Zeszyty Naukowe UNIWERSYTETU PRZYRODNICZO-HUMANISTYCZNEGO w SIEDLCACH
Nr 92 Seria: Administracja i Zarz dzanie 2012
dr in . Jan Berny
dr Micha Adam Le niewski
dr in . Pawe Górski
Uniwersytet Jana Kochanowskiego w Kielcach
Motywacja w systemie zarz dzania zasobami ludzkimi.
Analiza teoretyczna problemu
Motivation in human resource management system.
Theoretical analysis of the problem
Streszczenie: Motywacja jest wa n funkcj zarz dzania zasobami ludzkimi. Stanowi tzw.
mi kki element zarz dzania. Podstaw ZZL jest system motywowania pracowników. W artykule
podj to prób holistycznego spojrzenia na problem motywowania w systemie zarz dzania za-
sobami ludzkimi. Autorzy skoncentrowali uwag na wybranych teoriach motywacji, procesie mo-
tywacji oraz motywowania pracowników w kontek cie postrzegania pracy. Artyku niech b dzie
przyczynkiem do dalszej dyskusji dotycz cej motywowania.
S owa kluczowe: motywacja, zarz dzanie zasobami ludzkimi, system motywowania
Abstract: Motivation is an important function of human resource management. Represents the
so-called. soft part of management. HRM system is the basis for motivating employees. The ar-
ticle attempts a holistic approach to the problem of motivation in human resource management
system. The authors focused attention on selected theories of motivation, the motivation and
motivating employees work in the context of perception. Article may be a contribution to further
discussion on motivation.
Keywords: motivation, human resource management, motivation system
Wst p
Zasoby ludzkie stanowi podstaw rozwoju ka dej organizacji. W wa-
runkach konkurencji i post puj cego procesu globalizacji pracownicy posia-
daj cy umiej tno ci (odpowiednie dla danego przedsi biorstwa) s cennym
zasobem ludzkim. Ka dy zasób musi podlega aprecjacji, dzi ki której b -
dzie kszta towana konkurencyjno organizacji na rynku. W celu skuteczne-
go podnoszenia warto ci zasobu ludzkiego nale y wdra a odpowiedni dla
ka dej organizacji proces zarz dzania zasobami ludzkimi. Podstaw ZZL
(zarz dzanie zasobami ludzkimi) jest system motywowania pracowników1.
1
Zob. M.A. Le niewski, J. Berny, Motywowanie placowe i pozap acowe w przedsi biorstwie
uj cie teoretyczne, [w:] Zeszyty Nnaukowe Uniwersytetu Przyrodniczo-Humanistycznego w Sie-
dlcach nr 90, seria: Administracja i Zarz dzanie (17)2011, s. 97-110.
78 J. Berny, M.A. Le niewski, P. Górski
W artykule podj to prób holistycznego spojrzenia na problem motywowania
w systemie zarz dzania zasobami ludzkimi. Autorzy skoncentrowali uwag
na wybranych teoriach motywacji, procesie motywacji oraz motywowania
pracowników w kontek cie postrzegania pracy. Artyku niech b dzie przy-
czynkiem do dalszej dyskusji dotycz cej motywowania.
Zarz dzanie zasobami ludzkimi w organizacji
Jako stosunków mi dzyludzkich w organizacji jest uzale niona od
osobowo ci kierownika oraz jego stylu zarz dzania. Donios e znaczenie ma
tu empatia, tzn. umiej tno wczuwania si w sytuacje podw adnych i rozu-
mienia ich oraz tolerancja, czyli zdolno do akceptacji odmiennych warto-
ci, pogl dów i postaw. Skuteczno zachowa kierowniczych uwarunkowa-
na jest stylem, jaki preferuje mened er w kierowaniu lud mi. Sposób, w jaki
kierownik zespo u sprawuje w adz , ma niezwykle wa ne znaczenie dla
efektywno ci dzia ania podleg ych mu pracowników. Efektywny kierownik to
taki, który zapewnia swoim podw adnym poczucie si y zamiast niemocy,
sprawia, e pracownicy czuj si odpowiedzialni za w asne zachowania, pa-
nuj nad nimi i kontroluj je.
Zarz dzanie zasobami ludzkimi2 (z ang. human resource management)
to strategiczne i spójne podej cie do zarz dzania najbardziej warto ciowymi
aktywami organizacji pracuj cymi w niej lud mi, którzy indywidualnie
i zbiorowo przyczyniaj si do realizacji jej celów3.
Zarz dzanie zasobami ludzkimi to metoda zarz dzania zatrudnieniem,
zmierzaj ca do uzyskania przewagi konkurencyjnej poprzez strategiczne
rozmieszczenie wysoce zaanga owanych i wykwalifikowanych pracowników,
przy u yciu wielu technik kulturowych, strukturalnych i personalnych4.
Zarz dzanie zasobami ludzkimi mo na uwa a za zestaw wzajemnie
powi zanych dzia a maj cych uzasadnienie ideologiczne i filozoficzne.
Obejmuje ono zatrudnienie, rozwój i nagradzanie ludzi w organizacjach oraz
kszta towanie w a ciwych stosunków mi dzy kadr kierownicz a pracowni-
kami5.
Cele zarz dzania zasobami ludzkimi mo na sformu owa nast puj co6:
1. zapewnienie szeregu us ug wspieraj cych cele przedsi biorstwa i stano-
wi cych element procesu kierowania organizacj ; 2. pozyskanie i zatrzyma-
nie w firmie wykwalifikowanych, zaanga owanych i dobrze umotywowanych
pracowników; 3. podnoszenie i rozwijanie wrodzonych mo liwo ci ludzi ich
wk adu, potencja u i zdolno ci do znalezienia zatrudnienia przez zapew-
nienie szkole i ci g ych szans rozwoju; 4. stworzenie klimatu umo liwiaj -
2
Zob. J. Jarosi ski, Zarz dzanie personelem w przedsi biorstwie pa stwowym, Polskie Koleje
Pa stwowe 1944-1950, [w:] Zeszyty naukowe Wszechnicy wi tokrzyskiej, Kielce 2003,
nr 16, s. 39-50.
3
http://www.wsz-pou.edu.pl/biuletyn/?p=&strona=biul_pyt9&nr=9 z dnia 20.09.2011.
4
http://www.wsz-pou.edu.pl/biuletyn/?p=&strona=biul_pyt9&nr=9 z dnia 20.09.2011.
5
http://www.wsz-pou.edu.pl/biuletyn/?p=&strona=biul_pyt9&nr=9 z dnia 20.09.2011.
