przedmiotowego (potencjalnego) do redukowania czasu
realizacji.
-� Krok 3: Wskazanie priorytetów w sposobie wprowadzenia redukcji.
-� Krok 4: Wprowadzenie ustalonych zmian.
Należy zaznaczyć, że skrócenie czasu przestoju nie następuje automatycznie przez
uproszczenie samych procesów, ale wymaga zastosowania innych technik, np. symulacyjnych.
Zmniejszenie stopnia złożoności procesów logistycznych jest więc ważnym zadaniem
logistyki produkcji.
5.2. Wpływ konstrukcji produktu
Czas realizacji oraz czas dostawy są ważnymi wielkościami w interpretacji sprawności
i skuteczności systemów logistyki produkcji. W szczególności tzw. materiałowy punkt
rozdziału. To punkt oddzielenia procesów od czynności uruchamianych na podstawie
prognoz do działań inicjowanych na podstawie zamówień klienta w łańcuchu dostaw.
Lokalizacja materiałowego punktu rozdziału zależy w dużej mierze od:
-� rodzaju wytwarzanego produktu,
-� popytu klienta,
-� przyjętego sposobu funkcjonowania łańcucha dostaw.
Decyzja umiejscowienia materiałowego punktu rozdziału towarzyszy określeniu
konfiguracji systemu logistycznego, wytycza kierunek integracji zarządzania logistycznego na
różnych poziomach. W literaturze identyfikuje się kilka potencjalnych lokalizacji
materiałowego punktu rozdziału w łańcuchu dostaw, w różnych miejscach przepływu
fizycznego:
-� projektowanie na zamówienie,
-� wytwarzanie na zamówienie,
-� montaż na zamówienie,
-� produkcja na zapas.
Dla uzyskania krótkiego czasu dostaw, materiałowy punkt rozdziału powinien być
umiejscowiony jak najbliżej końca procesu produkcyjnego, blisko rynku zbytu.
18 J. Bendkowski
5.3. Wpływ technologii wytwarzania i czasów przezbrojeń
Czas przezbrojeń jako część składowa czasu przebiegu odgrywa istotną rolę przy
logistycznie zorientowanej organizacji procesów produkcyjnych.3 Redukcja czasu
przezbrojeń poprzez odpowiednią technologię i organizację pracy może ograniczyć czasy
przebiegów, a tym samym obniżyć koszty i podwyższyć elastyczność. Przy analizie zdolności
środków eksploatacyjnych czasy przezbrojenia mają znaczenie także przy określeniu
ekonomicznej wielkości partii. Trzeba rozróżnić dwa zagadnienia:
-� skrócenie ogólnego czasu przezbrojenia przez ustalenie optymalnej wielkości partii,
-� skrócenie czynności przezbrojenia na stanowisku pracy, np. przygotowanie do
przezbrojenia, uzbrojenie maszyny.
Przyszłościowe technologie wytwarzania będą stopniowo obejmować koncepcje
logistyczne odnoszące się do parku maszynowego. Dalsze potencjalne możliwości
zredukowania czasu przezbrojenia leżą w powiązaniu i zharmonizowaniu procesów pracy ze
zdolnościami produkcyjnymi. Chodzi o wyłączenie magazynów pośrednich z przebiegów
materiałowych i wyrównanie wykorzystania zdolności produkcyjnych na stanowiskach
roboczych. Dla uproszczenia procesów produkcyjnych podejmowane są działania polegające
na unikaniu:
-� procesów transportowych przez utworzenie segmentów produkcji lub gniazd
produkcyjnych,
-� magazynowania przez zmianę np. organizacji procesów.
