Przyczynowo-skutkowy model konkurencyjności przedsiębiorstw
Ekonomia Menedżerska
2008, nr 3, s. 57-66
Rafał Kusa1
Przyczynowo-skutkowy model
konkurencyjności przedsiębiorstw
1. Wprowadzenie
Konkurencyjność jest obecnie jednym z podstawowych parametrów oceny
przedsiębiorstw. Jednocześnie jest to parametr złożony, którego oszacowanie wy-
maga uwzględnienia wielu aspektów funkcjonowania przedsiębiorstwa i odnoszą-
cych się do nich informacji.
Szczególnie istotne, zarówno z naukowego, jak i praktycznego punktu widze-
nia, wydaje się określenie czynników wpływających na konkurencyjność przedsię-
biorstw. Czynniki te podzielić można na zewnętrzne i wewnętrzne. Ponieważ dla
przedsiębiorstwa podstawową areną konkurowania jest sektor, szczególnie ważne
jest określenie czynników wewnętrznych decydujących o pozycji konkurencyjnej w
sektorze. Przedsiębiorstwa funkcjonujące w ramach jednego sektora odczuwają
bowiem w podobnym stopniu wpływ czynników zewnętrznych, co sprawia, że trud-
no w czynnikach zewnętrznych upatrywać zródła sukcesu lub niepowodzenia, roz-
patrywanego na tle innych przedsiębiorstw tego sektora.
W artykule przedstawiony zostanie model konkurencyjności przedsiębiorstw
uwzględniający jedynie wpływ czynników wewnętrznych na pozycję konkurencyjną.
Rozważania dotyczące operacjonalizacji modelu prowadzone będą pod kątem ma-
łych przedsiębiorstw. Motywem takiego podejścia jest brak narzędzi do badania
wewnętrznych uwarunkowań konkurencyjności małych przedsiębiorstw i ograni-
czone możliwości wykorzystania do ich badania narzędzi stosowanych w odniesie-
1
Akademia Górniczo-Hutnicza w Krakowie, Wydział Zarządzania, Katedra Zarządzania i Inżynierii
Systemów.
57
Rafał Kusa
niu do dużych przedsiębiorstw. Natomiast sama koncepcja modelu ma charakter
uniwersalny, co sprawia, że model może zostać wykorzystany zarówno w odniesie-
niu do małych, jak i dużych przedsiębiorstw.
2. Złożoność zjawiska konkurencyjności
przedsiębiorstw
Konkurencyjność przedsiębiorstw jest przedmiotem licznych badań. Należy
jednak zauważyć, że przyjmowane w nich są różne podejścia do tego pojęcia. W lite-
raturze zagranicznej przedmiotem analiz jest zwykle nie tyle konkurencyjność
(competitiveness), co przewaga konkurencyjna (competitive advantage)2. Celem
badań jest zwykle określenie zródeł przewagi konkurencyjnej (sources of competi-
tive advantage). W literaturze polskojęzycznej także występuje termin przewaga
konkurencyjna , jednak równie często występuje pojęcie konkurencyjność . Nie-
kiedy pojęcia te są używane zamiennie, a niekiedy przewaga konkurencyjna trakto-
wana jest jako element konkurencyjności. W gronie polskich autorów zajmujących
się problematyką konkurencyjności przedsiębiorstw znajdują się: Jacek Marek
Stankiewicz, Marian Gorynia, Hanna Adamkiewicz-Drwiłło, Krzysztof Obłój, Jerzy
Rokita, Eulalia Skawińska.
Najbardziej rozwiniętą koncepcję konkurencyjności przedsiębiorstw zapropo-
nował M.J. Stankiewicz. Traktuje on konkurencyjność przedsiębiorstw jako agregat
(system) złożony z czterech elementów. Elementami strukturalnymi, a zarazem
podsystemami systemu konkurencyjność przedsiębiorstw , poddawanymi wpły-
wom otoczenia ogólnego i wchodzącymi w interakcje z otoczeniem konkurencyjnym
są [17, str.89]:
" potencjał konkurencyjności, którym jest ogół zasobów materialnych
i niematerialnych przedsiębiorstwa, niezbędnych do tego, aby mogło ono funk-
cjonować na rynkowej arenie konkurencji,
" przewaga konkurencyjna, definiowana jako efekt takiego wykorzystywania po-
tencjału konkurencyjności przedsiębiorstwa (uwzględniającego uwarunkowania
otoczenia), jakie umożliwia efektywne generowanie atrakcyjnej oferty rynkowej
i skutecznych instrumentów konkurowania,
" instrumenty konkurowania, które można określić jako środki świadomie kre-
owane przez przedsiębiorstwo w celu pozyskania kontrahentów dla przedsta-
wionej lub projektowanej (przyszłej) oferty,
2
zob. np. M.E. Porter, Przewaga konkurencyjna. Osiąganie i utrzymywanie lepszych wyników, tytuł
oryginału: Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance; C.K. Prahalad, G.
