MONIKA BACZEWSKA*
Przywództwo emocjonalne: zagrożenie czy szansa? Próba analizy
Słowa kluczowe
przywództwo emocje inteligencja emocjonalna teorie przywództwa odwołujące się do emocji
charyzma wizja wartości humanizacja pracy przywództwo naturalne
przywództwo bez władzy świadomość emocjonalna
Streszczenie
Przeobrażenia cywilizacyjno-kulturowe XXI wieku stworzyły potrzebę powstania nowych paradygmatów
zarządzania. Przywództwo jest zjawiskiem złożonym i wielowymiarowym, a jego charakter ulega zmianom
wraz z postępem globalizacji. Na przestrzeni ostatnich lat powstało wiele teorii w których uznano emocje
za ważny czynnik w kształtowaniu i rozwoju kultury organizacji. Zwrócono przede wszystkim uwagę na rela-
cje emocjonalne między przywódcami, a pracownikami oraz wskazano na dużą rolę inteligencji emocjonalnej
i charyzmy w sprawowaniu władzy organizacyjnej. Ten szczególny styl zarządzania nazywany jest często
przywództwem naturalnym lub przywództwem bez władzy. W niniejszym referacie dokonam analizy zagad-
nień dotyczących emocjonalnego aspektu przywództwa oraz ich oceny pod kątem zastosowania w zarządza-
niu organizacją. Spróbuję także zastanowić się nad tym, czy przywództwo emocjonalne, jak twierdzą niektó-
rzy badacze tego zjawiska, stanowi zagrożenie, czy wręcz przeciwnie jest priorytetowym stylem zarządza-
nia, mającym znaczny wpływ zarówno na wyniki biznesowe, jak i wzrost wartości niematerialnych we współ-
czesnych organizacjach.
1. Wprowadzenie
Pisząc o emocjonalnym aspekcie przywództwa w organizacji należy wziąć pod uwagę zagadnie-
nia: inteligencji emocjonalnej, charyzmy, teorii przywództwa odwołujących się do emocji, wizji,
wartości oraz humanizacji pracy. 1 Powyższe kwestie składają się na całość problematyki łączącej
emocje z przywództwem i wytyczają nowy kierunek myślenia w naukach o zarządzaniu w którym
uwaga skupiona jest na cechach osobowości człowieka. Ta swoista filozofia zarządzania stanowi
odpowiedz na wyzwania czasów w których żyjemy. We współczesnym, zglobalizowanym świecie
*
mgr, Uniwersytet Marii Curie-Skłodowskiej, Lublin
e-mail: monika.baczewska@vp.pl
1
Gayle C. Avery, Przywództwo w organizacji. Paradygmaty i studia przypadków, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne,
Warszawa 2009, s. 117.
475
Baczewska M.: Przywództwo emocjonalne: zagrożenie czy szansa? Próba analizy
biznesu wydaje się bowiem utwierdzać przekonanie mówiące o odejściu od podstawowych wartoś-
ci etycznych na rzecz wartości materialnych, maksymalizacji zysku i wzrostu pozycji finansowej
na rynku.
2. Przywództwo emocjonalne: najważniejsze zagadnienia
2.1. Inteligencja emocjonalna
Współcześnie, wielu badaczy inteligencji emocjonalnej uznaje, iż stanowi ona niezbędną pod-
stawę do pełnienia roli przywódczej przez osoby sprawujące kierownicze stanowiska oraz efektyw-
nego i opartego na relacjach międzyludzkich zarządzania organizacją. Pierwszy artykuł dotyczący
inteligencji emocjonalnej Emotional Intelligence został opublikowany w 1990 roku przez dwóch
wybitnych psychologów i wykładowców uniwersyteckich: Petera Saloveya i Johna D. Mayera.
Definiowali oni inteligencję emocjonalną jako ,,zdolność do monitorowania własnych oraz cudzych
uczuć i emocji, rozróżniania ich oraz wykorzystywania tych informacji do kształtowania własnego
myślenia i działania 2. Pojęcie to zostało następnie rozszerzone w napisanej pięć lat pózniej książ-
ce Daniela Golemana Emotional Intelligence: Why It Can Matter More Than IQ w której autor
stwierdził, że na EI (od Emotional Intelligence) składają się umiejętności postawy, determinujące
zachowanie ludzkie zdolności i kompetencje, stan umysłu oraz styl w jaki człowiek komunikuje się
z innymi podczas codziennych interakcji3. Goleman, rozwinął swoją teorię w pózniejszych pra-
cach twierdząc, że EI ,,odnosi się do zdolności rozpoznawania przez nas samych własnych uczuć
i uczuć innych, do zdolności motywowania się i kierowania emocjami zarówno naszymi własny-
mi, jak i osób, z którymi łączą nas jakieś więzi 4. Według psychologa inteligencja emocjonalna
składa się z pięciu podstawowych kompetencji emocjonalnych i społecznych do których zaliczają
się samoświadomość, samoregulacja, motywacja, empatia oraz umiejętności społeczne. Emocjo-
nalnie inteligentny przywódca powinien posiadać wiedzę na temat własnych odczuć i umiejętnie
wykorzystywać ją przy każdorazowym podejmowaniu decyzji. Istotne jest także aby realistycznie
oceniał własne zdolności i wierzył w możliwości, które posiada. Kolejne kompetencje dotyczą
panowania nad własnymi emocjami oraz przejmowania inicjatywy i nieustannego doskonalenia
własnych zdolności, pomimo możliwych niepowodzeń. Ważne miejsce wśród opisanych wyżej
zdolności zajmuje empatia polegająca na umiejętnym wczuwaniu się w uczucia innych osób, pa-
trzeniu na sytuacje z ich punktu widzenia oraz tworzeniu i podtrzymywaniu istniejącej pomiędzy
nimi więzi emocjonalnej. Do ostatnich kompetencji zaliczają się umiejętności rozpoznawania
sytuacji społecznych, utrzymywania kontaktów z innymi pracownikami organizacji, negocjacji
oraz współpracy i pracy zespołowej5. Pod wpływem prac wymienionych wyżej autorów inteligen-
cja emocjonalna zyskała szeroki rozgłos na całym świecie i stała się przedmiotem zainteresowań
wielu badaczy i praktyków, zajmując szczególne miejsce w naukach dotyczących organizacji
i zarządzania. Zwrócenie uwagi na emocje w biznesie mogło wypływać z tendencji do zastąpie-
nia twardego podejścia do zarządzania teoriami miękkimi, kładącymi nacisk na etykę, kulturę
i potencjał ludzki w organizacji. Istotne znaczenie miało także uświadomienie sobie faktu, iż posia-
danie wysokiego ilorazu inteligencji IQ (od Intelligence Quotient), który przekłada się na sukces
w dziedzinie edukacji, nie jest równoznaczne z osiągnięciem sukcesu w życiu osobistym i zawodo-
wym6. Wraz z upływem czasu powstało szereg koncepcji opisujących inteligencję emocjonalną
2
Peter Salovey, John D. Mayer (1990), Emotional Intelligence, ,, Imagination, Cognition and Personality ,Vol. 9, no. 3,
s. 185 211 [w:] Gayle C. Avery, Przywództwo w organizacji. Paradygmaty i studia przypadków, op. cit., s. 118.