6. Strategia zarządzania produkcją przedsiębiorstwa  STRUCTURED
NETWORKING  ustrukturyzowana sieć produkcyjna
6.1. Konieczność redukcji kompleksowości
Pojęcia kompleksowość, stopień złożoności nie są jednolicie oraz jednoznacznie
definiowane w literaturze z zakresu zarządzania. Jednak wszystkie definicje podkreślają,
że kompleksowość jako cecha powiązana jest z projektowaniem systemów, poziomami
analizy systemów, ujęciem ilościowym, częściami (elementami) systemów, powiązaniami
części systemów i relacjami pomiędzy nimi. System o wysokim stopniu złożoności cechuje
się jedną lub wieloma właściwościami, niekoniecznie dającymi się  wywnioskować
z właściwości elementów składowych. Powoduje to, że takie systemy są trudno opisywalne
3
Fretsch M. (red.): Logistyka produkcji. Teoria i praktyka. Wyd. Biblioteka Logistyka, Poznań 2010.
Logistyka jako strategia... 19
metodami tradycyjnymi, klasycznych nauk ścisłych, a często jedynym sposobem ich badania
jest zastosowanie jakiegoś rodzaju symulacji, np. komputerowych.
Obserwowane zmiany zachodzące w otoczeniu przedsiębiorstw produkcyjnych wymagają,
aby ponownie przeanalizować zarówno produkty, jak i procesy produkcyjne w aspekcie ich
postępującej złożoności. Schulte H.4 wymienia następujące ogólne trendy działania:
-� Dywersyfikacja. Rynkowe zapotrzebowania są w coraz większym stopniu zindywi-
dualizowane, przekształcają się w rynki indywidualne, charakteryzujące się
indywidualnymi wyborami i projektami.
-� Benchmarking, innowacje i jakość. Informacyjne i komunikacyjne możliwości
poprawy przetwarzania są znaczne, pod kątem dowolności czasu, jak również
zawartości i treści.
-� Humanizacja. Obserwuje się wzmocnienie indywidualnych potrzeb w środowisku
pracy.
-� Ochrona środowiska naturalnego i bezpieczeństwo. Środek ciężkości leży w ciągłej
analizie i obserwacji konsekwencji skutków nieprzestrzegania zasad ochrony
środowiska i bezpieczeństwa.
-� Niedobory energii. Wzrasta znaczenie procesów cyklicznych i wtórnego użycia
nośników energii.
-� Niedobory zasobów pracy. Zmniejsza się liczba pracowników i jednocześnie skraca
się czas pracy i długość okresu aktywności zawodowej.
-� Planowanie kwalifikacji. Promuje się rozwój bardziej złożonych form sprzedaży,
produkcji i zaopatrzenia.
-� Potrzeby kapitałowe. Zwiększona koncentracja przedsiębiorstw wywołuje rosnące
potrzeby inwestycyjne w zakresie zakupów urządzeń i systemów.
Malik F. i Stelter D.5 twierdzą, że klasyczne systemy produkcji i komunikacji są nie-
odpowiednie w warunkach zachodzących zmian w otoczeniu przedsiębiorstw produkcyjnych
i jako alternatywę proponują, by system produkcyjny rozumieć jak  ustrukturyzowane sieci
produkcyjne , multograf skierowany. W literaturze nauk o zarządzaniu termin  sieć
występuje w trzech znaczeniach, mianowicie jako podmiot badań, forma organizacji oraz
sposób koordynacji współdziałania. Matematyczny język grafów przypisuje węzłom lub
wierzchołkom  ogólnie obiekty, zjawiska, zaś krawędziom  więzy międzyorganizacyjne,
zależności itd. Strukturalizm sieci wymaga uwzględnienia kontekstu oraz wzajemnych relacji
między badanymi zjawiskami. W wąskim znaczeniu strukturalizm oznacza badanie relacji
4
Schulte H.: Reduzierung der Komplekxitaet als unternehmerische Aufgabe.  Logistik im Unternehmen ,
No. 11/12, 1991.
5
Malik F., Stelter D.: Kriesengefahren in der Weltwirtschaft  Ueberlebensstrategien fuer das Unternehmen,
Stuttgart 1990.
20 J. Bendkowski
pomiędzy strukturą a rezultatem działania (rys. 6). Strategie stosowane w praktyce
koncentrują się na kluczowych kompetencjach przedsiębiorstw produkcyjnych.