3
M. Armstrong, Zarz dzanie zasobami ludzkimi, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2000, s. 19.
Seria: Administracja i Zarz dzanie (19)2012 ZN nr 92
Motywacja w systemie zarz dzania zasobami ludzkimi. Analiza teoretyczna problemu 79
cego utrzymywanie produktywnych i harmonijnych relacji mi dzy kadr
kierownicz a pracownikami, sprzyjaj cych rozwijaniu si poczucia wzajem-
nego zaufania; 5. stworzenie warunków sprzyjaj cych pracy zespo owej
i elastyczno ci; 6. pomaganie organizacji w utrzymaniu równowagi i przy-
stosowaniu si do potrzeb rozmaitych grup interesów (stakeholders),7 takich
jak w a ciciele, agencje rz dowe lub trusty, kadra kierownicza, pracownicy,
klienci, dostawcy i ogó spo ecze stwa; 7. zapewnienie, by pracowników ce-
niono i nagradzano za ich prac i osi gni cia; 8. uwzgl dnienie ró nic w po-
trzebach poszczególnych osób i grup pracowników, stylu pracy i aspiracji;
9. zapewnienie wszystkim równych szans; 10. przyj cie etycznych zasad za-
rz dzania pracownikami, opieraj cych si na trosce o ludzi, sprawiedliwo ci
i przejrzysto ci; 11. utrzymanie i polepszenie fizycznej i umys owej kondycji
pracowników.
W zarz dzaniu zasobami ludzkimi fundamentaln rol odgrywa moty-
wacja8, która winna by ukszta towana w postaci systemu tj. systemu moty-
wacyjnego. Ka da organizacja winna taki system posiada . Posiadanie ta-
kiego systemu usprawnia wszelkie dzia ania maj ce na celu podnoszenie
efektywno ci dzia ania na konkurencyjnym rynku.
Istota motywacji
Motywacja jest poj ciem o wielu ró nych znaczeniach, a jej problema-
tyk zajmuje si wiele nauk, szczególnie za psychologia i ekonomia9.
U konkretnej osoby jest ona zmienna w czasie i przestrzeni, nikt nie stworzy
jak dot d i nie stworzy recepty na skuteczne motywowanie taka recepta
nie istnieje. Jedni ludzie maj wi ksz motywacj do pracy, inni do uprawia-
nia sportu, a jeszcze inni do uprawiania dyskusji na dowolny temat10.
7
Interesariusze (ang. stakeholders) podmioty (osoby, spo eczno ci, instytucje, organizacje,
urz dy), które mog wp ywa na przedsi biorstwo oraz pozostaj pod wp ywem jego dzia alno-
ci. Poj cie zosta o u yte po raz pierwszy w 1963 roku przez Stanford Research Institute. Inte-
resariusze: w zarz dzaniu strategicznym to osoby lub instytucje, których aktywno mo e mie
wp yw na powodzenie firm, organizacji, przedsi wzi . Nale do nich w a ciciele firmy, pra-
cownicy, klienci, spo eczno ci lokalne i in. Podejmowanie decyzji wymaga analizy interesów,
w tym na przyk ad sporz dzenia mapy interesów lub scenariuszy zachowa interesariuszy.
Koncepcja stakeholders ma du y wp yw na funkcjonowanie przedsi biorstw. Redefiniuje ona
cele przedsi biorstwa, b d ce w klasycznym modelu, zwi zane przede wszystkim z zarobkow
istot dzia alno ci. Maksymalizacja zysku czy te wspó cze nie wa niejszy postulat maksymali-
zacji warto ci zintegrowany jest g ównie z celami w a cicieli. W teorii przedsi biorstw koncepcja
stakeholders pozostaje w istotnym konflikcie z koncepcj shareholders, a wi c pomi dzy celami
wszystkich interesariuszy a celami w a cicieli przedsi biorstwa czy te posiadaczy akcji. ród o:
http://pl.wikipedia.org/wiki/Interesariusz z dnia 20.09.2011.
8
Zob. M.A. Le niewski, M. Garasym, Wynagrodzenia jako forma realizacji systemu motywo-
wania pracowników w przedsi biorstwie, [w:] Wisnik, seria nauki ekonomiczne, Lwowska Pa -
stwowa Akademia Finansowa, UDK 33 (05), B 53, Lwów 15/2008, s. 97-108 oraz zob.
J.W. Przybytniowski, M.A. Le niewski, Motywacyjna rola wynagradzania w sieci dystrybucji
us ug ubezpiecze gospodarczych, [w:] J. Zimny (red.), Widzie Ocenia Dzia a . Wielo-
aspektowo bada naukowych, Stalowa Wola Ru omberok 2006, s. 338-357.
9
Motywacj zajmuje si socjologia, jak i nauki organizacji i zarz dzania.
10
M. Sidor-Rz dkowska, Kompetencje po yteczna moda. Personel i zarz dzanie, PWN, War-
szawa 2006, s. 25.
ZN nr 92 Seria: Administracja i Zarz dzanie (19)2012
80 J. Berny, M.A. Le niewski, P. Górski
Motywacja jest jednym z g ównych elementów decyduj cych o efektyw-
no ci dzia ania ka dego cz owieka. Mo na nazwa j pewnym stymulatorem
rodz cym w ka dym z nas potrzeb wykonania okre lonego zadania. Daje
ona si do dzia ania oraz decyduje o wytrwa o ci i intensywno ci wysi ków,
do jakich zdolna jest ka da osoba, by zrealizowa swe zamierzenia. Moty-
wacja odgrywa bardzo wa n rol w dzia alno ci ka dej organizacji. Jest to
mo na by rzec si a nap dowa pracowników, dzi ki której zaspokajane s
nie tylko ich podstawowe potrzeby, ale równie stanowi dla nich motyw do
dzia ania, co przek ada si na wyniki pracy, a to z kolei na wyniki i osi gni -
cia ca ej firmy11.
Motywacja uwzgl dnia wszelkie czynniki wp ywaj ce na ludzi, aby za-
chowywali si w okre lony sposób. Wymienia si jej trzy sk adniki: kierunek
(co dana osoba stara si zrobi ), wysi ek (czyli jak bardzo si stara), wytrwa-
o (jak d ugo si stara).
Motywacj mo na traktowa jako zachowanie ukierunkowane na cel.
Ludzie s motywowani, gdy spodziewaj si , e ich post powanie doprowa-
dzi ich do osi gni cia celu i tzw. nagrody, która zaspokoi ich potrzeby.