3
Goleman D. (1995), Emotional Intelligence, Bantam, New York, NY [w:] Ibidem, s. 118.
4
Daniel Goleman, Inteligencja emocjonalna w praktyce, Media Rodzina, Poznań 1999, s. 439.
5
Daniel Goleman, Inteligencja emocjonalna w praktyce, op. cit., s. 440.
6
Edward Nęcka, Inteligencja. Geneza, struktura, funkcje, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2003, s. 100-101.
476
Krakowska Konferencja Młodych Uczonych 2009
i jej priorytetowe znaczenie w zakresie przywództwa i zarządzania organizacją. Większość bada-
czy tego zjawiska uważa bowiem, że przywódcy posiadający wysoką dojrzałość emocjonalną kie-
rują organizacją mając na celu dobro wspólne wszystkich jej członków.
2.2. Charyzma
Do lat dwudziestych minionego stulecia słowo charisma pojmowane było głównie w katego-
riach teologicznych i oznaczało ,,dar łaski . Znaczenie tego terminu zmieniło się wraz z pracą
Wirtschaft Und Gesellschaft. Grundriss der verstehenden Soziologie Maxa Webbera z 1922 roku,
w której autor nadał mu znaczenie ,,daru , ,,siły przywódczej i ,,autorytetu 7. Socjolog badając
naturę organizacji wymienił trzy idealne typy władzy: racjonalną, tradycyjną i charyzmatyczną.
Panowanie charyzmatyczne opiera się głównie na charyzmie, sama zaś charyzma stanowiła dla
Webera ,,niecodzienną, istniejącą właściwość osobowości przejawiającą się w ponadnaturalnych
czy ponadludzkich lub co najmniej specyficznie niecodziennych, nie każdemu dostępnych siłach
bądz właściwościach 8. Charyzma posiada więc niezwykłą jakość, a wódz jest kimś, kogo panowa-
nie nad innymi opiera się na ich wierze w jego nadzwyczajne, magiczne umiejętności. Ma do speł-
nienia jakąś nadzwyczajną, zleconą mu misję i to właśnie w jej imię ma prawo do posłuszeństwa
poddanych. Przywódca charyzmatyczny przynosi ze sobą nowe treści, jest rewolucyjnym wodzem
zmieniającym zastany stan rzeczy, opatrznościowym mężem ratującym z kryzysu czy też proro-
kiem w religijnym lub quasi-religijnym znaczeniu9. Według Webera najczystszymi typami wła-
dzy charyzmatycznej jest władza proroków, bohaterów wojennych czy wielkich demagogów 10.
Przywództwo charyzmatyczne jest specyficznym rodzajem władzy w której osoby podwładne są
posłuszne przywódcy ze względu na cechy, jakie posiada. Stephen Robbins, światowej sławy spe-
cjalista w zakresie zarządzania i zachowania organizacyjnego wymienił pięć najważniejszych
z nich. Są to: wiara w siebie charyzmatyczni przywódcy są całkowicie pewni swoich poglądów
i uzdolnień; wizja jest to wyidealizowany cel obiecujący lepszą przyszłość (im jest większa różni-
ca pomiędzy celem a stanem obecnym, tym większe jest prawdopodobieństwo, że zwolennicy będą
przypisywać przywódcy niezwykłość wizji); silna wiara w tę wizję przywódca jest silnie zaanga-
żowany w swoją wizję, jest skłonny podjąć duże ryzyko, wysokie koszty i poświęcenia, aby ją
urzeczywistnić, niezwykłe zachowania przywódcę cechuje nowe i niekonwencjonalne zacho-
wanie, które wzbudza tym większe zdumienie i podziw zwolenników, jeśli poprowadzi do sukce-
su; wizerunek agenta zmiany przywódcę charyzmatycznego postrzega się bowiem jako tego,
który wprowadza zmianę dotychczasowego stanu rzeczywistości politycznej11. Istotny ze względu
na poruszaną w niniejszym artykule problematykę, jest także stosunek podwładnych do charyzma-
tycznego przywódcy. Według Bernarda M. Bassa podwładni posiadają wobec niego respekt i sza-
cunek, okazują mu swoją lojalność i oddanie, darzą go sympatią, posiadają wysokie oczekiwania
wobec wyników wspólnej pracy oraz są mu bezwzględnie posłuszni12. Przywództwo charyzma-
tyczne jest częścią przywództwa transformacyjnego, to z kolei stało się częścią nowego przywódz-
twa.
7
Tomasz Mojsik, Charisma i Charis (Charis/Charites) w świecie antycznym [w:] Jacek Sieradzan (red.), Charyzma. Jej
funkcja w życiu religijnym, politycznym i społecznym, Wydawnictwo Uniwersytetu w Białymstoku, Białystok 2008, s. 13.
8
Bohdan Kaczmarek, Metafory polityki, Dom Wydawniczy Elipsa, Warszawa 2001, s. 182.
9
Jerzy Wiatr, Socjologia polityki, Wydawnictwo Naukowe SCHOLAR, Warszawa 1999, s. 66-67.
10
Max Weber, Trzy czyste typy prawomocnego panowania, [w:] W. Derczyński, A. Jasińska-Kania, J. Szacki, Elementy
teorii socjologicznych, PWN, Warszawa 1975, s. 545.
11
Stephen Robbins, Zachowania w organizacji, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2004, s. 265.
12
Bass B. M. (1985), Leadership and Performance Beyond Expectations, Free Press, New York, NY [w:] Gayle C. Avery,
Przywództwo w organizacji. Paradygmaty i studia przypadków, op. cit., s. 120.
