}ð Praktyka rozkÅ‚adania na części produktów konkurencji
zorientowana na poznanie i powielenie metod ich
wytwarzania (powszechna na poczÄ…tku XX w.).
}ð Wizyty JapoÅ„czyków na caÅ‚ym Å›wiecie zorientowane na
poszukiwanie i przyswojenie koncepcji, które mogłyby
być zastosowane, zaadaptowane i udoskonalone w ich
własnych przedsiębiorstwach.
}ð PrzyjÄ™cie w 1979 roku przez korporacjÄ™ Xerox podobnej
taktyki początkiem benchmarkingu we współczesnej
postaci.
}ð Benchmarking porównanie siÄ™ z najlepszymi,
dorównanie im, orientacja na najlepszą klasę
wyrobów lub usług, uczenie się od konkurentów
}ð Benchmark punkt orientacyjny
}ð Definicje:
ć% Uczenie się od najlepszych przez porównywanie się z
najlepszymi
ć% Poszukiwanie najefektywniejszych metod dla danej
działalności, pozwalających osiągnąć przewagę
konkurencyjnÄ…
ć% Porównanie procesów, produktów i usług z ich
odpowiednikami u najlepszych konkurentów
ć% Ciągła ocena produktów, usług i metod danego
przedsiębiorstwa w świetle osiągnięć konkurentów lub
liderów w danej branży
ć% Poszukiwanie wzorcowych sposobów postępowania przez
uczenie się od innych i wykorzystywanie ich doświadczenia
Przed-
siębiorstwo
Struktura
Stanowisko pracy
PARAMETR
Główne
Produkty
procesy
Komponenty Procesy
Części Działania
}ð Competitive Benchmarking
}ð Functional Benchmarking
}ð Internal Benchmarking
}ð Product Benchmarking
}ð Process Benchmarking
}ð Best Practices Benchmarking
}ð Strategic Benchmarking
}ð Parameter Benchmarking
Best Practice
Overlap
Competitive
" Industry leaders
" Top performers with
similar operating
characteristics
Functional
Internal
" Top performers
" Top performers
regardless of industry
within company
" Aggressive innovators
" Top facilities
utilizing new
within company
technology
RODZAJ
ZALETY WADY
BENCHMARKINGU
względnie łatwy dostęp do
informacji zawężone pole widzenia
WEWNTRZNY
dobre wyniki w zróżnicowanych uprzedzenia w firmie
przedsiębiorstwach
pozyskanie istotnych informacji
porównywalnośd produktów lub/i
procesów trudności w pozyskiwaniu danych
ODNOSZCY SI DO
względnie wysoka akceptacja ze niebezpieczeostwo kopiowania
KONKURENCJI
strony załogi wąskich praktyk branżowych
możliwośd określenia swej pozycji
wśród konkurencji
względnie wysoka możliwośd
stosunkowo trudne wdrożenie
znalezienia innowacyjnych
rozwiÄ…zao
FUNKCJONALNY problem porównywalności
zwiększenie udziału załogi w
czasochłonna analiza
poszukiwaniu nowych pomysłów
Wyznaczenie obiektu benchmarkingu
Benchmarking nie polega
na składaniu wizyt w
innych firmach w nadziei
Analiza wewnętrzna
podchwycenia paru
pomysłów, które mogą
Wyznaczenie partnera się przydać!
}ð Do czego chcemy dojść?
Analiza partnera
}ð Gdzie siÄ™ obecnie
znajdujemy?
Ocena wyników
}ð Co musimy zrobić, żeby
spełnić zamierzenia?
Planowanie i realizacja zmian oraz
doskonalenie
MOiZ wykład 10/ strona 8
ć% Wyznaczenie przedmiotu analizy
ć% Określenie czynników sukcesu i barier rozwoju
firmy
ć% Powołanie zespołu badawczego
Wybór może być oparty na:
ć% posiadanej przez firmę wiedzy,
ć% wstępnych badaniach selekcyjnych,
ć% przeszukiwaniu baz danych,
ć% wykorzystaniu systemów sieciowych,
ć% bezpośrednich i telefonicznych wywiadach,
ć% analizie materiałów dostarczanych przez media,
ć% bezpośredniej obserwacji,
ć% publikacjach firmowych,
ć% analizie nagród i odznaczeń,
ć% reputacji firmy,
ć% publicznych prezentacjach.
Musimy postępować legalnie i etycznie!
Jak zdobywać informacje?
}ð BezpoÅ›rednie kontakty
}ð yródÅ‚a poÅ›rednie (roczniki statystyczne, ogólnie dostÄ™pne bazy
danych, instytuty naukowo-badawcze, agencje rzÄ…dowe,
Internet)
}ð Przed odwiedzeniem innych firm należy wykonać jak najwiÄ™cej
prac analitycznych!
}ð Wiele firm nie bÄ™dÄ…cych bezpoÅ›rednimi konkurentami chÄ™tnie
udostępnia informacje!
}ð Do zebrania danych w konkurencyjnych firmach można
zatrudnić osoby neutralne.