Nale y podkre li , e silnie motywowani ludzie zawsze d do jasno
sprecyzowanych celów. Mog si oni motywowa samodzielnie, jednak
wi kszo z nich potrzebuje w mniejszym lub wi kszym stopniu motywacji
z zewn trz. Organizacja jako ca o potrafi zapewni takie warunki, aby
osi gn wszystkie poziomy motywacji pod warunkiem, e zna zasady
dzia ania tego procesu oraz ró ne jej typy12.
Motywacja to ogólny termin odnosz cy si do regulacji zachowania za-
spokajaj cego potrzeby i d cego do realizacji okre lonego celu. Na pro-
ces motywacji sk ada si wiele tzw. motywów, czyli stanów organizmu, które
wp ywaj na jego gotowo do rozpocz cia lub kontynuowania uk adów re-
akcji, czynno ci, dzia a .
Motywacja to proces, który wywo uje, ukierunkowuje i podtrzymuje
okre lone zachowania ludzi spo ród innych, alternatywnych form zachowa ,
w celu osi gni cia okre lonych celów. Proces ten zachodzi, gdy osi gni cie
celu postrzegane jest przez cz owieka jako u yteczne, prawdopodobie stwo
realizacji celu przez jednostk musi by wi ksze od zera. W mechanizmie
tym dochodzi do interakcji procesów my lowych, fizjologicznych i psycholo-
gicznych jednostki, które decyduj o nat eniu motywacji.
Nat enie motywacji jest charakteryzowane przez psychologów po-
przez opis poszczególnych jej cech: 1. si y procesu motywacyjnego, czyli
zdolno ci do wy czania konkurencyjnych celów i stopnia kontrolowania da-
nym motywem w asnych dzia a , 2. wielko ci motywacji, czyli w asno ci (po-
trzeba), od której zale y wielko , intensywno ci motywacji, jako w asno ,
od której zale y poziom mobilizacji organizmu13.
11
A. Dejnaka, Zasoby ludzkie. Planowanie i zarz dzanie, Helion, Gliwice 2003, s. 133-134.
12
M. Armstrong, Zarz dzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005, s. 106-107.
13
E. Baranowska, Motywacja i jej zastosowanie w zarz dzaniu zasobami ludzkimi, Suwalski
O rodek Doskonalenia Nauczycieli w Suwa kach, Suwa ki 2007, s. 3.
Seria: Administracja i Zarz dzanie (19)2012 ZN nr 92
Motywacja w systemie zarz dzania zasobami ludzkimi. Analiza teoretyczna problemu 81
Wed ug J. Reykowskiego w systemie pojawia si napi cie motywacyj-
ne, gdy podmiot dostrze e stan rzeczy, który móg by zredukowa napi cie,
a tak e gdy wytwarza si u niego prze wiadczenie, e warto gratyfikacji
da si osi gn , powstaje proces motywacyjny, czyli tendencja do wykony-
wania jakiej okre lonej czynno ci.
Spo ród wielu teorii motywacji poznawczej, znaczna ich cz wyja nia
mechanizmy pobudzaj ce cz owieka do dzia ania w kategoriach pop du
i d enia do jego redukcji, b d d enia do utrzymania optimum stymulacji
i pobudzenia.
H. Laguna przedstawia koncepcje motywacji do pracy opracowan
przez D. McGregora. Twierdzi on, e ka da organizacja jest zbudowana
zgodnie z pewnym zbiorem za o e co do natury ludzkiej. Teoria ta zak ada
istnienie dwóch przeciwstawnych zestawów przekona : X i Y. Wed ug auto-
ra teorii wi kszo organizacji opiera si na teorii X, zgodnie z któr prze-
ci tna jednostka ludzka w sposób wrodzony nie lubi pracowa i robi wszyst-
ko, by unikn pracy. Pracuje tylko dla zaspokojenia potrzeb materialnych.
Ludzie reprezentuj cy t grup nie s godni zaufania, gdy poza plecami
szefa migaj si od pracy. Teoria Y zawiera pogl dy, e ludzie s w wi k-
szo ci twórczy, posiadaj bogat wyobra ni i pomys owo . W odpowied-
nich warunkach cz owiek taki nie tylko jest odpowiedzialny, lecz tak e ocze-
kuje, e dana mu b dzie odpowiedzialno za wykonanie jakiego
przedsi wzi cia lub pracy. Teoria ta oparta jest na systemie kar i nagród.
Badania wykazuj , e zewn trzne czynniki motywuj ce w postaci nagrody
(premii, dobrego stopnia, pochwa y itp.) lub kary (nagany, z ego stopnia itp.)
obni aj aktywno wewn trznej motywacji. Dzieje si tak na skutek zmiany
postrzegania i umiejscawiania przyczyn dzia ania (na zewn trz, a nie we-
wn trz podmiotu) oraz obni enia zwi zanego z tym poczucia sprawstwa,
osobistego wp ywu na sytuacje. Gdy cz owiek jest motywowany zewn trznie,
wybiera on naj atwiejsz drog , gdy zwi ksza to szans na uzyskanie na-
grody. Zewn trzna motywacja mo e na przyk ad obni y ch uczniów do
nauki14.
Teorie motywacji zarys problemu15
Zrozumienie motywacji, czyli tego, co wywo uje, ukierunkowuje i moty-
wuje zachowania ludzi zawsze by o wa ne dla kierowników, poniewa
pracuj oni z lud mi i przez ludzi. Jednak e zachowania ludzi s skompliko-
wane, a niekiedy nieracjonalne. Nie zawsze atwo jest rozró ni ich motywa-
cj . Istnieje wiele teorii motywacji. Wi kszo z nich ró ni si pod wzgl dem
wskazówek dotycz cych tego, co kierownik powinien zrobi , aby uzyska
najwi ksz efektywno podw adnych. Jednak e wi kszo kierowników
osi gaj cych powodzenie przekona a si w praktyce, e ludzie silnie reaguj
14
M. Juchnowicz, T. Rostkowski, . Sienkiewicz, Narz dzia i praktyka zarz dzania zasobami
ludzkimi, Poltex, Warszawa 2003, s. 80.
15
W podrozdziale tym poruszany jest ogólnie problem teorii motywacji, tzw. holistyczne spoj-
rzenie.
ZN nr 92 Seria: Administracja i Zarz dzanie (19)2012
82 J. Berny, M.A. Le niewski, P. Górski
na pochwa y i zach ty wyra ane nie tylko s owami, ale i czynami i e do
tego, by po wi cali organizacji najwi kszy wysi ek, musz mie wiadomo
powodzenia w pracy.