477
Baczewska M.: Przywództwo emocjonalne: zagrożenie czy szansa? Próba analizy
2.3. Teorie przywództwa odwołujące się do emocji
Pierwszą definicję przywództwa transformacyjnego sformułował w 1978 roku J. MacGregor
Burns. Wprowadził on rozróżnienie pomiędzy przywództwem transakcyjnym (charakteryzującym
się wymianą), a przywództwem transformacyjnym opartym na zmianach. Według Burnsa, przy-
wództwo transformacyjne w znacznym stopniu przewyższa transakcyjne, gdyż cele przywódcy
i jego zwolenników tworzą jedną całość, wzbudza się oczekiwania poprzez odwoływanie się do
wyższych potrzeb oraz zaangażowana zostaje cała osoba zwolennika. Przywództwo transforma-
cyjne oparte jest w głównej mierze na charyzmie, komunikowaniu wizji, traktowaniu jednostki
jako całości oraz intelektualnej stymulacji poprzez oferowanie nowych rozwiązań13. R. W. Griffin
określił je jako wykraczające poza zwykłe oczekiwania, przekazujące poczucie misji, pobudzają-
ce proces uczenia się i inspirujące nowe sposoby myślenia 14. U podstaw przywództwa transforma-
cyjnego leży siedem kluczowych elementów, które charakteryzują dobrego przywódcę: zaufanie
do podwładnych, wypracowywanie wizji, zachowanie spokoju, zachęcanie do podejmowania ryzy-
ka, bycie ekspertem oraz zachęcanie do różnicy zdań i upraszczanie spraw. Biorąc pod uwagę glo-
balizację współczesnej gospodarki, która charakteryzuje się szybkością następujących po sobie
zmian oraz burzliwe otoczenie, przywódców transformacyjnych uważa się za ważny czynnik suk-
cesu firmy15.
Nowe przywództwo to termin, który został wprowadzony pod koniec lat osiemdziesiątych przez
H. M. Trice i J. M. Beyera. Aączy on w sobie elementy przywództwa transformacyjnego i charyz-
my. W przypadku tej koncepcji liderzy kładą większy nacisk na wizję, zmianę oraz zaangażowa-
nie. Nowe przywództwo jest transformacyjne, charyzmatyczne, wizjonerskie i magiczne. Wielu
badaczy określa je jako przywództwo przyszłości16.
2.4. Wizja
Wizja, jaką powinien posiadać lider stanowi kolejny element przywództwa opartego na emo-
cjach. Przywódca, który posiada wizję, kształtuje działania organizacji w celu wykonania nie-
zwykłych rzeczy, motywuje oraz inspiruje pracowników na wszystkich jej szczeblach do realiza-
cji wspólnego celu17. Zadaniem przywódcy jest przekształcenie wizji w widoczne rezultaty. Jim
Kouzes i Barry Posner opisali w swojej książce The Leadership Challenge (1988) pięć podstawo-
wych zasad odpowiadających wyzwaniom wizjonerskiego przywództwa. Lider chcący im sprostać
powinien: kwestionować proces postawić nacisk na innowacje i wspierać wszystkie nowe idee
i pomysły swoich pracowników; być entuzjastą z zapałem inspirować innych do podzielania
wspólnej wizji; pomagać innym działać traktować organizacje jako zespół i wspierać talenty jej
członków; dawać przykład stanowić wzór do naśladowania, a także doceniać osiągnięcia mobi-
lizować zarówno umysły jak i serca pracowników wprowadzając do miejsca pracy emocje18. Waż-
ne jest także, aby przywódca posiadający wizję odwoływał się do wspólnych, będących podstawą
kultury organizacyjnej wartości oraz, co kolejny raz jest warte podkreślenia, postępował zgodnie
z wyznawanymi przez siebie zasadami. Dawanie przykładu innym poprzez własne zachowanie
stanowi bowiem o jego wiarygodności oraz odpowiedzialności i wzbudza zaufanie pracowników
13
Peter Makin, Cary Cooper, Charles Cox, Organizacje a kontrakt psychologiczny. Zarządzanie ludzmi w pracy, PWN,
Warszawa 2000, s. 178 179.
14
RickyW. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1996, s. 515.
15
RickyW. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, op. cit., s. 515 516.
16
Peter Makin, Cary Cooper, Charles Cox, Organizacje a kontrakt psychologiczny. Zarządzanie ludzmi w pracy, op. cit.,
s. 180.
17
A. Zaleznick, Leaders and Managers: Are They Different?, ,,Harvard Business Review 1977, maj-czerwiec [w:] John R.
Schermerhorn, Jr., Zarządzanie, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2008, s. 238.
18
Jim Kouzes, Barry Posner, The Leadership Challenge, ,,Success 1988 [w:] John R. Schermerhorn, Jr., op. cit., s. 238.
478
Krakowska Konferencja Młodych Uczonych 2009
do przedstawionej przez niego wizji. Ci z kolei, utożsamiają się z nią, tym samym wszystkie cele
i idee zostają połączone w jedną całość i organizacja zmierza w jednym, kolektywnym kierunku.
2.5. Wartości
Wartości można rozpatrywać m.in. w ujęciu ekonomicznym, estetycznym oraz etycznym. Istot-
nym elementem przywództwa emocjonalnego są wartości etyczne (aksjologiczne), które jak pisze
Zdzisław Najder ,,odnoszą się przeważnie do stanów rzeczy (szczęście, honor, równość), lecz
także do typów zachowań albo postaw (bezstronność, ofiarność, uczciwość), układów formalnych
(harmonia, spoistość). Te stany rzeczy, typy zachowań, postawy i układy formalne nazywamy
zwykle ,,idealnymi albo ,,ideałami 19. Wartości każdego przywódcy są oparte na przekonaniach,
które wyznaje, kierują jego emocjami i wpływają na zachowanie wobec innych członków organi-
zacji co z kolei, w istotny sposób oddziałuje na ich podejście do pracy oraz wyniki. ,,Człowiek żyje
pośrodku wartości, ku którym kierują się jego dążenia, jego myśli i czyny. Dąży do tego, by mówić
prawdę i słyszeć prawdę, by postępować sprawiedliwie i innych do sprawiedliwości zachęcać, by
dotrzymywać słowa, by być uczciwym, by być wspaniałomyślnym. Prawda, sprawiedliwość, wier-
ność, uczciwość, wspaniałomyślność, to wszystko są wartości, poprzez które człowiek odnosi się
do człowieka. Wydaje się, że jakaś niewidzialna siła steruje życiem ludzkim. Postępując zgodnie
z jej wezwaniami, człowiek zdaje się odnajdywać stopniowo swój etos 20. Etos przywódcy w orga-
nizacji jest bardzo ważny, gdyż to właśnie osoba zajmująca kierownicze stanowisko posiada naj-
większy wpływ na etyczny wizerunek organizacji, kształtowanie jej kultury oraz postaw należą-
cych do niej pracowników. Inteligentny emocjonalnie przywódca powinien mieć tego świadomość,
postępować moralnie, być odpowiedzialnym, przekazywać i instytucjonalizować wartości oraz
zarządzać poprzez wartości. Powinien także rozumieć, że ,,w firmie naprawdę zarządzanej zgodnie
z wartościami jedynym szefem są wartości wyznawane przez firmę (& ), Aby zaszły prawdziwe
zmiany musi do nich dojść w samych ludziach. Trzeba zmienić nie to, co widać na zewnątrz, ale
to, co ludzie widzą w sobie. (& ) Gdy następuje zjednoczenie wokół wspólnych wartości i wspól-
nych celów, zwykli ludzie osiągają niezwykłe rezultaty i czynią swą firmę konkurencyjną 21.
