zarządzanie logistyczne

Zarządzanie logistyczne
produkcją w przedsiębiorstwie
Zarządzanie logistyczne
" Zarządzanie logistyczne to koncepcja zarządzania przepływami
dóbr i informacji oparta na zintegrowanym i systemowym
procesowym ujmowaniu przepływów w funkcjach planowania,
organizowania, sterowania i kontrolowania
" Zarządzanie logistyczne podejście zintegrowane i systemowe
(czyli procesowe i kompleksowe) w zarządzaniu przepływami
materiałowymi i informacyjnymi
Zasady zarządzania logistycznego:
5W
" Właściwy produkt
" Właściwa ilość
" Właściwa jakość
" Właściwe miejsce
" Właściwy czas
Zmiana preferencji rynkowych
JAKOŚĆ
NIEZAWODNOŚĆ
dawniej ELASTYCZNOŚĆ
obecnie
CENA CZAS REALIZACJI
(KOSZTY) (SZYBKOŚĆ)
JAKOŚĆ PRODUKTÓW (typu, wykonania) przewaga w prawidłowości
NIEZAWODNOŚC DOSTAW (ilość, termin) przewaga w pewności
ELASTYCZNOŚĆ DOSTAW (rodzaj, ilość, termin) przewaga w zmienności
SZYBKOŚĆ DOSTAW przewaga w dostępności
CENA (KOSZT) przewaga w produktywności
Orientacja efektywnościowa - preferencje
Wczoraj Dzisiaj
Produkcyjna koncepcja zarządzania Marketingowa koncepcja zarządzania
Racjonalizacja wykorzystania Racjonalizacja wykorzystania
zasobów obiektowych zasobów zasileniowych
Racjonalizacja wykorzystania zdolności produkcyjnej Racjonalizacja przepływu materiałów
Program produkcji wąski asortyment, du\e ilości, (redukcja wielkości i czasu przepływu)
(du\e serie/partie - wykorzystanie efektu ekonomii skali)
- minimalizacja zapasów
- maksymalizacja wykorzystania maszyn i urządzeń
- minimalizacja czasu realizacji
- maksymalizacja wykorzystania pracowników
- terminowość dostaw
Dlaczego zapasy ? - zmiana w strukturze kosztów wytwarzania
Zapasy - jeden z najkosztowniejszych aktywów przedsiębiorstw
Współczesne podejścia
postawić do dyspozycji odpowiednie materiały,
w zarządzaniu produkcją
we właściwej ilości, o odpowiedniej jakości,
we właściwym miejscu i czasie
KONCEPCJE LOGISTYCZNE
Racjonalizacja przepływu materiałów
Wielkość przepływu
Zakupy Sprzeda\
PRZEDSIBIORSTWO
Czas przepływu
Racjonalizacja przepływu minimalizacja wielkości i czasu przepływu
Korzyść uzyskana z zamawiania
właściwych materiałów, we
właściwych ilościach i we
właściwym czasie
Czas realizacji
Cele zarządzania produkcją
Cele rynkowe
Cele produkcyjne
CELE ZARZDZANIA PRODUKCJ
Sprzeczność
ORIENTACJA RYNKOWA ORIENTACJA EFEKTYWNOŚCIOWA
celów
MAKSYMALIZACJA POZIOMU OBSAUGI
MINIMALIZACJA KOSZTÓW
- jakość produktów (typu, wykonania)
- niezawodność dostaw (ilość, termin)
Sprzeczność
Maksymalizacja
- szybkość realizacji zamówień
celów
wykorzystania Minimalizacja