Proces motywacyjny ma charakter dynamiczny i wi e si z zaspokoje-
niem okre lonej potrzeby, maj cej znaczenie emocjonalne dla ycia i rozwo-
ju cz owieka. Sk adowe procesu motywacyjnego obejmuj : u yteczno celu
(wyniku) i subiektywne prawdopodobie stwo jego osi gni cia. U yteczno
celu zale y od wielko ci napi cia motywacyjnego i od wielko ci gratyfikacyj-
nej celu (wyniku). Napi cie motywacyjne zale y od poziomu zaspokojenia
okre lonej potrzeby. A. Maslow16 buduj c swoj teori potrzeb inspirowa si
osi gni ciami szko y stosunków spo ecznych E. Mayo17. Postawi on hipote-
z , e cz owiek w swoim dzia aniu d y do zaspokojenia zespo u potrzeb,
za zespo y te tworz logiczn hierarchi , któr mo na przedstawi nast pu-
j co (w kolejno ci od potrzeb podstawowych do z o onych): 1. potrzeby
fizjologiczne, 2. potrzeby bezpiecze stwa, 3. potrzeby spo eczne, 4. potrze-
by uznania, 5. potrzeby samorealizacji.
16
Abraham Harold Maslow (ur. 1 kwietnia 1908 w Nowym Jorku zm. 8 czerwca 1970 w Menlo
Park), ameryka ski psycholog, autor teorii hierarchii potrzeb. Jeden z najwa niejszych przed-
stawicieli nurtu psychologii humanistycznej i psychologii transpersonalnej. Urodzi si w Nowym
Jorku jako najstarsze z siedmiorga dzieci rosyjskich ydów przyby ych do Stanów Zjednoczo-
nych. Pomimo braku wykszta cenia rodzice nalegali, by najstarszy syn studiowa prawo. Po-
s uszny rodzicom Abraham rozpocz studia na City College of New York. Szybko jednak prze-
niós si na University of Wisconsin, gdzie w 1930 roku otrzyma tytu licencjata (Bachelor),
a w 1931 r. magistra, by w 1934 r. obroni doktorat. Rok pó niej powróci do Nowego Jorku;
badania kontynuowa na Columbia University. W latach 1937-1951 by profesorem psychologii
w Brooklyn College w Nowym Jorku, gdzie pozna Karen Horney, Ericha Fromma, Ruth Bene-
dict i innych. W 1951 zwi za si z Brandeis University w Waltham - najpierw jako profesor,
a nast pnie jako dziekan Wydzia u Psychologii. W latach pi dziesi tych XX wieku wraz
z Carlem Rogersem i Rollo Mayem utworzy psychologi humanistyczn , okre lan jako Trze-
cia Si a", b d c alternatyw wobec szkó ortodoksyjnej psychoanalizy z jednej a behawiory-
zmu z drugiej strony. By za o ycielem i wydawc czasopism "Journal of Humanistic Psycho-
logy" i "Journal of Transpersonal Psychology". W latach 1967-1968 pe ni funkcj
przewodnicz cego Ameryka skiego Towarzystwa Psychologicznego. W roku 1954 ukaza a si
ksi ka, której zawdzi cza swoj s aw - Motivation and Personality. Rozwin w niej teori hie-
rarchii potrzeb ludzkich (tzw. piramidy Maslowa), któr przedstawi pierwotnie w: A. Maslow,
A Theory of Human Motivation, [w:] Psychological Review lipiec 1943, s. 370 396. Zmar na
atak serca w Menlo Park w Kalifornii. ród o: http://pl.wikipedia.org/wiki/Abraham_Maslow
z dnia 21.09.2011.
17
Elton Mayo (1880-1949) - socjolog ameryka ski; 1926-47 prof. Harvard University w Cam-
bridge; jeden z twórców i g ównych przedstawicieli socjologii przemys u w Stanach Zjednoczo-
nych, twórca teorii human relations; "The Human Problem of Industrial Civilization" (1933). Efekt
Hawthorne. W 1927 r. profesor Elton Mayo i jego wspó pracownicy zostali zaproszeni przez in-
ynierów Western Electric do wzi cia udzia u w pracach nad badaniem wydajno ci robotników
w jednym z zak adów. Podczas eksperymentów w zak adach w Hawthorne Mayo stwierdzi , i
zach ty materialne nie by y przyczyn wzrostu wydajno ci pracy, ale e wzrost ten wywo any
zosta poprzez wyró nienie i po wi cenie uwagi pracownikom. Doszed do wniosku, e pracow-
nicy b d usilniej pracowa , je li uznaj , e kierownictwo troszczy si o ich dobrobyt i je li nad-
zór b dzie im po wi ca szczególn uwag . Stwierdzi równie , e ludzi ceni sobie przynale -
no do grup nieformalnych tworz cych si w organizacjach na zasadzie przyja ni, wspó pracy.
Dobrze by oby, aby owe grupy nieformalne przekszta ci w grupy formalne. Zjawisko to z cza-
sem zosta o nazwane efektem Hawthorne. ród o: http://mfiles.pl/pl/index.php/Elton_Mayo
z dnia 21.09.2011.
Seria: Administracja i Zarz dzanie (19)2012 ZN nr 92
Motywacja w systemie zarz dzania zasobami ludzkimi. Analiza teoretyczna problemu 83
A. Maslow twierdzi , e musz by zaspokojone przede wszystkim po-
trzeby ni szego rz du, aby by o mo liwe zaspokojenie potrzeb wy szego
rz du. W przypadku, gdy potrzeba ni szego rz du zostaje zaspokojona, to
przestaje ona stanowi ród o motywacji. Oprócz wymienionych potrzeb,
Maslow wyró ni równie tzw. potrzeby dodatkowe. Przez potrzeby dodat-
kowe nale y rozumie takie, które maj ujawnia si tylko u niektórych ludzi.
Mog to by potrzeby wiedzy czy te potrzeby estetyczne. Zdaniem Maslo-
wa trudno jest o nich cokolwiek powiedzie , gdy nie zosta y jeszcze do-
g bnie poznane, ale mo na próbowa wi za je z potrzebami samorealiza-
cji18. Zachowanie cz owieka wed ug teorii potrzeb okre lone jest przez dwa
prawa: prawo homeostazy i prawo wzmacniania. Prawo homeostazy mówi
o d eniu do równowagi potrzeb ni szego rz du. Oznacza to, e niezaspo-
kojenie potrzeb ni szego rz du b dzie narusza ustalon równowag orga-
nizmu cz owieka, za ich zaspokojenie b dzie t równowag przywraca
i stan napi cia zniknie. Prawo wzmacniania ma zastosowanie do potrzeb
wy szego rz du. Wed ug tego prawa zaspokojenie wy szych potrzeb nie
powoduje ich zaniku, lecz wr cz przeciwnie, cz owiek odczuwa je jako przy-
jemne i b dzie d y do ich wzmocnienia.