Rys. 6. Schemat ideowy ustrukturyzowanej sieci
Fig. 6. Schematic structured Network
6.2. Usieciowienie struktur organizacyjnych przedsiębiorstwa
Kompleksowość struktury systemu odzwierciedlają charakterystyki systemu produkcyjnego
i zasady kierowania. Kompleksowość systemu wzrasta z heterogenicznością jego elementów
i liczbą zależności (powiązań) między nimi. Obserwator przyjmuje system jako swego
rodzaju kompleks (całość), gdy nie potrafi w pełni ująć, opanować analizowanego systemu.
Kompleksowość w ujęciu dynamicznym jest to stopień przewidzenia zachowania systemu
jako całości. Opis zachowania systemów o wysokim stopniu złożoności jest wyjątkowo
trudnym zadaniem, bowiem nie do końca znane są charakterystyki systemu.
Konkurencyjność przedsiębiorstwa produkcyjnego opiera się na:
-� ofercie produktu,
-� serwisie  obsłudze,
-� efektywności i elastyczności procesów,
-� małej liczbie punktów styku w przepływach materiałowych i informacyjnych.
Decydujące o konkurencyjności połączenie różnorodności oferty i krótkiego czasu
dostawy jest zadaniem niemożliwym do rozwiązania w tradycyjnych strukturach przedsię-
biorstwa. Struktura całego przedsiębiorstwa jest elementem kluczowym (rys. 6), musi być ona
kompleksowa i zorientowana na potrzeby rynku i gospodarcze wymagania. Konwersja
struktury organizacji zorientowanej logistycznie i na procesy wymaga zastosowania podejścia
 top  down , tzn. od góry do dołu oraz od ogółu do szczegółu, a także koncepcji integracji
zarządzania logistycznego w przedsiębiorstwie.
Logistyka jako strategia... 21
6.3. Ustrukturyzowana sieć jako alternatywa
Zajmując się zagadnieniami konwersji struktury organizacyjnej w sieć trzeba mieć
świadomość, że nie ma uniwersalnego rozwiązania dla wszystkich przedsiębiorstw
produkcyjnych. Ważne jest, aby w projektach przebudowy uwzględnić także różne rodzaje
sieci, mianowicie:
-� o strukturze centralnej,
-� niestrukturalizowane sieci,
-� sieci strukturalizowane.
Połączenia miedzy elementami sieci stanowią przepływy materiałowe i informacyjne.
W sieciach strukturalizowanych wszystkie elementy, podsystemy np. segmentu
produkcyjnego mają wysoką samodzielność. Wiele relacji dotyczących przepływów
materiałowych i odpowiadających im przepływom informacyjnym oraz komunikacyjnym są
zawarte wewnątrz podsystemów.
Następujące podstawowe wymagania są formułowane w odniesieniu do podsystemów:
-� zmiany, udoskonalenia, rozszerzenia, powinny być dokonane bez wpływu na inne
podsystemy i bez koniecznych poprawek w tych podsystemach,
-� podsystemy, moduły powinny być bezpośrednio obserwowalne oraz charakteryzować
się samosterowaniem.
Podstawowe wymagania powiązań między podsystemami lub modułami dotyczą
przepływów materiałowych i informacyjnych. Te muszą być zestandaryzowane, ujednolicone
i określone.
Zatem ustrukturyzowana sieć powinna umożliwiać:
1. Przełożenie zasad podejścia procesowego do logistyki produkcji, które można
przeprowadzić tylko metodami symulacyjnymi dla materialnych i logistycznych
procesów transformacyjnych.
2.  Pokonanie asymetrii w zmienności otoczenia przedsiębiorstwa a systemem
działania, eksploatacji. Asymetria jest rezultatem występujących sprzeczności celów
pomiędzy:
-� rynkowo zorientowanym programem produkcyjnym,
-� kompleksowością procesów produkcyjnych,
-� efektywnością procesów produkcyjnych.
3. Równoważenie wszelkich przepływów w systemie produkcyjnym, jako gwarancja
procesowo zorientowanej funkcji kierowania w logistyce produkcji.