- elastyczność (rodzaj, ilość, termin)
zdolności zapasów
produkcyjnej
cena produktu
Zale\ność parametrów przepływu
Parametr ilościowy (wielkość przepływu) Parametr czasowy (szybkość przepływu)
SERIA / PARTIA CZAS REALIZACJI
Ilość materiałów przebywanych w przedsiębiorstwie Czas przebywania materiałów w przedsiębiorstwie
ZAPAS
Ilość i czas przebywania materiałów w przedsiębiorstwie
Ilość
Q1
Zapas średni
Q2
Czas
Czas realizacji
Zapasy a kapitał obrotowy
Kapitał obrotowy niezaanga\owany
ŚRODKI PAYNNE
ODBIORCY DOSTAWCY
(nale\ności) (zobowiązania)
ZAPASY
ZAPASY
SPRZEDAWANE
KUPOWANE
ZAPASY
PRZETWARZANE
Kapitał obrotowy zaanga\owany
przepływ pienię\ny przepływ materialno - pienię\ny
Wskaznik rotacji zapasów
SPRZEDAś (OBRÓT)
[w razach]
WRZ =
ZAPAS ŚREDNI
ZAPAS ŚREDNI � LICZBA DNI W OKRESIE
[w dniach]
WRZ =
SPRZEDAś (OBRÓT)
WRZ = 30 -100 typowy dla przedsiębiorstw realizujących
strategię JIT, przemysł motoryzacyjny
WRZ = 2,3 - przemysł stoczniowy, cię\ki
Planowanie produkcji w przedsiębiorstwie
Przebieg działań planistycznych i sterujących
Popyt Zasoby
Plan strategiczny
Planowanie
Plan sprzeda\y i produkcji
zasobów
(zagregowany)
Prognozy
Główny plan produkcji Ogólny plan
Zamówienia
(MPS) zdol. prod.
Szczegółowy
Plan potrzeb materiałowych
plan zdol. prod.
Plan
Realizacja
Kontrola
Nabywanie Sterowanie
wejścia/wyjścia
produkcją
Planowanie sprzeda\y i produkcji
Sales and Operations Planning (SOP)
" Planowanie sprzeda\y i operacji (produkcji) proces realizowany
przez kierownictwo wysokiego szczebla, które co miesiąc ocenia
zaktualizowane, podzielone na okresy prognozy poda\y, popytu i
wyników finansowych
" Proces decyzyjny planowania i koordynowania decyzji i działań
dotyczących łańcucha dostaw przedsiębiorstwa w średnim okresie 4-
12 miesięcy
" Celem SOP jest znalezienie kompromisu w ramach jednego planu
operacyjnego, określającego sposób podziału najwa\niejszych
zasobów ludzi, zdolności produkcyjnej, materiałów, czasu i
pieniędzy, który umo\liwi efektywne i skuteczne zaspokojenie potrzeb
rynku i wypracowanie zysku
" SOP określa, jak organizacja powinna wykorzystać swoją zdolność
produkcyjną w celu zaspokojenia oczekiwanego popytu
Zagregowane planowanie produkcji
" Wchodzi w skład SOP
" Cel: opracowanie planu produkcji, który
umo\liwi zaspokojenie zagregowanego popytu,
będzie realnym, wykonalnym ze względu na ograniczone zasoby (zdolność
produkcyjna, ludzie, materiały, czas, pieniądze),
będzie charakteryzował się mo\liwie najni\szymi kosztami realizacji.
" Dane do opracowania planu produkcji
Plan strategiczny (jakie produkty, jakie procesy, jaka zdolność produk.)