2.6. Humanizacja pracy
Humanizacja pracy jest kolejnym czynnikiem, który uwzględnia emocjonalne aspekty organi-
zacji. Rola przywódcy, z tego punktu widzenia, polega na zespoleniu potrzeb pracowników z wizją
firmy, zwiększeniu ich osobistej swobody w działaniu, dania im poczucia celu w życiu oraz sensow-
ności pracy, którą wykonują, a także trosce o zachowanie równowagi między ich pracą zawodową,
a życiem osobistym22.
3. Przywództwo emocjonalne jako przywództwo naturalne i przywództwo bez władzy,
a świadomość emocjonalna
Przywództwo emocjonalne jest także nazywane przywództwem pierwotnym, naturalnym (pri-
mal leadership). W swojej książce Naturalne przywództwo. Odkrywanie mocy inteligencji emocjo-
nalnej Daniel Goleman, Richard Boyatzis i Annie McKee przedstawili nową koncepcję zarządza-
nia organizacją. Według autorów, zadanie, które stoi przed liderem ma charakter emocjonalny,
19
Zdzisław Najder, Wartości i oceny, Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa 1971, s. 66.
20
Józef Tischner, Andrzej Kłoczowski, Wobec wartości, Wydawnictwo W drodze, Poznań 2001, s. 13.
21
Ken Blanchard, Michael O Connor, Zarządzanie poprzez wartości, Wydawnictwo Studio EMKA, Warszawa 1998,
s. 119.
22
Gayle C. Avery, Przywództwo w organizacji. Paradygmaty i studia przypadków, op. cit., s. 133.
479
Baczewska M.: Przywództwo emocjonalne: zagrożenie czy szansa? Próba analizy
polega bowiem na wzbudzeniu pozytywnych uczuć u wszystkich, którymi kieruje. W ten sposób
powstaje tzw. rezonans (współbrzmienie) wyzwalający w ludziach ich najlepsze cechy, zdolności
umysłowe oraz talenty23. Ów rezonans jest możliwy do osiągnięcia jeśli przywódca inteligentnie
posługuje się swoimi uczuciami: jest wrażliwy na uczucia innych i przesuwa je w pozytywnym
emocjonalnie kierunku, mówi, ale także postępuje z przekonaniem, zgodnie z wyznawanymi
przez siebie wartościami, uwzględnia emocje innych, inspiruje i kreuje optymistyczne podejście
do wszystkich zadań jakie stoją przed zespołem, szczególnie w kryzysowej sytuacji24. Co najważ-
niejsze, prawdziwy przywódca posiada inteligencję emocjonalną, składającą się z kompetencji
osobistych i społecznych do których autorzy zaliczają samoświadomość (samoświadomość emo-
cjonalną, trafną samoocenę, pewność siebie), zarządzanie sobą (samokontrolę, otwartość, zdol-
ność do adaptacji, motywację do osiągnięć, inicjatywę, optymizm), a także świadomość społeczną
(empatię, świadomość organizacyjną, nastawienie na klienta) oraz zarządzanie relacjami, na które
z kolei składa się inspiracja, wywieranie wpływu na innych, stymulowanie ich rozwoju, inicjowa-
nie zmian, zarządzanie konfliktami oraz praca zespołowa i współpraca25. W tym miejscu może po-
jawić się sceptycyzm i wątpliwość co do możliwości posiadania wszystkich wymienionych wyżej
kompetencji, o których można wręcz stwierdzić, że stanowią uosobienie wybitnego przywódcy.
Wiem jednak z własnego doświadczenia, że takie osoby istnieją, tym samym mam podstawy aby
twierdzić, że ideał, wbrew pozorom, jest możliwy do osiągnięcia. Warte podkreślenia są przedsta-
wione w książce wyniki badań, z których autorzy wnioskują, że sukces organizacji wiąże się z po-
siadaniem przez liderów głównie inteligencji emocjonalnej, a nie jak dotychczas uważano, zdol-
ności intelektualnych czy technicznych26. Wyniki te stanowią antynomię poglądów wyrażonych
przez przeciwników EI, które przedstawiłam w następnym rozdziale.
Kolejnym synonimem przywództwa emocjonalnego jest tzw. przywództwo bez władzy. Opisu-
ją je w tomie Przywództwo bez władzy współautorzy analizowanej przeze mnie wcześniej pozycji,
Richard E. Boyatzis i Annie McKee. Przedstawiony przez nich obraz idealnego lidera nawiązuje
do wcześniejszych przemyśleń. Twierdzą oni bowiem, że ,,najlepsi przywódcy są czujni i uważni,
a także pozostają w harmonii z samymi sobą, z innymi i z całym otaczającym ich światem. Są wier-
ni swoim przekonaniom, stają w obronie wyznawanych wartości, żyją intensywnie i z pasją. Dosko-
nali przywódcy są inteligentni emocjonalnie i uważni dążą do życia w pełnej świadomości siebie,
innych, przyrody i społeczeństwa. Najlepsi przywódcy z nadzieją podchodzą do naznaczonego
niepewnością współczesnego świata: poprzez przejrzystość wizji, optymizm i głębokie przekona-
nie o umiejętności (ich własnej oraz podwładnych) przekształcania marzeń w rzeczywistość inspi-
rują innych. Najlepsi przywódcy radzą sobie z poświęceniem, trudnościami, wyzwaniami i możli-
wościami, kierując się empatią i współczuciem dla ludzi, którymi kierują i którym służą27. Autorzy
patrzą jednak na przywództwo budzące rezonans z innej perspektywy, zauważają bowiem, iż jedną
z przyczyn powstania rozdzwięku w organizacji jest stres towarzyszący władzy. Ów stres może
wynikać ze złożoności komunikacji i procesów decyzyjnych, braku oczywistości co do dokonywa-
nych wyborów i autorytetu osoby sprawującej władzę, czy wreszcie samotności, tak często do-
świadczanej przez osoby, które osiągnęły szczyty hierarchii organizacyjnej. Aby móc go zlikwido-
wać i na nowo wzbudzić u innych współbrzmienie przywódca powinien przejść, składający się
z uważności, nadziei i współczucia proces odnowy. Uważność jest stanem pełnej świadomości
własnego wnętrza, innych osób oraz otaczającego środowiska. Przywódca powinien być czujny
23
Daniel Goleman, Richard Boyatzis, Annie McKee, Naturalne przywództwo. Odkrywanie mocy inteligencji emocjonalnej,
Wydawnictwo Biznesowe Jacek Santorski, Wrocław-Warszawa 2002, s. 9.