22 J. Bendkowski
6.4. Realizacja koncepcji logistycznego trójkąta w logistyce produkcji
Wdrożenie projektów logistyki dla utworzenia logistycznie zorientowanej struktury
przedsiębiorstwa dotyka w szczególności następujące obszary działalności:
-� sprzedaż i marketing,
-� rozwój i projektowanie produktu,
-� projektowanie procesów produkcyjnych i montażu,
-� produkcja i logistyka.
Wielostopniowa Modułowa
i różnorodna paleta konstrukcja
ofertowa  rynkowa produktów
Proces produkcyjny logistycznie zorientowany rynkowo
Rys. 7. Koncepcja logistycznego trójkąta w logistyce produkcji
Fig. 7. The concept of the logistics of the triangle in the logistics of production
 Trójkąt logistyczny wiąże powyższe obszary prowadząc do ustrukturyzowanej sieci
produkcyjnej, zorientowanej rynkowo (rys. 7). Elementami wzajemnie powiązanymi są:
-� Wielostopniowa i różnorodna oferta przedstawiona w formie palety ofert klientom 
zaplanowana w formie macierzy, obejmującej różnorodność i wielostopniowe oferty
wariantów. Klient ma zatem możliwość wyboru oferty dopasowanej do żądanego
produktu lub usługi, indywidualizacja potrzeb klientów.
-� Modułowa konstrukcja produktów. Jej cechą jest mała liczba różnorodnych modułów
produktu, szybkie skonfigurowanie produktu, a tym samym skrócenie cyklu
innowacyjnego. Jednak paleta modułów produktów spełnia wymagania klienta, co do
oferowania wariantów różnorodnych produktów, szybkiego skonfigurowania
produktu przez klienta oraz przyspiesza proces innowacyjny  w zakresie rozwoju
produktu.
-� Proces produkcji zorientowany logistycznie. Umożliwia bezpośrednio i dokładne
opracowanie zamówienia, które charakteryzuje się krótkim czasem przebiegów
realizacji zamówienia. Logistycznie zorientowana produkcja poprzez odpowiednią
segmentację produkcji na obszary (punkt rozdziału) prognozy i sterowania
Logistyka jako strategia... 23
zamówieniami pozwala na uzyskanie wysokiej samosterowalności produkcji,
pewności zrealizowania oraz śledzenie realizacji zamówienia i odpowiedzialności za
wytworzony produkt.
Centralny problem doskonalenia logistyki produkcji leży w ulepszeniu strukturalnych
elementów przedsiębiorstwa. W szczególności wyjątkowe znaczenie mają następujące
struktury i ich wzajemne zależności:
-� Logistycznie zorientowane struktury produktów.
-� Logistycznie zorientowane struktury przepływów materiałowych.
-� Logistycznie zorientowane struktury przepływów informacyjnych.
-� Logistycznie zorientowane struktury organizacyjne.
Wyżej wymienione rodzaje struktur wymagają dalszych badań i studiów.
7. Podsumowanie i wnioski końcowe
Przeprowadzone badania i rozważania pozwalają na sformułowanie następujących
wniosków:
1. Logistykę produkcji można rozpatrywać w ramach logistyki stosowanej.
2. Centralny problem doskonalenia logistyki produkcji jest w doskonaleniu
strukturalnych elementów przedsiębiorstwa, tzn. struktury produktów, przepływów
materiałowych, informacyjnych oraz struktury organizacyjnej.
3. Systemy logistyczne produkcji są systemami szczególnie złożonymi. Redukcja
kompleksowości jest warunkiem koniecznym w analizie i projektowaniu tych
systemów.
4. Złożoność w logistyce produkcji zasadniczo bazuje na kompleksowości zasobów,
organizacji i programów produkcji. Istotą kompleksowości nie są właściwości
systemu produkcji, ale problemy przygotowania określonego programu produkcji,
a więc produkcji we właściwej ilości, właściwej jakości i we właściwym czasie.
5. W praktyce zaleca się postępowanie z kompleksowością  na raty :
-� redukowanie kompleksowości,
-� obchodzenie się z kompleksowością.
6. Optymalne rozwiązania logistyczne wymagają przestrzegania trzech następujących
zasad:
 cały system i jego elementy muszą być dostosowane do wielkości i częstotliwości
przemieszczania materiałów,
 stopień integracji systemu powinien być najwyższy,
24 J. Bendkowski
 system powinien być elastyczny, zaś możliwość wystąpienia  wąskich gardeł ma
być minimalna.