Prognoza popytu, plan sprzeda\y, zamówienia klientów
Aktualny poziom produkcji
Zasoby: wyposa\enie, zatrudnienie, materiały
Aktualne stany zapasów
Opcje decyzyjne (zapasy, dodatkowe zmiany, nadgodziny, podwykonawstwo,
zwalnianie/ zatrudnianie, zaległe zamówienia,
Koszty
Przyjęta strategia zaspokajania popytu
PLAN SPRZEDAśY I PRODUKCJI W BIZNES PLANIE
STRUKTURA BIZNES PLANU PLAN TECHNICZNO EKONOMICZNY
CZŚĆ TECHNICZNA CZŚĆ EKONOMICZNA
PLAN SPRZEDAśY
PROGNOZY PLAN
PRZYCHODÓW
ZAMÓWIENIA
PLAN PRODUKCJI
PLAN ZAOPATRZENIA
PLAN PLAN
WYNIKÓW FINANSOWY
PLAN ZATRUDNIENIA
PLAN INWESTYCJI
I REMONTÓW
PLAN
WYDATKÓW
INNE PLANY
FUNKCJONAL
NE
Zagregowane planowanie produkcji
Cechy
" Poziom planowania planowanie taktyczne,
średniookresowe (roczne)
" Charakter planowania planowanie postępowo ciągłe
(kroczące)
" Przedmiot planowania produkt finalny lub rodziny
produktów finalnych
" Jednostki umowne jednostki zagregowane (sztuki
wyrobu finalnego, metry, tony, litry i inne)
" Horyzont planowania okres od 4 do 12 miesięcy (1 rok)
" Okres planistyczny miesiąc, kwartał
Parametry planowania produkcji
POZIOM PLANOWANIA PRZEDMIOT PODMIOT HORYZONT OKRES
rodzina miesiąc
Planowanie produkcji organizacja 1 rok
wyrobów (kwartał)
Harmonogramowanie wyrób tydzień
zakład prod. < 6 miesiąc
produkcji element serwisowy (miesiąc)
Planowanie potrzeb element tydzień
wydział < 6 miesiąc
materiałowych (składnik) (dzień)
operacja dzień
Sterowanie produkcją
stanowisko < 1 miesiąc
technologiczna zmiana
(harmonogramy szczegółowe
lub monta\owa godzina
warsztatowe)
Zagregowane planowanie produkcji
Efekty dobrego planowania produkcji
" Osiąganie celów i strategii przedsiębiorstwa odzwierciedlonych w
planie strategicznym
" Ustalanie kompromisu między działem produkcji, marketingu
(sprzeda\y), finansowym, zasobów ludzkich, dostawcami, firmami
transportowymi
" Racjonalne gospodarowanie zasobami
" Podstawa ustalania właściwego zakładowego planu operatywnego
(Głównego planu produkcji)
" Podstawa koordynacji działań partnerów z łańcucha dostaw
Zagregowane planowanie produkcji
Strategie planowania i zaspokajania popytu
Zadanie wy\szego kierownictwa w ramach SOP: zaspokoić zagregowany popyt po jak
najni\szych kosztach poprzez manipulowanie zestawem i wielkością opcji decyzyjnych.
W celu ustalenia hierarchii stosowanych opcji decyzyjnych ustala się strategię zaspokajania
popytu
Rodzaje strategii:
STRATEGIE AKTYWNE STRATEGIE PASYWNE
STRATEGIA CZYSTA STRATEGIA MIESZANA
STRATEGIE AKTYWNE (Active Strategies)
Wykorzystanie opcji zmian modelu popytu (sfera marketingu)
STRATEGIE PASYWNE (Passive Strategies)
Wykorzystanie opcji zmian modelu zdolności produkcyjnej (sfera produkcji)
STRATEGIA CZYSTA (Pure Strategy)
Wykorzystanie tylko jednej opcji decyzyjnej
STRATEGIA MIESZANA (Mixed Strategy)
Kombinacja kilku opcji decyzyjnych
Modele popytu
Popyt stabilny Popyt stabilny
(bez trendu) (trend rosnący)
Czas Czas