Hamel, Przewaga konkurencyjna jutra; J.B. Barney, W.S. Hestery, Strategic Management & Com-
petitive Advantage. Concepts & Cases
58
Przyczynowo-skutkowy model konkurencyjności przedsiębiorstw
" pozycja konkurencyjna, rozumiana jako osiągnięty przez przedsiębiorstwo wy-
nik konkurowania w danym sektorze, rozpatrywany na tle wyników osiąganych
przez konkurentów.
Model ten precyzyjnie określa składniki konkurencyjności i sugeruje występo-
wanie między nimi zależności przyczynowo-skutkowych: potencjał konkurencyjno-
ści wpływa na przewagi konkurencyjne, od których zależą instrumenty konkurowa-
nia, które warunkują osiągnięcie określonej pozycji konkurencyjnej. Model ten zo-
stał wykorzystany do oceny stanu poszczególnych elementów konkurencyjności, a
nie do oceny stopnia ich wzajemnego oddziaływania. Do oceny zależności przyczy-
nowo-skutkowych właściwy byłby model zakładający występowanie zależności je-
dynie między dwoma elementami, a nie model wielostopniowy. Ocena wielostop-
niowych zależności jest bowiem aczkolwiek możliwa bardzo złożona.
3. Relacje przyczynowo-skutkowe
w obrębie konkurencyjności przedsiębiorstw
Uwzględniając postulat skrócenia łańcucha przyczynowo-skutkowego w ra-
mach pojęcia konkurencyjności przedsiębiorstw do dwóch elementów, koniecznym
jest określenie elementu stanowiącego przyczynę i elementu stanowiącego skutek.
Skutkiem konkurowania jest wynik osiągnięty przez przedsiębiorstwo. Ma on cha-
rakter względny jest określony poprzez porównanie z innymi podmiotami, będą-
cymi uczestnikami konkurowania. Może on być zatem rozumiany jako pozycja na
rynku, jaką dane przedsiębiorstwo zajmuje wobec innych konkurentów i określona
może zostać jako pozycja konkurencyjna.
Pozycja konkurencyjna zależna jest od szeregu czynników. W przedstawionym
wcześniej modelu M.J. Stankiewicza bezpośrednio wpływają na nią instrumenty
konkurowania, na które wpływ mają posiadane przewagi konkurencyjne, będące
wynikiem potencjału konkurencyjnego. Pomijając kolejność oddziaływania można
przyjąć, że wszystkie te elementy wpływają bezpośrednio (instrumenty) lub po-
średnio (przewagi i potencjał) na pozycję konkurencyjną. Wszystkie one stanowią
zatem zbiór determinant pozycji konkurencyjnej. M.J. Stankiewicz zakłada, że te
trzy elementy określają zdolność do konkurowania. W nowym dwuelementowym
modelu zależności, zbiór determinant pozycji konkurencyjnej określony zostanie
jako potencjał konkurencyjności i rozumiany będzie jako system procesów i zaso-
bów przedsiębiorstwa.
Przyczynowo-skutkowy model konkurencyjności przedsiębiorstw, w którym
potencjał konkurencyjności determinuje pozycję konkurencyjną przedstawiony zo-
stał na rysunku 1.
59
Rafał Kusa
K O N K U R E N C Y J N O Ś Ć
POTENCJAA KONKURENCYJNOŚCI POZYCJA KONKURENCYJNA
Rys. 1. Model konkurencyjności przedsiębiorstw
yródło: opracowanie własne
Przedstawiony powyżej model stanowić może punkt wyjścia do budowania funkcji
regresji w celu określenia stopnia wpływu potencjału konkurencyjności lub wyod-
rębnionych jego składników na pozycję konkurencyjną przedsiębiorstw.