7. Koncepcja strategii przedsiębiorstwa produkcyjnego w zakresie logistyki produkcji
powinna się opierać na tzw. trójkącie logistycznym, obejmującym:
 wielostopniową i różnorodną ofertę przedstawioną w formie palety ofert klientom,
 modułową konstrukcję produktów,
 proces produkcji zorientowany logistycznie.
Bibliografia
1. Bendkowski J.: Praktyczne aspekty logistyki produkcji. Kongres Logistyki, Poznań 2008.
2. Davenport T.H.: Process Innovation: Reengineering Work Though Information
Technology. Harvard Business School, Boston 1993.
3. Fretsch M. (red.): Logistyka produkcji. Teoria i praktyka. Wyd. Biblioteka Logistyka,
Poznań 2010.
4. Malik F., Stelter D.: Kriesengefahren in der Weltwirtschaft  Ueberlebensstrategien fuer
das Unternehmen, Stuttgart 1990.
5. Pawellek G.: Produktionslogistik, Planung  Steuerung  Controlling. Muenchen 2007.
6. Schulte H.: Reduzierung der Komplekxitaet als unternehmerische Aufgabe.  Logistik im
Unternehmen , No. 11/12, 1991.
7. Ulrich H., Prost G.J.B.: Anleitung und ganzheitlichen denken und Handeln. Berno 1995.
Abstract
In the article, based on defined cells and tasks of the logistics an influence of various
factors of the structure of the output on suggested elements of strategy was described logistic
enterprises with reference to the production management. They showed that times of courses
were indicators of the logistic implementation of the activities in the manufacturing company.
To the need complexities of production processes were shown the reduction, reducing the
degree of the complexity of the flow of materials and information. In the dynamic take
a degree of predicting preserving the system as wholes, description of behavior of systems,
cognitions of characteristics of the system is a main problem of the complexity. Of improving
of processes the production logistics is in improving structural elements of the enterprise, that
is structures of products, structures of material flows, structures of information flows,
organizational structures.
Logistyka jako strategia... 25
The production net should enable structured:
1. Transferring principles of the process-based approach into the production logistics,
which with only simulation methods it is possible to carry for financial and logistic
transformation processes.
2.  Defeating of asymmetry in the changeability of surrounding the enterprise and with
system of action, of use. The asymmetry is a result of appearing contradictions of
purposes between:
 marketing with informed production program,
 with complexity of production processes,
 with effectiveness of production processes.
3. Balancing all flows in the production system, as the guarantee processes of informed
function of directing in the production logistics.
An opinion that the primary importance for the strategy formulation of the manufacturing
company is was expressed understanding the production system as structured networks 
STRUCTURED NETWORKING. A so-called logistic triangle was described embracing:
 Multistage and diverse offer introduced to customers in the form palettes of offers.
 Modular structure of products.
 Manufacturing processes informed logistically.
The article was finished with conclusions.


Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
Zarządzanie strategiczne jako koncepcja zarządzania(1)
Zarządzanie strategiczne jako koncepcja zarządzania(1)
zarzadzanie produktem
Zarządzanie portfelem projektów jako sposób zarządzania
zarzadzanie produkcja (23 strony)
Podstawowe zagadnienia zarządzania produkcją Bolesław Liwowski, Remigiusz Kozłowski
Protokół LDAP jako metoda zarządzania zasobami sieci
1b wyklad Strategie sterowania produkcja
Strategie zarządzania kapitałem obrotowym artykuł
zbroja, zarządzanie produkcją i usługami, Zarzadzanie waskimi przekrojami
Doskonalenie zawodowe nauczycieli jako element zarządzania zasobami ludzkimi w szkole publicznej
Wegiel brunatny JAKO SUROWIEC DO PRODUKCJI PALIW PŁYNNYCH
zarzadzanie produkcja (49 zagadnien 17 stron)
Harvard Business Review zarzadzanie produktem

więcej podobnych podstron