W motywowaniu zasobów ludzkich wa n rol odgrywa nat enie mo-
tywacji oraz sprawno dzia ania. Mi dzy nat eniem motywacji a sprawno-
ci dzia ania istnieje silna zale no , która zosta a uj ta w prawa Yerkesa-
-Dodsona. Pierwsze prawo Yerkesa-Dodsona g osi, e w miar wzrostu na-
t enia motywacji sprawno dzia ania wzrasta do pewnego poziomu, po
czym zaczyna spada , a przy bardzo wysokim nat eniu motywacji spraw-
no dzia ania znów jest niska. Drugie prawo Yerkesa-Dodsona g osi, e
w rozwi zywaniu zadania atwego najwi ksz sprawno dzia ania osi ga
si przy wysokim poziomie motywacji, za w rozwi zaniu zada trudnych -
przy niskim poziomie motywacji19.
Opisuj c zachowania organizacyjne z punktu widzenia procesów moty-
wacyjnych stworzono wiele szczegó owych koncepcji wyja niaj cych efek-
tywno tego typu zachowa . Wszystkie te koncepcje odwo uj si do po-
trzeb cz owieka20.
Tradycyjne uj cie motywacji opiera si na za o eniach tzw. naukowej
szko y organizacji F.W. Taylora.21 Inspiracj dla tej szko y by y stosunki pa-
nuj ce w feudalizmie, gdzie zarz dzaj cy mia w adz , za podw adny zo-
18
Tam e, s. 365.
19
http://www.charaktery.eu/slownik-psychologiczny/P/66/Prawo-Yerkesa-Dodsona/
z dnia 20.09.2011.
20
G. ukasiewicz, Rozwój kompetencji pracowników, Poltex, Warszawa 2002, s. 28.
21
Frederick Winslow Taylor by jednym z g ównych przedstawicieli nurtu in ynierskiego (indu-
strial engineering) w nauce organizacji i zarz dzania. Nurt ten zajmowa si organizacj proce-
sów produkcyjnych i us ugowych w ró nych dziedzinach gospodarki. Taylor stworzy koncepcj
zarz dzania funkcjonalnego, zwan systemem funkcjonalnym Taylora. Jest to system, który
wprowadza o miu mistrzów, z których czterech zajmowa o stanowiska do spraw: zlecania ro-
bót, opracowywania kart instytucyjnych, czasu i kosztów oraz dyscypliny pracy, wszystkie
w dziale organizacji, a pozosta ych czterech - w oddziale produkcyjnym jako mistrzowie do
spraw przygotowania robót, szkolenia i technologii, kontroli jako ci i utrzymania ruchu.
ród o: http://mfiles.pl/pl/index.php/Frederick_Winslow_Taylor z dnia 21.09.2011.
ZN nr 92 Seria: Administracja i Zarz dzanie (19)2012
84 J. Berny, M.A. Le niewski, P. Górski
bowi zany by do wykonywania swoich obowi zków. St d motywowanie
pierwotnie polega o na stosowaniu rodków przymusu. Prze o ony dyspo-
nowa bogatym zbiorem tych rodków. Najcz ciej wykorzystywanymi rod-
kami by przymus fizyczny, psychiczny oraz administracyjny. Jednak moty-
wowanie pracowników rodkami przymusu prowadzi w konsekwencji do
niech ci, a wr cz wrogo ci. Z czasem podw adnego traktowano jak równego
partnera, dlatego postanowiono odchodzi od nagminnie stosowanych kar
na rzecz nagród. Taylor uwa a , e najlepszym rodkiem motywacji s pie-
ni dze. Odwo ywa si on do idei cz owieka homo economicus22.
Cz owiek b dzie wykonywa takie dzia ania, których efektem b dzie
wy sze wynagrodzenie. Je eli prze o ony ustali, e pracownik otrzyma wy -
sze wynagrodzenie, gdy osi gnie wy sz produktywno , to nale y spo-
dziewa si , e dzia ania cz owieka b d ukierunkowane na osi gni cie te-
go celu. F.W. Taylor potwierdza t tez prowadzonymi przez siebie
badaniami. Po podniesieniu dniówki z 1,15$ do 1,88$ zwi kszy a si wielko-
ci prze adunku pracownika rednio z 16 do 59 ton. W teorii tej pokazuje si
wy szo bod ców p acowych nad pozap acowymi. Jednak w miar zwi k-
szania si wydajno ci pracowników prze adunkowych, których bada
F.W. Taylor, okaza o si , e do wykonywania tej samej ilo ci pracy co po-
przednio nie potrzeba a tylu pracowników. Wówczas pracodawcy zacz li
redukowa si robocz . W efekcie takiego post powania okaza o si , e
wi ksz motywacj stanowi ju pewno zatrudnienia ani eli p aca. Krytycy
F.W. Taylora zwrócili uwag na fakt, e trudno jest okre li rzeczywisty
wp yw bod ców materialnych ze wzgl du na powi zanie ich z warunkami
pracy, a poza tym inne czynniki, jak np. postawa w pracy, natura pracy, pra-
ca zespo owa czy szkolenia równie maj charakter motywacyjny23.
F. Herzberg24 prowadzi pod koniec lat 50. XX w. badania nad opisa-
niem postaw w pracy in ynierów i ksi gowych (w próbie uczestniczy o 203
pracowników). Na podstawie zebranych odpowiedzi na pytanie, kiedy pra-
cownicy czuli si dobrze, a kiedy le w pracy, F. Herzberg opracowa w asn
teori motywacji (teoria odwo uje si do przedsi biorstwa). W teorii tej wy-
ró ni mo na dwie grupy czynników motywacji: czynniki: 1. zewn trzne ina-
czej zwane czynnikami niezadowolenia lub higieny (czynniki higieny nale y
rozumie w znaczeniu higieny mentalnej w psychiatrii, tzn. s to czynniki
niezb dne, ale niewystarczaj ce dla zachowania równowagi cz owieka), od-
nosz si do kontekstu pracy ( rodowisko pracy). Dotycz one m.in. stylu
zarz dzania, polityki przedsi biorstwa, stosunków mi dzyludzkich czy wa-
22
Beech N., McKenna E., Zarz dzanie zasobami ludzkimi, Felberg Sja, Warszawa 1999,
s. 213.
23
Tam e, s. 359.