24
Daniel Goleman, Richard Boyatzis, Annie McKee, Naturalne przywództwo. Odkrywanie mocy inteligencji emocjonalnej,
op. cit., s. 37.
25
Ibidem, s. 271 274.
26
Ibidem, s. 267 269.
27
Richard Boyatzis, Annie McKee, Przywództwo bez władzy, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2006, s. 21 22.
480
Krakowska Konferencja Młodych Uczonych 2009
i wykazywać, tak rzadką w dzisiejszych czasach umiejętność słuchania siebie, innych i otaczają-
cej go rzeczywistości. Kolejnym z elementów jest nadzieja, która pozwala nam wierzyć, że pomi-
mo trudności i kłopotów, przyszłość może być lepsza. Z takim nastawieniem przywódca będzie
dążył do realizacji wizji i celów, jednocześnie inspirując innych do działania. Ostatnim, trzecim
elementem odnowy jest współczucie, które polega na umiejętności rozumienia potrzeb i pragnień
innych ludzi. Po przejściu procesu odnowy następuje przekształcenie procesu zarządzania w przy-
wództwo bez władzy. To przywództwo w którym istnieje rezonans tworzący harmonię pomiędzy
umysłem, ciałem, sercem i duchem28.
Aby przywódca mógł inteligentnie posługiwać się swoimi uczuciami powinien posiadać świa-
domość emocjonalną. Zagadnienie to poruszyli Gary Zukav i Linda Francis w swojej książce Serce
duszy. Świadomość emocjonalna. Każdy człowiek jest zmuszony do dokonania wyboru własnej
drogi życia, którą podąża. Jednak niewiele osób uzmysławia sobie, że najdłuższa droga jaką ma
do przebycia wiedzie od głowy do samego serca. ,,Droga do serca to nasza przyszłość i jedyny
sposób na jej kształtowanie. Jest to podążanie w stronę całości, integralności i współodczuwania.
To uzdrowienie naszych tęsknot, uzdrowienie konieczne do realizacji naszego całego potencjału 29.
Drogą do serca jest nauka doświadczania emocji, która prowadzi ku świadomości emocjonalnej.
Czym więc jest świadomość emocjonalna? Jest ,,naturalnym ukierunkowaniem uwagi na najszla-
chetniejszą, przynoszącą spełnienie, radosną i pełną mocy część30 , którą posiada każdy człowiek
duszę. Aby wniknąć do serca własnej duszy i osiągnąć świadomość emocjonalną przywódca
powinien być wrażliwy na wszystkie doznania płynące ze swojego ciała, nauczyć się doświadczać
swoich emocji, zrozumieć je i zaakceptować.31 Świadomość emocjonalna przywódcy jest kluczem
do zrozumienia przez niego własnych uczuć, które kierują jego zachowaniem i w istotny sposób
wpływają na wyniki pracy podwładnych mu osób. Ważne jest aby uświadomić sobie, że jedynie
akceptacja, szacunek i miłość do samego siebie prowadzi do akceptacji, szacunku i miłości wobec
drugiego człowieka. Tylko wtedy lider będzie mógł zmienić swoje życie na lepsze i dążyć do pozy-
tywnych zmian w życiu innych ludzi.
4. Przywództwo emocjonalne jako zagrożenie
Teorie łączące emocje z przywództwem, pomimo dużego oddziaływania na styl zarządzania
w organizacjach pod koniec lat 90-tych XX wieku, stały się przedmiotem merytorycznej krytyki
przez wielu uczonych badaczy tego zjawiska. Przeciwnicy inteligencji emocjonalnej i charyzmy,
jako czynników mających główny wpływ na sukces organizacji, wysunęli szereg argumentów wy-
kazujących słabe strony postrzegania osób sprawujących kierownicze stanowiska wyłącznie przez
pryzmat ich cech osobowości. Justin Menkes, uznany ekspert w dziedzinie przywództwa, twierdzi
że inteligencja przywódcza stanowi zestaw zdolności, które powinna przejawiać osoba zarządzają-
ca organizacją w trzech najważniejszych kontekstach pracy: wykonywaniu zadań, pracy z ludzmi
i poprzez nich, a także samoocenie i właściwym przystosowaniu własnego zachowania i myślenia
w stosunku do innych członków organizacji32. Przy czym każda z wymienionych wyżej kategorii
odnosi się do zdolności poznawczych człowieka, zaś cechy osobowości postrzegane są jako mar-
ginalne determinanty wyników pracy. W podobnym tonie wypowiedzieli się w swoim artykule
The Value of Emotional Intelligence profesor Uniwersytetu Yale Peter Salovey i profesor Uniwer-
sytetu Kalifornii Irvine David Pizzaro, według których brak jest empirycznych dowodów wyka-
28
Richard Boyatzis, Annie McKee, Przywództwo bez władzy, op. cit. s. 25 28, 151 262.
29
Gary Zukav, Linda Francis, Serce duszy. Świadomość emocjonalna, Wydawnictwo Centrum, Gdynia 2003, s. 11.
30
Gary Zukav, Linda Francis, Serce duszy. Świadomość emocjonalna, op. cit. s. 15.
31
Ibidem, s. 257 262.
32
Justin Menkes, Inteligencja przywódcza, Wydawnictwo Studio Emka, Warszawa 2007, s. 24.
481
Baczewska M.: Przywództwo emocjonalne: zagrożenie czy szansa? Próba analizy
zujących wpływ inteligencji emocjonalnej na przewidywanie wyników pracy33. Kolejne zarzuty
dotyczyły tego, że kontrola emocjonalna, motywacja, empatia czy pozytywne postrzeganie otacza-
jącej rzeczywistości (uznawane za elementy EQ) są tak naprawdę składnikami stosowanych po-
wszechnie modelów osobowości, a co za tym idzie, oceny na nich oparte nie przynoszą więcej
nowych informacji niż przeprowadzane dotychczas testy osobowości34.