Model ma charakter uniwersalny i może być stosowany w odniesieniu do róż-
nych grup przedsiębiorstw. Cechuje się on jednak pewnymi ograniczeniami wynika-
jącymi z założeń, jakie poczyniono przy jego konstruowaniu. Zostaną one przedsta-
wione poniżej.
4. Ograniczenia przyczynowo-skutkowego modelu
konkurencyjności przedsiębiorstw
W związku ze złożonością pojęcia konkurencyjność, przy konstruowaniu przed-
stawionego powyżej modelu poczyniono kilka założeń, które ograniczają możliwości
jego zastosowania.
Pierwsze z nich dotyczy równego wpływu czynników zewnętrznych na podmioty
funkcjonujące w ramach jednego sektora. Przyjęcie tego założenia uzasadnia pomi-
nięcie w modelu czynników zewnętrznych wpływających na pozycję konkurencyjną.
Ogranicza to jednak możliwości zastosowania modelu do analiz wewnątrzsektoro-
wych, ukierunkowanych na określenie czynników wewnętrznych (tworzących po-
tencjał konkurencyjności) różnicujących przedsiębiorstwa i ich możliwości osią-
gnięcia lepszej od konkurentów pozycji konkurencyjnej w sektorze.
Konstruując model przyjęto, że potencjał konkurencyjności wpływa na pozycję
konkurencyjną. Założenie to stanowi pewne uproszczenie. Relacja ta może mieć
bowiem równocześnie kierunek odwrotny korzystna pozycja (czyli m.in. wysoka
rentowność i poziom zysków) umożliwia bowiem przedsiębiorstwu w większym
stopniu kształtowanie potencjału konkurencyjności. Osiągnięcie korzystnej pozycji
przedsiębiorstwo zawdzięcza zawsze określonym zasobom (być może był to park
maszynowy, a być może była to umiejętność wykorzystania wyjątkowo korzystnej
60
Przyczynowo-skutkowy model konkurencyjności przedsiębiorstw
sytuacji na rynku3). Oznacza to, że zanim przedsiębiorstwo osiągnęło wysoką pozy-
cję, musiało posiadać odpowiedni potencjał.
Ocena potencjału konkurencyjności jest tym trudniejsza, że zwykle obecną po-
zycję konkurencyjną dana firma zawdzięcza innym czynnikom, niż te które decy-
dować będą o jej przyszłej pozycji. Osiągnięty wynik jest efektem decyzji podejmo-
wanych w przeszłości. Żadne przedsiębiorstwo nie ma jednak gwarancji utrzymania
tego wyniku w przyszłości. O tym, które przedsiębiorstwo będzie osiągać dobre wy-
niki w przyszłości decydują działania jakie podejmują one obecnie. Oczywiście
można domniemywać, że przedsiębiorstwa które dotychczas skutecznie budowały
swój potencjał konkurencyjności, nadal czynią i będą czynić to dobrze. Takie do-
mniemanie nie wyklucza jednak możliwości, że niektórym przedsiębiorstwom osią-
gającym dotychczas słabe wyniki lub wchodzącym dopiero na rynek uda się jeszcze
trafniej określić kluczowe dla przyszłego sukcesu składniki potencjału konkuren-
cyjności i w przyszłości osiągnąć najlepszą pozycję konkurencyjną w sektorze.
Świadczyłoby to o wysokim potencjale, jaki posiadają, mimo równocześnie stosun-
kowo słabej obecnie pozycji konkurencyjnej.
W zaproponowanym modelu pominięto zależności między poszczególnymi
składnikami potencjału konkurencyjności (np. pomiędzy kompetencjami kadry kie-
rowniczej a innowacyjnością czy jakością). Uproszczenie takie zostało przyjęte, gdyż
model skonstruowany został dla badań, których celem jest określenie wpływu do-
wolnego składnika potencjału konkurencyjności na pozycję konkurencyjną bez
względu na jego relacje z innymi składnikami.