24
Frederick Herzberg Irving (ur. 18 kwietnia 1923 w Lynn, Massachusetts, 19 stycznia 2000
w Salt Lake City, Utah) by wybitnym ameryka skim profesorem nauk przemys owych
i psychologii klinicznej. W 1957 roku wyk ada jako starszy profesor psychologii na Case We-
stern Reserve University w Cleveland. Tutaj za o y i prowadzi Departament Przemys owy
Zdrowia Psychicznego. W wyniku jego bada na temat powi za pomi dzy zaspokojeniem po-
trzeb na miejsca pracy i satysfakcj z pracy sformu owa w 1959 teori dwóch czynników .
ród o: http://de.wikipedia.org/wiki/Frederick_Herzberg z dnia 21.09.2011.
Seria: Administracja i Zarz dzanie (19)2012 ZN nr 92
Motywacja w systemie zarz dzania zasobami ludzkimi. Analiza teoretyczna problemu 85
runków pracy i wynagrodze . S to czynniki, które pozwalaj likwidowa
niezadowolenie. Pozytywne oddzia ywanie tych czynników nie przynosi, we-
d ug Herzberga, zadowolenia pracownikowi; 2. wewn trzne, inaczej zwane
czynnikami zadowolenia, odnosz si do tre ci pracy. Dotycz one m.in. za-
interesowania prac , osi gni , uznania, odpowiedzialno ci czy te mo li-
wo ci promocji. Czynniki te przyczyniaj si do zwi kszania satysfakcji
zwi zanej z wykonywaniem pracy, co z kolei prowadzi do wy szej wydajno-
ci pracowników. W teorii motywacji Herzberg wyró ni dwie kategorie czyn-
ników, które decyduj o postawach pracowników. Postawy pozytywne mo -
na kreowa m.in. poprzez zainteresowanie prac czy te planowanie kariery
pracownika, natomiast postawy negatywne wynikaj z niezadowolenia pra-
cownika, np. zbyt niskiego wynagrodzenia za prac . Zadowolenie b d nie-
zadowolenie pracownika s w teorii F. Herzberga zmiennymi niezale nymi.
C.P. Alderfer dokona znacznej modyfikacji teorii A. Maslowa. Wed ug
niego hierarchiczna klasyfikacja potrzeb nie odzwierciedla z o ono ci za-
chowania cz owieka. Odczuwanie potrzeb przez ludzi ma charakter bardziej
dynamiczny oraz ci g y, tzn. ludzie mog odczuwa kilka potrzeb równocze-
nie. C.P. Alderfer dokonuje równie rozdzia u potrzeb wed ug czasu ich od-
czuwania na krótkotrwa e, d ugotrwa e oraz okazjonalne. Wed ug C.P. Alder-
fera pod poj ciem motywacji nale y rozumie pragnienie zaspokojenia
potrzeb sklasyfikowanych w nast puj cych grupach: 1. potrzeby egzystencji
- do których nale m.in. potrzeby fizjologiczne, materialne, poprawa warun-
ków pracy, 2. potrzeby stosunków spo ecznych, aspiracje, potrzeba integra-
cji w zespole (potrzeby spo eczne), 3. potrzeby rozwoju osobowego.
C.P. Alderfer wyja ni , na czym polega demotywacja cz owieka. Z demoty-
wacj mamy do czynienia wówczas, gdy cz owiek nie mo e zaspokoi danej
potrzeby i w wyniku niezadowolenia przenosi swoje pragnienia na inn kate-
gori potrzeb25.
Ka dy teoretyczny punkt widzenia rzuca wiat o na to, jak motywacja
wp ywa na efektywno pracy. Podstaw rozró nie s teorie tre ci, zajmu-
j ce si tym, co si motywuje, oraz teorie procesu, koncentruj ce si na
tym, jak si motywuje. Trzeci punkt widzenia teorie wzmocnienia k ad
nacisk na sposoby uczenia si zachowa 26.
Proces motywacji
Motywacj okre laj dwa podstawowe czynniki kierunek i nat enie.
Kierunek oznacza cel, do którego zmierzamy, nat enie za kszta towane
jest przez si , wielko i intensywno , z jak dzia amy. Si mo na mierzy
tym, w jakim stopniu kontroluje ona zachowania lub zdolno do opierania
si pokusom, np. zm czeniu. Wielko nat enia mo na mierzy rozmiarem
wyniku potrzebnym do tego, aby osi gni ty rezultat by wy szy od oczeki-
wanego27.
25
H. Gasiul, Teorie emocji i motywacji, PWE, Warszawa 1998, s. 34, 58.
26
J.A.F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, PWE, Warszawa 1996, s. 364.
27
J. Penc, Motywowanie w zarz dzaniu, Profesjonalna Szko a Biznesu, Kraków 1996, s. 136-137.
ZN nr 92 Seria: Administracja i Zarz dzanie (19)2012
86 J. Berny, M.A. Le niewski, P. Górski
Uwzgl dniaj c fakt, e motywacja jest jednym z wa niejszych czynni-
ków decyduj cych o efektywno ci danej organizacji, bardzo istotne jest, aby
proces motywacji odbywa si uporz dkowanymi etapami. Nale y zawsze
uwzgl dnia takie elementy procesu, jak: mo liwo ci i ocena zaspokojenia
potrzeb, dobór odpowiednich nagród i kar czy umiej tno okre lenia kon-
kretnych dzia a oraz ich efektów. Wszystkie wymienione czynniki maj
ogromny wp yw na wykonywan prac osób zatrudnionych, przyczyniaj si
do odnoszenia zarówno sukcesów, jak i pora ek, dlatego niezb dne jest ich
umiej tne zastosowanie w procesie motywacji.
Motywacja to proces psychicznej regulacji, od którego zale y kierunek
ludzkich czynno ci oraz ilo energii, jak na realizacj danego kierunku
cz owiek jest gotów po wi ci . Tak wi c motywacja to proces wewn trzny,
warunkuj cy d enie ku okre lonym celom.
Cele takie mo na podzieli na dwie klasy: 1. na cele dodatnie, tj. takie,
do osi gni cia których zmierzamy (dobry stopie , pochwa a, popularno
w otoczeniu, sympatie innych), 2. cele ujemne, czyli takie, których staramy
si unikn (krytyka, z y stopie , niech innych osób, pogarda innych,
uszkodzenia cia a).
W podobny sposób mo na podzieli procesy motywacyjne, mówi c
o motywacji dodatniej, warunkuj cej d enie do i motywacji ujemnej -
obawa lub niech .