Krytyce została poddana także, opisana przeze mnie wcześniej, teoria charyzmatycznego przy-
wództwa Maxa Webbera. Według Rakesha Khurana, profesora Leadership Development na Har-
vard Business School, kierownik posiadający charyzmę posiada zdolność inspirowania i motywo-
wania swoich pracowników oraz wytworzenia poczucia pewności u analityków i inwestorów jed-
nak powyższe zalety pociągają za sobą także szereg negatywnych konotacji, które sprawiają, że
strategiczne, polityczne i inne zdolności kierownicze są całkowicie pomijane lub traktowane jako
nieistotne dla zarządzania organizacją35. Autor podkreślił także, że w wyniku stosowania praktyk
polegających na zatrudnianiu osób wyłącznie ze względu na ich charyzmę, a nie inne zdolności,
wiele korporacji poniosło biznesową porażkę na poziomie działań rynkowych i upadło36. Przeciw-
nikiem idei charyzmatycznego przywództwa jest także Patricia Russo, dyrektor generalny Alcatel-
-Lucent Technologies, która odróżniając osobowość od zdolności stwierdziła, że miło jest posiadać
charyzmę i prezencję ,,ostatecznie jednak to zdolności, kompetencje i przywództwo dają efekty.
Można mieć całą charyzmę świata, ale jeśli nie kieruje się efektywnie, nie zarządza i nie widać
rezultatów, to jest to bez znaczenia. Wszystkie wielkie twierdzenia nic nie znaczą, jeśli ich autor
nie jest w stanie się z nich wywiązać. Przyszłość zawsze nadejdzie i pokaże, czy to, co się obieca-
ło, stało się rzeczywistością 37. Kolejnym z oponentów, opisanej przeze mnie teorii, jest Jonathan
Miller, były dyrektor generalny AOL (America OnLine), który twierdził, że propagowany przez
wiele osób styl charyzmatyczny, nie tylko nie posiada nic wspólnego z efektywnym obsługiwaniem
rynku zbytu i klienta, ale tworzy typ organizacji, która koncentruje się wyłącznie na maksymaliza-
cji zysków i pomija tak istotny dla efektywnego zarządzania czynnik, jaki w przypadku organizacji
stanowią jej konsumenci38.
Poglądy przeciwne przywództwu charyzmatycznemu zostały wyrażone także przez polskich
badaczy, m.in. Jana Poleszczuka, który w swoim artykule Charyzmatyczne przywództwo: strategia
przełamania ograniczeń indywidualnej racjonalności pisze o czterech problemach związanych
z władzą charyzmatyczną: problemie legitymizacji, problemie akceptacji, problemie dopasowania
oraz problemie siły i stabilności. Problem legitymizacji wynika z tego, że, ,,nadprzyrodzona moc
posiadana przez przywódcę stanowi często podstawę do wydawania przez niego rozkazów oraz
kontroli zachowań swoich podwładnych. Sprawowane w ten sposób rządy mogą prowadzić do ne-
gatywnych konsekwencji (przykładem może być, np. Adolf Hitler). Pisząc o problemie akceptacji
autor dokonuje stwierdzenia, że charyzmatyczny lider w rzeczywistości nie posiada żadnego nie-
zwykłego daru. Jego charyzma opiera się jedynie na wytwarzaniu zbiorowego złudzenia i utrzyma-
niu podwładnych w przeświadczeniu, iż posiada on nadzwyczajne zdolności. Problem dopasowa-
nia polega na tym, że osoby nie należące do grupy wyznawców dostrzegają manipulacje przywód-
cy, istnieje więc możliwość, że lider poszukuje jedynie osób uległych oraz podatnych na jego urok
i czar. Ostatnie z zagrożeń jakie wynikać mogą ze sprawowania władzy przez charyzmatycznego
33
Peter Salovey, David Pizarro, The Value of Emotional Intelligence [w:] Models of Intelligence, APA 2003 [w:] Justin
Menkes, Inteligencja przywódcza, op. cit., s. 119.
34
Richard Mayer, Peter Salovey, R. Sternberg, J. Loutrey, T. Lubart, David Caruso, Models of Emotional Intelligence [w:]
Handbook of Intelligence, red. Robert Sternberg, Cambridge University Press 2000 [w:] Ibidem, s. 119.
35
Rakes Khurana, Searching for a Corporate Savior: The Irrational Quest for Charismatic CEOs, Princeton Uniwersity
Press 2002 [w:] Ibidem, s. 121 122.
36
Rakes Khurana, Searching for a Corporate Savior: The Irrational Quest for Charismatic CEOs, Princeton Uniwersity
Press 2002 [w:] Ibidem, s. 122.
37
Jim Collins, Good to Great, HarperBusiness 2001 [w:] Ibidem, s. 122.
38
Jim Collins, Good to Great, HarperBusiness 2001 [w:] Ibidem, s. 122.
482
Krakowska Konferencja Młodych Uczonych 2009
przywódcę dotyczą problemu siły i stabilności. Według Poleszczuka władza charyzmatyczna pro-
wadzić może niekiedy do stłumienia instynktu samozachowawczego i autodestrukcji osób słuchają-
cych rozkazów przywódcy39.
W podobnym tonie została napisana książka Organizacje bez wodzów. Od przywództwa emocjo-
nalnego do koordynacji demokratycznej autorstwa Czesława Sikorskiego, który odbiera przywódz-
two emocjonalne jako zagrożenie dla koordynacji demokratycznej. Autor przedstawił w niej syl-
wetkę przywódcy jako opiekuna i eksperta oraz kapłana i wychowawcy. Jedną z podstawowych
potrzeb ludzkich jest potrzeba pewności i bezpieczeństwa. Członkowie organizacji dążąc do ich
zaspokojenia godzą się na uległość wobec przywódcy opiekuna, który ma za zadanie chronić
ich od zagrożenia, przy czym zyskuje przy tym ciche przyzwolenie na wymierzanie im kar i grózb
za popełnione błędy. Relacja ta jest wyrazem tęsknoty podwładnych za utraconym dzieciństwem.
Rola opiekuna uzupełniana jest często przez rolę eksperta lub dowódcy, którzy komunikują się
z innymi jedynie poprzez rozkazy. Przy kolejnej roli, tym razem kapłana pojawia się u podwład-
nych nowa potrzeba identyfikacji. W tym wypadku przywódca stanowi dla innych wzór celów
i wartości, podwładni bezwzględnie zgadzają się z jego opinią, a oparcie dla wzajemnej relacji sta-
nowi wiara, zamiast zrozumienia. Z rolą kapłana wiąże się rola wychowawcy, który uczy w jaki
sposób należy realizować cele wyznaczone przez kapłana. Sikorski krytykuje przywództwo emocjo-
nalne, twierdząc, iż jest domeną ludzi o niskiej samoocenie, podatnych na wpływy silniejszych
od nich jednostek, co zaś się tyczy przywódców to samorealizują się przez władzę czyniąc podwład-
nych narzędziem do wykonania swoich celów. Ogólna wymowa odnośnie przywództwa emocjonal-
nego sprowadza się do nadania mu totalitarnego charakteru, przywódcy zaś, miana władcy, który
ubezwłasnowolnia swoich poddanych40.