Popyt stabilny Popyt stabilny
(trend malejący) (sezonowy)
Czas Czas
Popyt
Popyt
Popyt
Popyt
Popyt a zdolność produkcyjna (poda\)
UJCIE STATYCZNE
Popyt średni w horyzoncie planowania
Przypadek A Przypadek B Przypadek C
P P P
ZP ZP ZP
P = ZP P > ZP P < ZP
> <
> <
> <
Czas Czas Czas
popyt
WARUNEK KONIECZNY BILANSOWANIA
zdolność
P d" ZP w horyzoncie planowania
d"
d"
d"
produkcyjna
Popyt a zdolność produkcyjna (poda\)
UJCIE DYNAMICZNE
Popyt średni w okresach planowania
P
ZP
Czas
popyt
WARUNEK WYSTARCZAJCY BILANSOWANIA
zdolność
P d" ZP w okresach planowania
d"
d"
d"
produkcyjna
Opcje decyzyjne planowania
OPCJE MARKETINGU OPCJE PRODUKCJI
CEL - zmiana modelu zdolności
CEL - zmiana modelu popytu
produkcyjnej (poda\y)
ró\nicowanie cen
zatrudnianie/zwalnianie
ró\nicowanie reklamy
nadgodziny/skrócony czas pracy
zaległe zamówienia
pracownicy sezonowi
kształtowanie popytu
zapasy
uzupełniającego
podzlecanie (podwykonawstwo)
ZALETY ZALETY
- ni\sze koszty w relacji - dodatkowe zyski w szczytowych
z opcjami produkcji okresach popytu
- lepsze (bardziej równomierne) - wzrost poziomu obsługi (presti\ firmy)
wykorzystanie zdolności produkcyjnej
WADY
WADY
- wy\sze koszty w relacji
- utrata potencjalnych zysków z opcjami marketingu
w szczytowych okresach popytu
- gorsze (nierównomierne) wykorzystanie
- spadek poziomu obsługi (presti\ firmy) zdolności produkcyjnej
STRATEGIE PLANOWANIA I ZASPOKAJANIA POPYTU
Strategie pasywne
STRATEGIA RÓWNOMIERNEGO POZIOMU PRODUKCJI
" Strategia poziom zdolności produkcyjnej (Level Capacity)
Produkcja na stałym poziomie zdolności produkcyjnej w nominalnym czasie,
wykorzystywanie zapasów dla zaspokojenia popytu.
Podstawowa zasada stały poziom zatrudnienia. Dopuszcza się zapasy i zaległe zamówienia
Zalety: stały spływ produkcji i równomierne zapotrzebowanie na materiały, minimalne koszty
rekrutacji i szkolenia, mała liczba nadgodzin i małe koszty przestojów, zadowolenie i dobre
morale pracowników oraz równomierne i stabilne wykorzystanie maszyn i urządzeń
STRATEGIA PRODUKCJI DLA POPYTU (Produce to Demand)
" Strategia dostosowawcza pogoń za popytem (Chase Demand)
Zmiany poziomu zatrudnienia dla zrównowa\enia popytu i poda\y przy zasadzie nie
produkowania na zapas
Zalety: znikome koszty utrzymywania zapasów lub ich brak
Wady: brak stabilności w produkcji i atmosfera pracy w rytmie popytu
Zastosowanie: przedsiębiorstwa usługowe, w warunkach sezonowości popytu
STRATEGIA MIESZANA (Mixed Strategy)
" Strategia mieszana
Kombinacja wielu opcji decyzyjnych obu strategii bez wyró\niania wiodącej opcji
Zalety: du\a elastyczność w zaspokajaniu nieregularnego popytu, mo\liwość
eksperymentowania z wieloma ró\nymi podejściami
Wady: brak dominującej jednej zmiennej mo\e prowadzić do nieusystematyzowanego podejścia
i braku zrozumienia strategii przez zatrudnionych
STRATEGIA POZIOM ZDOLNOŚCI PRODUKCYJNEJ
Produkcja równomierna
Plan sprzeda\y
Plan produkcji
PS
PP
PP `" PS
`"
`"
`"