Pragnienia i obawy maj pewne cechy wspólne ze wszystkimi innymi
procesami motywacyjnymi. Trzy z nich mo na uzna za podstawowe:
1. Procesy motywacyjne maj kierunek - pragnienia pobudzaj do osi gni -
cia przedmiotu pragnie , a obawy do unikni cia ród a obaw; 2. Procesy
motywacyjne posiadaj nat enie - znaczy to, e pobudzenie pragnie lub
obaw powoduje w nast pstwie stan podniecenia, podekscytowania, tj. zmia-
ny energetyczne w zachowaniu (przyrost lub spadek si ); 3. Procesom mo-
tywacyjnym towarzysz w przypadku realizacji dodatnie, a w razie niemo -
no ci ujemne stany emocjonalne (przykro , przyjemno ).
Motywowanie pracowników a postrzeganie pracy
Wed ug D. Nadlera i E. Lawlera, teoria oczekiwa wobec pracy opiera
si na czterech za o eniach dotycz cych zachowa ludzi w organizacji:
1. Zachowanie jest wyznaczone przez wypadkow si danej osoby
i rodowiska. Ludzie maj odmienne potrzeby i oczekiwania, ukszta towane
przez poprzednie do wiadczenia, które wp ywaj na ich reakcje na rodowi-
sko pracy. Ró ne rodowiska pracy zazwyczaj powoduj odmienne zacho-
wania ludzi.
2. Ludzie podejmuj wiadome decyzje o swoim zachowaniu
w organizacjach. Decyzje te mog dotyczy zarówno zachowa cz onkow-
skich przychodzenia do pracy, pozostawania w pracy, przynale no ci do
organizacji, jak równie zachowa roboczych jak ci ko pracowa przy
wykonywaniu zada .
Seria: Administracja i Zarz dzanie (19)2012 ZN nr 92
Motywacja w systemie zarz dzania zasobami ludzkimi. Analiza teoretyczna problemu 87
3. Ludzie maj ró ne potrzeby, pragnienia i cele. Ludzi zadowalaj lub za-
spokajaj odmienne wyniki. Poznanie indywidualnych potrzeb prowadzi do zro-
zumienia, jak najlepiej mo na motywowa i nagradza danego cz owieka.
4. Ludzie wybieraj wariant zachowania na podstawie oczekiwa , e
dane zachowanie doprowadzi do po danego wyniku. Ludzie sk onni s po-
st powa w taki sposób, który w ich przekonaniu przyniesie im nagrod
i pozwoli unikn zachowa , które wed ug ich oceny przynios im niepo-
dane konsekwencje28. Za o enia te podsumowuje tzw. model oczekiwa ,
sk adaj cy si z trzech g ównych cz ci: oczekiwa dzia a i wyników, war-
to ci oraz oczekiwa wysi ków i efektywno ci.
Oczekiwania dzia a i wyników. Osoby podejmuj ce lub rozwa aj ce
okre lone zachowanie oczekuj pewnych konsekwencji.
Warto . Wynik okre lonego zachowania ma warto motywacyjn specy-
ficzn dla danej osoby. Warto , okre lana przez dan osob , nie jest obiek-
tywn cech samego wyniku, w danej sytuacji jest ona ró na dla ró nych osób.
Oczekiwania wysi ku i efektywno ci. Oczekiwanie co do tego, jak
trudno b dzie skutecznie dzia a , równie wp ywa na decyzj o rozpocz ciu
dzia ania. W sytuacji wyboru dana osoba na ogó wybierze taki poziom efek-
tywno ci, który daje najwi ksze szanse uzyskania po danego wyniku. Wy-
niki wewn trzne odczuwane s bezpo rednio przez dan osob po skutecz-
nym wykonaniu zadania. Nale do nich: poczucie dokona , zwi kszone
poczucie w asnej warto ci, uzyskanie nowych umiej tno ci. Wyniki ze-
wn trzne s dzie em kogo z zewn trz, jak prze o ony lub grupa robocza.
S to nagrody, pochwa y, awanse. Dany poziom osi gni mo e wi za si
z kilkoma wynikami, z których ka dy ma okre lon warto . Warto niektó-
rych z tych wyników mo e nawet wi za si z oczekiwaniem, e doprowa-
dz one do dalszych osi gni .
Inne podej cie do motywowania, zwane teori sprawiedliwo ci lub teo-
ri niesprawiedliwo ci, opiera si na za o eniu, e wa nym czynnikiem mo-
tywacji, efektywno ci i zadowolenia jest indywidualna ocena pracownika co
do sprawiedliwo ci czy s uszno ci otrzymanej nagrody. Sprawiedliwo mo -
na okre li jako stosunek nak adów pracy pracownika jego wysi ków lub
umiej tno ci do uzyskanych przez niego nagród, jak wynagrodzenie czy
awans, w porównaniu do nagród przyznanych innym za podobne nak ady.
Teoria sprawiedliwo ci utrzymuje, e motywacja, efektywno i zadowolenie
danej osoby zale od jej subiektywnej oceny poziomu w asnego stosunku
nak adów do nagród w porównaniu z poziomem tego stosunku w przypadku
innych w podobnej sytuacji.
Wi kszo omówie i bada nad teori sprawiedliwo ci koncentruje si
na pieni dzach jako nagrodzie uwa anej za najbardziej licz c si w miej-
scu pracy. Ludzie porównuj to, ile im si p aci za ich wysi ki, z tym, ile
otrzymuj inni w podobnych sytuacjach. Je li uwa aj , e wyst puje nie-
sprawiedliwo , powstaje w nich stan napi cia. Staraj si roz adowa to
napi cie odpowiednio dostosowuj c swoje zachowania29.
28
J.A.F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, PWE, Warszawa 1996, s. 375-376.
29
M. Sidor-Rz dkowska, Kompetencje& , op. cit., s. 30.
ZN nr 92 Seria: Administracja i Zarz dzanie (19)2012
88 J. Berny, M.A. Le niewski, P. Górski
Badania wykaza y, e reakcja na niesprawiedliwo zale y od do wiad-
czania niesprawiedliwo ci przez dana osob . R.A. Cosier i D.R. Dalton
wskazuj , e stosunki w pracy nie s statyczne i e niesprawiedliwo za-
zwyczaj nie wyst puje jako zdarzenie izolowane czy jednorazowe. Uwa aj ,
e istnieje pewien próg, do którego dana osoba jest w stanie tolerowa wiele
niesprawiedliwych zdarze . Jednak e kiedy ju ostatnia kropla przeleje si ,
gdy stosunkowo drobna niesprawiedliwo przekroczy granice tolerancji,
efektem b dzie skrajna i pozornie przesadna reakcja.