W końcu wspomnieć należy o możliwych trudnościach z wyodrębnieniem
zmiennych zależnych i niezależnych. Okazuje się bowiem, że nawet podzielenie zja-
wisk występujących w ramach zagadnienia konkurencyjności przedsiębiorstw jedy-
nie na dwie grupy (potencjał i pozycja) nie gwarantuje całkowitego wyeliminowania
problemów klasyfikacyjnych. Wezmy dla przykładu taki czynnik jak znajomość
firmy na rynku może być on traktowany zarówno jako jeden z wyznaczników
pozycji konkurencyjnej na rynku, jak i składnik szeroko rozumianego potencjału
konkurencyjności wpływający istotnie na pozycję. Konieczne zatem jest określenie,
co rozumiemy pod pojęciami pozycja konkurencyjna i potencjał konkurencyjności.
5. Potencjał konkurencyjności przedsiębiorstw
Potencjał konkurencyjności zdefiniowany został w przedstawionym modelu ja-
ko system procesów i zasobów przedsiębiorstwa. Warto zauważyć, że na pozycję
konkurencyjną wpływ mają zarówno te procesy i zasoby, których przedsiębiorstwo
jest właścicielem, jak i te z których korzysta, nie mając wobec nich tytułu własności.
Według koncepcji przyjmującej za punkt wyjścia zasoby, pomiędzy firmami wy-
stępują różnice wynikające z uwarunkowań ich historycznego rozwoju, zróżnicowa-
3
Korzystny wpływ otoczenia jest niewystarczający, jeśli przedsiębiorstwo nie potrafi go wykorzystać.
61
Rafał Kusa
nej struktury majątku tak w zakresie aktywów materialnych, jak i zasobów ludz-
kich oraz wykształconych przez nie specyficznych umiejętności [4, str. 31]. Różni-
ce te mogą mieć charakter długookresowy i mogą one tłumaczyć, dlaczego niektóre
firmy konsekwentnie osiągają lepsze wyniki od innych [2, str. 649].
Odwołując się do podstawowego podziału zasobów na materialne i niemate-
rialne, warto podkreślić szczególne znaczenie zasobów niematerialnych w procesie
kształtowania konkurencyjności przedsiębiorstwa w długim okresie. Wynika to po
pierwsze z faktu, że zasoby niematerialne i związane z nimi umiejętności mogą być
wykorzystywane równocześnie w wielu miejscach. Po drugie zasoby te nie depre-
cjonują się w trakcie wykorzystywania, lecz przeciwnie najczęściej następuje ich
wzbogacenie. I po trzecie o ile zasoby materialne można kupić, wziąć w leasing
czy wydzierżawić to zasoby niematerialne i umiejętności trzeba w firmie bardzo
długo wypracowywać [9, str. 222-223].
Okazuje się, że posiadanie odpowiednich zasobów coraz częściej nie wystarcza
do osiągnięcia korzystnej pozycji konkurencyjnej. Dlatego też uwaga badaczy zaj-
mujących się problematyką zarządzania skierowana została na czynności i procesy
realizowane przez przedsiębiorstwa. M.E. Porter twierdzi, że to czynności są pod-
stawowymi jednostkami przewagi konkurencyjnej. Co więcej, przewaga lub jej brak
wynika ze wszystkich czynności wykonywanych w firmie, a nie jedynie
z pojedynczych czynności [10, str. 48]. Stąd wynika szczególne znaczenie procesów
rozumianych jako logiczny ciąg czynności ukierunkowanych na realizacje określo-
nego celu. Podobnie jak w przypadku zasobów, ważne jest wzajemne dostosowanie
do siebie czynności i ich kolejności w ramach poszczególnych procesów [10, str. 77;
8, str. 10]. Dostarczanie pierwszorzędnych produktów przez długi okres wymaga
zbioru niezmiennie pierwszorzędnych procesów: przygotowania produkcji, wytwa-
rzania produktów, realizacji zamówień, serwisu itd. Czynności i procesy w więk-
szym stopniu różnicują od siebie konkurentów, niż ich produkty (które są zwykle do
siebie podobne). To nie pojedynczy produkt, ale proces daje firmie decydującą
przewagę [7, str. 81]. Wobec braku powszechnie przyjętej definicji zasobów, która
jednoznacznie wskazywałaby na rolę procesów, wskazane wydaje się wyodrębnienie
procesów jako osobnego elementu potencjału konkurencyjności.