Z powyżej przedstawionych przykładów można by wysunąć wniosek, że styl zarządzania opar-
ty jedynie lub w głównej mierze na inteligencji emocjonalnej i charyzmie, niesie ze sobą szereg
zagrożeń. Wszyscy wymienieni wyżej badacze twierdzą, że cechy osobowości nie są ostatecznymi
i niezbędnymi czynnikami warunkującym wyniki biznesowe organizacji, zwracają natomiast uwa-
gę na pomijane w teoriach tego typu zdolności poznawcze człowieka. ,,Koncepcje przywództwa
skupione na osobowości pisze Justin Menkes odwołują się do cech, które w najlepszym razie
odgrywają minimalną rolę w wynikach działania. Gdy są uwzględniane wraz z kryteriami, które
rzeczywiście się liczą, zaciemniają naszą zdolność wychwytywania albo rozwijania wyjątkowego
talentu, przesłaniając ocenę tym, co nieistotne i co wprowadza w błąd 41. Autor krytykuje m.in.
takie prace jak: dotyczącą przywództwa charyzmatycznego Theory of Charismatic Leadership
z 1976 roku, napisaną przez profesora Uniwersytetu Whartona Roberta House czy Primal Lead-
ership z 2002 roku, autorstwa wybitnych znawców w zakresie inteligencji emocjonalnej: Daniela
Golemana, Richarda Boyatzisa i Annie McKee twierdząc, że ich autorzy nie biorą pod uwagę ja-
kości podejmowania decyzji i ,,zachęcają nas w istocie, byśmy zlekceważyli głębokie różnice
w poziomie zdolności poznawczych (które faktycznie istnieją) i zwrócili się w stronę mętnej, bez-
płodnej koncepcji osobowości i stylu 42.
Kolejne zagrożenia, tym razem wypływające z teorii przywództwa odwołujących się do emocji,
przedstawia psychoanalityczna klasyfikacja przywódców. Przywódcy charyzmatyczni i transforma-
cyjni (wizjonerscy) posiadają bowiem skłonności, m.in. do narcyzmu, zaborczości czy uwodzenia.
Przywódca narcystyczny cechuje się poczuciem nieśmiertelności i nietykalności. Uważa się za nie-
39
Jan Poleszczuk, Charyzmatyczne przywództwo: strategia przełamania ograniczeń indywidualnej racjonalności [w:] Jacek
Sieradzan (red.), Charyzma. Jej funkcja w życiu religijnym, politycznym i społecznym, Wydawnictwo Uniwersytetu w Bia-
łymstoku, Białystok 2008, s. 135 136.
40
Czesław Sikorski, Organizacje bez wodzów. Od przywództwa emocjonalnego do koordynacji demokratycznej, Wydaw-
nictwo C. H. Beck, Warszawa 2006, s. 43 55.
41
Justin Menkes, Inteligencja przywódcza, op. cit., s. 127.
42
Ibidem, s. 127.
483
Baczewska M.: Przywództwo emocjonalne: zagrożenie czy szansa? Próba analizy
omylnego i nie interesują go opinie innych. Nie dostrzega podwładnych i traktuje ich instrumen-
talnie, uważa, że to oni powinni go kochać i uwielbiać (Aleksander Wielki, Cezar). Przywódca
zaborczy, wykorzystuje ludzi do własnych celów, potrafi ich jednocześnie kochać i nienawidzić.
Jest agresywny i skuteczny w tym co robi, a za swój główny cel przyjmuje panowanie nad świa-
tem. Często posiada zaburzenia paranoidalne (Hitler, Stalin). Przywódca uwodzicielski przyciąga
uwagę innych osób, pragnie je oczarować. Pomimo wyższego (niż wymienieni wyżej) rozwoju
emocjonalnego jest osobą o histerycznej psychice. Cechuje go narcyzm i skłonność do ekshibicjo-
nizmu. yródłem jego władzy jest charyzma lub legalny wybór. Potrafi poprowadzić innych zarów-
no ku szczytnym celom, jak i destrukcji43.
Czy więc możliwe i równie efektywne jest zarządzanie organizacją przez osoby nie posiadające
charyzmy? Patrząc jedynie z perspektywy wyników działań biznesowych możliwe jest podanie
kilku przykładów mogących poświadczyć prawdziwość tej tezy. Osoby sprawujące kierownicze
stanowiska mogą przecież zarządzać organizacją w różny sposób i jednocześnie wykazywać jedna-
kową skuteczność w działaniu. Nie można jednak pominąć, tak istotnych dla kultury organizacji,
opartych na podstawowych wartościach, relacji międzyludzkich. I w tym miejscu, nasuwa się myśl
dotycząca przywództwa emocjonalnego i jego roli w ich kreowaniu dzięki emocjom.
5. Konkluzja
Z lektury niniejszego artykułu wynika, że część badaczy uznaje przywództwo emocjonalne
za innowacyjny i priorytetowy styl zarządzania organizacją, z kolei przez innych uznawane jest
za zagrożenie. Oponenci tej teorii wskazują przede wszystkim na zwrócenie głównej uwagi na oso-
bowościowe cechy przywódcy, przy jednoczesnym marginalnym traktowaniu zdolności poznaw-
czych. Czy możliwy jest więc Arystotelesowski złoty środek, który łączyłby inteligencję emocjo-
nalną ze zdolnościami umysłowymi osoby sprawującej władzę? Na to pytanie każdy musi sobie
odpowiedzieć indywidualnie. W pewnym sensie każdy z nas jest liderem i choć przypadłe nam
w udziale role wymagają różnych umiejętności, powinniśmy sami ,,uosabiać zmianę, której oczeku-
jemy od świata 44. Jak przekonuje Daniel Goleman ,,inteligencji emocjonalnej można się nauczyć.
Proces ten nie jest łatwy. Wymaga dużo czasu, ale przede wszystkim zaangażowania. Jednak ko-
rzyści wynikające z posiadania dobrze rozwiniętej inteligencji emocjonalnej, zarówno dla jednost-
ki, jak i dla firmy, warte są tego wysiłku 45. Niech podsumowaniem niniejszego artykułu będą sło-
wa Alberta Einsteina, który pisał, że ,,jednostka jest tym, czym jest i znaczy to, co znaczy nie jako
osobne stworzenie, lecz jako członek wielkiej wspólnoty ludzkiej, kierującej jej materialnym i du-
chowym bytem od urodzenia aż do śmierci. To, ile wart jest człowiek dla swojej wspólnoty, zależy
przede wszystkim od tego, w jakiej mierze jego odczuwanie, myślenie i działanie nastawione jest
na wspieranie egzystencji innych ludzi 46. Pozostaje mi życzyć sobie oraz innym, by powyższa
myśl, kierowała naszymi emocjami w relacjach interpersonalnych z każdym człowiekiem, którego
spotkamy na swojej drodze życia.