Ludzie ró ni si i ich metody redukowania niesprawiedliwo ci mog
si te ró ni . Niektórzy b d wyszukiwa uzasadnie , e ich wysi ki by y
wi ksze lub mniejsze, ni pocz tkowo s dzili albo e nagrody s wi ksze
lub mniejsze. Na przyk ad kto , kto nie otrzyma awansu, mo e, e wcze niej
oczekiwane przez niego stanowisko wi e si ze zbyt du odpowiedzialno-
ci . Inni mog stara si nak oni innych pracowników, z którymi si po-
równuj , do zmiany zachowa , na przyk ad namawia cz onków zespo u
otrzymuj cych tak sam p ac , lecz wk adaj cych w ni mniej wysi ku, do
jego zwi kszenia, albo sk ania bardzo wydajnych pracowników do tego, by
przestali wydajnie pracowa , co pozosta ych stawia w z ym wietle. Z teorii
sprawiedliwo ci dla kierowników wynika kilka wniosków, a najwa niejszy jest
ten, e dla wi kszo ci ludzi nagrody, aby mia y charakter motywacyjny, mu-
sz by uwa ane za motywacyjne30.
Podsumowanie
System motywowania musi podlega permanentnym modyfikacjom
w organizacji pod wp ywem otoczenia wewn trznego i zewn trznego. Moty-
wowanie pracowników, aby by o skuteczne, musi opiera si na korzystaniu
z dorobku ró nych teorii zwi zanych z motywowaniem i ma by dostosowa-
ny do potrzeb pracowników danej organizacji. Motywowanie w organizacji
powinno by budowane od strony danego podmiotu (organizacji) oraz od
strony samego pracownika. Cz owiek w organizacji musi kszta towa moty-
wacj wewn trzn , czyli ch pracy i podejmowanie licznych dzia a do
osi gni cia danego celu. Motywowanie mo na rozpatrywa w kontek cie za-
rz dzania ogólnego jako funkcj zarz dzania oraz w kontek cie budowania
systemu ZZL. Nie ma gotowej recepty na osi gni cie sukcesu przez pryzmat
motywowania pracowników. Organizacja, aby mog a przetrwa , musi kszta -
towa system motywowania. Dorobek teorii motywowania mo e pos u y do
tworzenia systemu odpowiedzialnego za efektywno pracowników.
Bibliografia
Armstrong M., Zarz dzanie zasobami ludzkimi, Dom Wydawniczy ABC,
Kraków 2000.
30
Tam e, s. 377-378.
Seria: Administracja i Zarz dzanie (19)2012 ZN nr 92
Motywacja w systemie zarz dzania zasobami ludzkimi. Analiza teoretyczna problemu 89
Armstrong M., Zarz dzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna,
Kraków 2005.
Baranowska E., Motywacja i jej zastosowanie w zarz dzaniu zasobami ludz-
kimi, Suwalski O rodek Doskonalenia Nauczycieli w Suwa kach,
Suwa ki 2007.
Beech N., McKenna E., Zarz dzanie zasobami ludzkimi, Felberg Sja,
Warszawa 1999.
Dejnaka A., Zasoby ludzkie. Planowanie i zarz dzanie, Helion, Gliwice 2003.
Gasiul H., Teorie emocji i motywacji, PWE, Warszawa 1998.
Jarosi ski J., Zarz dzanie personelem w Przedsi biorstwie Pa stwowym,
Polskie Koleje Pa stwowe 1944-1950, [w:] Zeszyty Naukowe
Wszechnicy wi tokrzyskiej , Kielce 2003 nr 16.
Juchnowicz M., Rostkowski T., Sienkiewicz ., Narz dzia i praktyka zarz -
dzania zasobami ludzkimi, Poltex, Warszawa 2003.
Le niewski M.A., Berny J., Motywowanie placowe i pozap acowe w przed-
si biorstwie ujecie teoretyczne, [w:] Zeszyty Naukowe Uniwersytetu
Przyrodniczo-Humanistycznego w Siedlcach, seria: Administracja i Za-
rz dzanie, nr 90, (17)2011.
Le niewski M.A., Garasym M., Wynagrodzenia jako forma realizacji syste-
mu motywowania pracowników w przedsi biorstwie, [w:] Wisnik, seria
nauki ekonomiczne, Lwowska Pa stwowa Akademia Finansowa, UDK
33 (05), B 53, Lwów 15/2008.
ukasiewicz G., Rozwój kompetencji pracowników, Poltex, Warszawa 2002.
Penc J., Motywowanie w zarz dzaniu, Profesjonalna Szko a Biznesu,
Kraków 1996.
Przybytniowski J.W., Le niewski M.A., Motywacyjna rola wynagradzania
w sieci dystrybucji us ug ubezpiecze gospodarczych, [w:] J. Zimny
(red.), Widzie Ocenia Dzia a . Wieloaspektowo bada nauko-
wych, Stalowa Wola Ru omberok 2006.
Sidor-Rz dkowska M., Kompetencje po yteczna moda, Personel i Zarz -
dzanie, PWN, Warszawa 2006.
Stoner J.A.F., Wankel Ch., Kierowanie, PWE, Warszawa 1996.
Netografia
http://www.wsz-pou.edu.pl/biuletyn/?p=&strona=biul_pyt9&nr=9.
http://pl.wikipedia.org/wiki/Interesariusz.
http://www.charaktery.eu/slownik-psychologiczny/P/66/Prawo-Yerkesa-
Dodsona.
http://mfiles.pl/pl/index.php/Frederick_Winslow_Taylor.
http://pl.wikipedia.org/wiki/Abraham_Maslow.
http://mfiles.pl/pl/index.php/Elton_Mayo.
http://de.wikipedia.org/wiki/Frederick_Herzberg.
http://en.wikipedia.org/wiki/Clayton_Alderfer
ZN nr 92 Seria: Administracja i Zarz dzanie (19)2012
Wyszukiwarka
Podobne podstrony:
Motywacja w systemie zarządzania jakością usługZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI WSTĘPZarządzanie Zasobami Ludzkimiproces kadrowy, czyli zarzadzanie zasobami ludzkimiciurla,Podstawy Zarządzania II, Zarządzanie zasobami ludzkimiDoskonalenie zawodowe nauczycieli jako element zarządzania zasobami ludzkimi w szkole publicznejzarządzanie zasobami ludzkimi w przemyśle naftowym pracazarzadzanie zasobami ludzkimi10 zarządzanie zasobami ludzkimiwięcej podobnych podstron