Zakładając, że procesy i zasoby przedsiębiorstwa, czyli jego potencjał konku-
rencyjności, wpływają na pozycję konkurencyjną (której poprawa jest istotnym ce-
lem przedsiębiorstw), ważnym staje się określenie tych składników potencjału, któ-
re w największym stopniu kształtują pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa. W
ostatnich latach przeprowadzono wiele badań, które miały za cel określenie
62
Przyczynowo-skutkowy model konkurencyjności przedsiębiorstw
najważniejszych (posiadających największy wpływ) składników potencjału konku-
rencyjności. Wyniki tych badań wskazują najczęściej na zagadnienia związane z
jakością, dystrybucją, kompetencjami pracowników (zwłaszcza kierowników), in-
nowacyjnością, wizerunkiem firmy, znajomością rynku, a także na poziom kosztów
całkowitych, image firmy, jakość kadr menedżerskich i posiadanie planów strate-
gicznych [16, str. 251; 6, str.119; 3, str.95].
Wyżej wymienione składniki potencjału konkurencyjności stanowią w przed-
stawionym modelu potencjalne determinanty pozycji konkurencyjnej i stanowić
mogą w zapisie matematycznym zmienne niezależne.
Dokonując wyboru składników konkurencyjności, których wpływ ma zostać
poddany badaniom, należy pamiętać o silnym zróżnicowaniu branżowym tego
wpływu, przy czym kluczowymi składnikami sukcesu stają się zwykle te składniki
potencjału konkurencyjności, które są doskonale zharmonizowane ze strategiczny-
mi czynnikami sektora [14].
W przypadku małych przedsiębiorstw dysponujemy zwykle ograniczonymi in-
formacjami dotyczącymi realizowanych procesów i posiadanych zasobów niemate-
rialnych. Często zdobycie takich informacji bezpośrednio od przedsiębiorcy jest
niemożliwe ze względu na niski poziom jego wiedzy w zakresie badanych aspektów
funkcjonowania przedsiębiorstwa. Stawia to przed badaczem szczególne zadanie na
etapie doboru parametrów, które poddane zostaną pomiarowi. Zwykle pojawia się
konieczność ograniczenia się do podstawowych wskazników związanych z badany-
mi składnikami potencjału konkurencyjności. Dla przykładu, w przypadku innowa-
cyjności mogą to być liczby wdrożonych innowacji produktowych i procesowych,
podczas gdy badając ten składnik w dużym przedsiębiorstwie dysponowalibyśmy
danymi pozwalającymi na oszacowanie dodatkowo wielu innych parametrów (np.
poziom nakładów na działalność badawczo-rozwojową czy liczba pracowników za-
angażowanych w taką działalność).
6. Pozycja konkurencyjna przedsiębiorstw
W przedstawionym modelu pozycja konkurencyjna rozumiana jest jako osią-
gnięty przez przedsiębiorstwo wynik konkurowania w danym sektorze, rozpatrywa-
ny na tle wyników osiąganych przez konkurentów.
Wydawać się może, że doskonałym wyznacznikiem pozycji konkurencyjnej jest
ocena dokona przez rynek, której wyrazem jest wartość przedsiębiorstwa. Oszaco-
wanie wartości jest jednak zadaniem bardzo trudnym. Stałej wycenie poddawane są
tylko nieliczne przedsiębiorstwa notowane na giełdzie papierów wartościowych.
Pozostałe poddawane są zwykle wycenie jedynie w momencie ich sprzedaży. War-
tość wyznaczona przez rynek, mimo swej ostateczności i znamion obiektywizmu,
nie jest jednak oceną doskonałą, choćby dlatego, że duży na nią wpływ wywierają
czynniki zewnętrzne, np. ogólna koniunktura na rynku. Sprawia to, że jej przydat-
ność w ocenie pozycji konkurencyjnej jest ograniczona.
63
Rafał Kusa
Ważnym wyznacznikiem pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa jest niewąt-
pliwie również czas funkcjonowania na rynku. Fakt utrzymania się na rynku przez
okres kilku lat niezbicie dowodzi, iż firma jest konkurencyjna. Żadne badania i ana-
lizy nie są w stanie podważyć tej oceny wszak wystawili ją jedyni nieomylni sę-
dziowie: konsumenci. Istotną słabością tego parametru jest konstatacja, że krótki
okres funkcjonowania wcale nie musi oznaczać niskiej konkurencyjności. Przekona-
ło się o tym już wiele doświadczonych i renomowanych firm, których pozycja zosta-
ła poważnie zagrożona przez rynkowych nowicjuszy .