43
Strategor, Zarządzanie firmą. Strategie, struktury, decyzje, tożsamość, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa
2001, s. 528 529.
44
Słowa Mahatmy Gandhiego wykorzystane jako tytuł rozdziału [w:] Richard Boyatzis, Annie McKee, Przywództwo bez
władzy, op. cit. s. 263.
45
Daniel Goleman, Co czyni Cię przywódcą? [w:] Harvard Business Review. Atrybuty przywódcy, Wydawnictwo Helion,
Gliwice 2006, s. 26.
46
Albert Einstein, Pisma filozoficzne, Wydawnictwo DeAgostini i Altaya, Warszawa 2001, s. 385.
484
Krakowska Konferencja Młodych Uczonych 2009
Literatura
[1] Avery C. G., Przywództwo w organizacji. Paradygmaty i studia przypadków, Polskie Wydawnictwo
Ekonomiczne, Warszawa 2009.
[2] BlanchardK., O Connor M., Zarządzanie poprzez wartości, Wydawnictwo Studio EMKA, Warszawa
1998.
[3] Boyatzis R., McKee A., Przywództwo bez władzy, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2006.
[4] Derczyński W., Jasińska-Kania A., Szacki J., Elementy teorii socjologicznych, PWN, Warszawa 1975.
[5] Einstein A., Pisma filozoficzne, Wydawnictwo DeAgostini i Altaya, Warszawa 2001.
[6] Goleman D., Inteligencja emocjonalna w praktyce, Media Rodzina, Poznań 1999.
[7] Goleman D., Co czyni Cię przywódcą? [w:] Harvard Business Review. Atrybuty przywódcy, Wydaw-
nictwo Helion, Gliwice 2006.
[8] Goleman D., Boyatzis R., McKee A., Naturalne przywództwo. Odkrywanie mocy inteligencji emocjo-
nalnej, Wydawnictwo Biznesowe Jacek Santorski, Wrocław-Warszawa 2002.
[9] Griffin R. W., Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1996.
[10] Menkes J., Inteligencja przywódcza, Wydawnictwo Studio Emka, Warszawa 2007
[11] Kaczmarek B., Metafory polityki, Dom Wydawniczy Elipsa, Warszawa 2001.
[12] Makin P., Cooper C., Cox C., Organizacje a kontrakt psychologiczny. Zarządzanie ludzmi w pracy,
PWN, Warszawa 2000.
[13] Najder Z., Wartości i oceny, Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa 1971.
[14] Nęcka E., Inteligencja. Geneza, struktura, funkcje, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk
2003.
[15] Robbins S., Zachowania w organizacji, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2004.
[16] Schermerhorn J. R., Jr., Zarządzanie, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2008.
[17] Sieradzan J. (red.), Charyzma. Jej funkcja w życiu religijnym, politycznym i społecznym, Wydawnic-
two Uniwersytetu w Białymstoku, Białystok 2008.
[18] Sikorski Cz., Organizacje bez wodzów. Od przywództwa emocjonalnego do koordynacji demokratycz-
nej, Wydawnictwo C. H. Beck, Warszawa 2006.
[19] Strategor, Zarządzanie firmą. Strategie, struktury, decyzje, tożsamość, Polskie Wydawnictwo Ekono-
miczne, Warszawa 2001.
[20] Tischner j., Kłoczowski A., Wobec wartości, Wydawnictwo W drodze, Poznań 2001.
[21] Wiatr J., Socjologia polityki, Wydawnictwo Naukowe SCHOLAR, Warszawa 1999.
[22] Zukav G., Francis L., Serce duszy. Świadomość emocjonalna, Wydawnictwo Centrum, Gdynia 2003.
MONIKA BACZEWSKA
Emotional Leadership: Treat or Chance? Attempt of Analysis
Key words
leadership emotions emotional intelligence charisma theories of leadership related to emotions
vision values work humanization primal leadership leadership without authority
emotive consciousness
Abstract
Civilization-cultural changes of twenty-first century have created a need for the establishment of a new
management paradigms. Leadership is a complex and multidimensional phenomenon and its nature is chang-
ing with the progress of globalization. In recent years a number of theories was created in which the emotions
was recognized as an important factor in shaping the culture and development of organization. Attention was
485
Baczewska M.: Przywództwo emocjonalne: zagrożenie czy szansa? Próba analizy
drawn primarily to the emotional relationship between leaders and workers and pointed out the large role of
emotional intelligence and charisma in the exercise of organizational power. This particular style of manage-
ment is often called the primal leadership or leadership without authority. In this purpose I will examine is-
sues concerning the emotional aspects of leadership and their evaluation for using in organization manage-
ment. I will also try to consider, if emotional leadership, as some researchers say, poses a threat, or whether
on the contrary is a priority management style, which has a significant impact both on business results,
as well as an increase in intangible assets in today's organizations.
486
Wyszukiwarka
Podobne podstrony:
Celiński P Interfejsy mediów cyfrowych dalsza emancypacja obrazów czy szansa na ich zdetronizowegzorcyzmy zabobon czy szansaPolski Program Pancerny próba analizy2015 nr 33 Konflikt na Ukrainie – porażka czy szansa dla Wspólnej Polityki Bezpieczeństwa i Obrony UGMO szansa czy zagrożenieSamotności szansa czy przekleństwoPrzywództwo w organizacjach Analiza najlepszych praktyk Rafał MrówkaPrzywództwo a inteligencja emocjonalnaanaliza i ocena zagrozenZagrożenie społeczne, czyli szczepić czy nieszczepić o to jest pytanieanaliza i ocena zagrozenSzkolenia w firmie IDENTYFIKACJA, ANALIZA I OCENA ZAGROŻEŃ ORAZ OCENA RYZYKA ZAWODOWEGO„Kleszczowska Tłumienie i wyolbrzymianie bodźców emocjonalnych próba systematyzacji badańMedycyna Wschodu szansa na lepsze życie, czy oszustwoCyberterroryzm, cyberprzestępczość wirtualne czy realne zagrożenie SadlokProdukcja okuć budowlanych i galanterii metalowej analiza zagrożeńanaliza poj?? kierowanie , zarz?dzanie , kierownik , przyw?Analiza zagrożeń i ocena ryzyka zawodowegowięcej podobnych podstron