}ð Klienci, dostawcy, pracownicy&
}ð Partnerstwo benchmarkingowe
Wątpliwe praktyki, nie należące do prawdziwego
benchmarkingu:
ć% Fałszywe oferty
ć% Stawianie warunków dostawcom
ć% Technika analityczna
ć% Fotografowanie
ć% Proszenie o prawnie zastrzeżone informacje
ć% Podawanie się za kogoś innego
ć% Wypytywanie osób ubiegających się o pracę
ć% Wypytywanie konsultantów
}ð Ocena wyników czyli ocena pozyskanych informacji z punktu
widzenia wiarygodności oraz porównywalności.
}ð Dane uzyskane w benchmarkingu powinny obejmować dwa
elementy:
ć% dane liczbowe (wyniki),
ć% opis procesów (praktyka).
}ð Należy również zadać nastÄ™pujÄ…ce pytania:
ć% Jak duża jest luka pomiędzy własnymi wynikami a
benchmarkiem?
ć% Jaką część ich doświadczeń da się zastosować w sytuacji firmy?
ć% W jaki sposób zlikwidować lukę?
ć% Jak można odwrócić pozycje, mając świadomość, że
konkurencja także podnosi jakość i próbuje powiększyć lukę?
ć% Jak daleko zajdziemy, jeśli zaadaptujemy nowe rozwiązania?
ć% Ile to będzie kosztować i jak długo potrwa?
ć% Jakie są szersze implikacje dla firmy?
}ð Po podjÄ™ciu decyzji o przejÅ›ciu do dalszego dziaÅ‚ania należy
zaplanować proces wdrażania zmian i pokierować nim.
The Bristol-Myers & Baxter
International Seven-Step
Benchmarking Process
1. Determine which function(s) to benchmark;
2. Identify key performance variables to measure;
3. Identify the best-in-class companies;
4. Measure performance of best-in-class
companies;
5. Measure your own performance;
6. Specify programs and actions to meet and
surpass;
7. Implement and monitor results.
The Motorola Five-Step
Benchmarking Process
1.Decide what to benchmark;
2. Find companies to benchmark;
3. Gather data;
4.Analyze data & integrate results into action
plans;
5. Recalibrate & recycle the process.
The Xerox 12-Step Benchmarking
Process
" Phase 1: Planning
1. Identify what to benchmark;
2. Identify comparative companies;
3. Determine data collection method & collect data.
" Phase 2: Analysis
4. Determine current performance gap;
5. Project future performance levels.
" Phase 3: Integration
6. Communicate finding and gain acceptance;
7. Establish functional goals.
" Phase 4: Action
8. Develop action plans;
9. Implement specific actions & monitor
progress;
10. Recalibrate benchmarks.
" Phase 5: Maturity
11. Attain leadership position ;
12. Fully integrate practices into processes.
The AT&T Nine-Step Benchmarking
Process
1. Identify what to benchmark;
2. Develop a benchmarking plan;
3. Choose a data collections method;
4. Collect data;
5. Choose best-in-class companies;
6. Collect data during a site visit;
7. Compare processes, identify gaps, and
develop recommendations;
8. Implement recommendations;
9. Recalibrate benchmarks.
}ð PrzeÅ›wiadczenie o istnieniu idealnych rozwiÄ…zaÅ„
}ð NiewÅ‚aÅ›ciwe wskazniki
}ð NiewÅ‚aÅ›ciwy partner
}ð Benchmarking nie prowadzÄ…cy do dziaÅ‚ania
}ð Nieudana próba przekonania wyższego kierownictwa do koncepcji
}ð Brak Å›rodków na benchmarking
}ð NieznaczÄ…ce dane
}ð NiedokÅ‚adne/bÅ‚Ä™dne dane
}ð Niepowodzenie w zakresie sprzedaży danych wybranym partnerom
}ð Nadmierne poleganie na powierzchownym podobieÅ„stwie do partnera
}ð Partner benchmarkingu nieskÅ‚onny do udostÄ™pnienia przydatnych
danych
}ð Benchmarking zbyt wielu wskazników
Success Failure
Process Owner Involvement
Sponsorship Uncertain
Customer Driven Objectives
Amorphous Objectives
Linked to Strategic Plan
No Strategic Integration
Best Practices & Enablers
Performance Metrics Only
Consider Cultural Attributes
Hard Data Only
Disciplined Methodology
Arbitrary / Casual Approach
Quantum Change
Incremental / No Change
Clear Project Life Cycle
Keep Going and Going and & ..
Integrated with Existing
A la carte Program
Quality Efforts
Wyszukiwarka
Podobne podstrony:
benchmarking howto 4BENCHMARKINGBenchmarkingbenchmarksbenchmarkingbenchmarking howto 5„Trzy ing, czyli wybrane metody zarządzania zmianami w organizacji reengineering, benchmarking i ouBenchmarking jako klucz do najlepszych praktyk?nchmbenchmarking howto 3BENCHMARKING I MOŻLIWOŚCI JEGO WYKORZYSTANIA W PROCESIE zARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ[1]benchmarking howto 2benchmarking howto 7BenchmarkHelpBenchmarkingBenchmarkBenchmarkbenchmarking howto 6The Dhrystone BenchmarksBenchmark przeglÄ…darkiwięcej podobnych podstron