Najczęściej stosowanymi wyznacznikami pozycji konkurencyjnej przedsiębior-
stwa są udział firmy w rynku oraz wskazniki opisujące sytuację finansową przedsię-
biorstwa [6, str.102; 15, str. 209; 5, str. 129]. Ponieważ stopa zysku nie jest najdo-
skonalszym wskaznikiem konkurencyjności (zwłaszcza w przypadku porównywania
przedsiębiorstw o różnej skali działalności), zwykle stosuje się wskazniki rentow-
ności. Zarówno udział w rynku, jak i poziom rentowności zazwyczaj rozpatrywane
są w ujęciu dynamicznym, co umożliwia ocenę kierunku i tempa zmian jakim pod-
legają wyniki przedsiębiorstwa. Powinny one być analizowane łącznie wysoki po-
ziom jednego z nich (np. udziału w rynku), przy niskim poziomie drugiego (ren-
towność) zwykle nie zapewnia korzystnej pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa.
Warto podkreślić, że pozycja konkurencyjna jest zawsze określana w stosunku
do konkurentów w sektorze lub grupie strategicznej [13, str. 263]. Oceniając pozy-
cję konkurencyjną przedsiębiorstw względem całej gospodarki mogłoby się bowiem
okazać, że wszystkie przedsiębiorstwa funkcjonujące w ramach sektora o wysokiej
atrakcyjności (łącznie z przedsiębiorstwami najgorszymi w tym sektorze) są konku-
rencyjne (co może, ale nie musi być prawdą). Znając średni poziom podstawowych
wyznaczników pozycji konkurencyjnej w danym sektorze możemy ocenić pozycję
danego przedsiębiorstwa poprzez porównanie jego wyników z wartościami średni-
mi lub wobec 2-3 największych konkurentów [15, str. 209]. Należy jednak zwrócić
uwagę na fakt, że informacje służące do oceny pozycji konkurencyjnej przedsię-
biorstw (m.in. wolumen sprzedaży czy będąca pochodną zysku rentowność) są
niechętnie udostępniane przez przedsiębiorstwa, a tym samym dokonanie porów-
nań z innymi przedsiębiorstwami lub średnimi wynikami osiąganymi w sektorze
może okazać się niemożliwe.
O ile w przypadku dużych przedsiębiorstw ich właściciele i kierownicy dyspo-
nują szeregiem informacji opisujących osiągane wyniki, to w przypadku małych
firm informacje jakie możemy uzyskać ograniczają się zwykle do podstawowych
parametrów, takich jak wolumen sprzedaży, wartość przychodów, czy poziom kosz-
tów. Na ich podstawie jesteśmy w stanie określić podstawowe wskazniki efektywno-
ści przedsiębiorstwa i określić pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa.
64
Przyczynowo-skutkowy model konkurencyjności przedsiębiorstw
7. Wnioski końcowe
Określenie czynników, które wywierają decydujący wpływ na wynik konkuro-
wania (pozycję konkurencyjną) jest problemem badawczym o dużym znaczeniu
praktycznym. Zadanie to można rozwiązywać wykorzystując zarówno metody jako-
ściowe, jak i ilościowe. Przedstawiony w artykule model stanowić może ramy teore-
tyczne dla badań związków przyczynowo-skutkowych w obrębie konkurencyjności
przedsiębiorstw. Określenie potencjału konkurencyjności jako zmiennej niezależnej
(objaśniającej), a pozycji konkurencyjnej jako zmiennej zależnej (objaśnianej)
umożliwia budowanie formuł matematycznych, odzwierciedlających związki tych
zmiennych.
Szerokie zdefiniowanie potencjału konkurencyjności jako systemu procesów i
zasobów pozwala na dostosowanie modelu do specyfiki sektora, w którym funkcjo-
nują badane przedsiębiorstwa. Poprzez dobór odpowiednich dla badanej grupy
przedsiębiorstw parametrów określających potencjał konkurencyjności i pozycję
konkurencyjną, można przedstawiony w artykule model stosować w odniesieniu do
wielu rodzajów przedsiębiorstw. Ponadto, dzięki swej prostocie może okazać się on
użyteczny w rozważaniach skoncentrowanych na innych aspektach zarządzania
przedsiębiorstwem (np. zarządzaniu wartością przedsiębiorstwa), gdzie problemy
definicyjne związane ze złożonością pojęcia konkurencyjności przedsiębiorstw mają
drugoplanowe znaczenie.
Przydatność modelu została pozytywnie zweryfikowana w trakcie badań konku-
rencyjności małopolskich biur podróży, które przeprowadzone zostały przez Wy-
dział Zarządzania Akademii Górniczo-Hutniczej. W oparciu o przedstawiony model
sformułowano funkcje regresji liniowej dla wybranych składników potencjału kon-
kurencyjności i na ich podstawie dokonano oceny wpływu tych składników na po-
zycję konkurencyjną4.
Literatura
[1] Barney J.B., Hestery W.S., Strategic Management & Competitive Advantage
Concepts & Cases, Prentice Hall 2005
[2] Barney J.B., Resource-based `theories` of competitive advantage: A ten-
year retrospective on the resource-based view. Journal of Management 27
(2001)
[3] Dobiegała-Korona B., Kasiewicz S., Metody oceny konkurencyjności przed-
siębiorstw, w: K. Kuciński (red.), Uwarunkowania konkurencyjności przed-
siębiorstw w Polsce, Materiały i Prace Instytutu Funkcjonowania Gospodarki
Narodowej, SGH, Warszawa 2000
4
uzyskane wyniki oraz metodyka badań dostępne są na:
http://www.zarz.agh.edu.pl/rkusa/05_kmbp.pdf
65
Rafał Kusa
[4] Faulkner D., Bowman C., Strategie konkurencji, Gebethner i Ska, Warszawa
1996
[5] Fryzeł B., Kultura a konkurencyjność przedsiębiorstwa, Wydawnictwo
TNOiK Dom Organizatora , Toruń 2004
[6] Gorynia M. (red.), Luka konkurencyjna na poziomie przedsiębiorstwa
a przystąpienie Polski do Unii Europejskiej, Akademia Ekonomiczna w Po-
znaniu, Poznań 2002
[7] Hammer M., Reinżynieria i jej następstwa, Wydawnictwo Naukowe PWN,
Warszawa 1999
[8] Krzyżanowska M., Wajdner R., Aspekty TQM w organizacji usługowej, Pro-
blemy Jakości , pazdziernik 2000
[9] Obłój K., Strategia organizacji. W poszukiwaniu trwałej przewagi konku-
rencyjnej, PWE, Warszawa 1998
[10] Porter M.E., Porter o konkurencji, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, War-
szawa 2001
[11] Porter M.E., Przewaga konkurencyjna. Osiąganie i utrzymywanie lepszych
wyników, One Press, 2006
[12] Prahalad C.K., Hamel G., Przewaga konkurencyjna jutra, Business Press,
Warszawa 1999
[13] Romanowska M., Planowanie strategiczne w przedsiębiorstwie, Polskie
Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2004
[14] Schoemaker P.J.H., Amit R., The Competitive Dynamics of Capabilities: De-
veloping Strategic Assets for Multiple Futures, w: Wharton on Dynamic Com-
petitive Advantage, ed. G.S. Day, D.J. Reibstein, R.E. Gunther, John Wiley &
Sons, Inc., New York 1997
[15] Skawińska E. (red.), Konkurencyjność przedsiębiorstw nowe podejście,
Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa-Poznań 2002
[16] Stankiewicz M.J. (red.), Budowanie potencjału konkurencyjności przedsię-
biorstwa, Wydawnictwo TNOiK Dom Organizatora , Toruń 1999
[17] Stankiewicz M.J., Konkurencyjność przedsiębiorstwa. Budowanie konku-
rencyjności przedsiębiorstwa w warunkach globalizacji, Wydawnictwo
TNOiK Dom Organizatora , Toruń 2002
66
Wyszukiwarka
Podobne podstrony:
Rzutparteru Model (1)konkurs o krajach angmodel ekonometryczny zatrudnienie (13 stron)wpływ klastrów na konkurencyjnośćkonkurs lekt,Modelowanie i symulacja systemów, Model dynamicznyJęazykoznawsto ogólne model sens tekstson rise?v model 3 PL poziomoTEST 2013 2014 Wojewodzki Konkurs Fizyczny etap rejonowydroga Model (4)2008 marzec OKE Poznań model odp prwięcej podobnych podstron