Czas
Nominalna Wykorzystana
Profil
Zdolność
zapasów
produkcyjna
Czas Czas
STRATEGIA POGOC ZA POPYTEM
Produkcja dla popytu
Plan sprzeda\y
Plan produkcji
PS
PP
PP = PS
Czas
Nominalna Wykorzystana
Profil
Zdolność
zapasów
produkcyjna
Czas Czas
METODY ZAGREGOWANEGO PLANOWANIA
PRODUKCJI
METODY NIEFORMALNE
METODY FORMALNE
manualne
matematyczne
Metoda prób i błędów Sformalizowane procedury
wykorzystujące szereg metod (technik)
procedury manualne
matematycznych
programowanie liniowe
ZALETY
programowanie dynamiczne
- zrozumiałość i prostota stosowania
programowanie celu
- nie wymaga wysokich kwalifikacji
techniki heurystyczne
planistów
modele symulacyjne i inne
WADY
- brak gwarancji rozwiązania
ZALETY
optymalnego (nie tworzy optymalnej
- gwarancja rozwiązania optymalnego
strategii planowania, ale pomaga
ocenić i wybrać strategię WADY
najodpowiedniejszą)
- zło\oność oferowanych algorytmów
- du\a pracochłonność obliczeń
- wysokie kwalifikacje u\ytkowników
- ograniczenia przyjmowanych zało\eń
METODY NIEFORMALNE
(technika prób i błędów) oparte na doświadczeniu planistów
Procedura planowania przy podejściu nieformalnym
1. Określenie prognozy zagregowanego popytu w ka\dym okresie planowania
2. Określenie zdolności produkcyjnej w ka\dym okresie (czasu nominalnego, nadgodzin,
podwykonawstwa)
3. Ustalenie dopuszczalnych opcji decyzyjnych i ich kosztów jednostkowych
4. Opracowanie alternatywnych planów i ich ocena kosztowa
5. Wybór planu najkorzystniejszego i satysfakcjonującego cele firmy (gdy brak takiego planu
powrót do punktu 4)
Metoda tabelaryczno-graficzna
" Wykorzystanie techniki arkusza kalkulacyjnego (EXCEL)
" Wykorzystanie wykresów dynamiki popytu, produkcji i zapasów
P Rozkład z okresu na okres P Rozkład
PP PP skumulowany
Popyt
(narastający)
Plan
produkcji
Plan
produkcji
Popyt
Czas Czas
METODY FORMALNE
Metody matematyczne oparte na rachunku optymalizacyjnym
" Programowanie liniowe
" Algorytm transportowy
" Technika macierzy transportowej
" Modele symulacyjne
Wykorzystanie oprogramowanego modelu planowania produkcji dla wybranej strategii
Stan aktualny
" poziom produkcji
" poziom zatrudnienia
Ograniczenia
" poziom zapasów
" zdolności produkcyjnej
nominalny czas pracy
dodatkowe zmiany
Prognoza Funkcja
nadgodziny
popytu planowania
podwykonawstwo
sprzeda\y produkcji
wyposa\enie
" dostawców
Plan produkcji
Materiały
" poziom produkcji
" poziom zatrudnienia
" poziom zapasów
Technika graficzno - tabelaryczna (przykład)
Okres planowania (miesiąc) RAZEM
01 02 03 04 05 06
Prognoza popytu [szt.] 200 200 300 400 500 200 1.800
PODAś KOSZTY
Zdolność produkcyjna Produkcji w czasie nominalnym = 20 zł/szt.
Produkcji w nadgodzinach = 30 zł/szt.
Nominalna = 300 szt./m-c
Podzlecania = 40 zł/szt.
Nadgodziny = 75 szt./m-c
Zapasów = 7 zł/szt./m-c
Podzlecanie = 50 szt./m-c
Niedoborów = 50 zł/szt./m-c
Zapas początkowy = 0 szt.
Zatrudniania = 35 zł/szt.
Zwalniania = 35 zł/szt.
P
ZP
popyt
zdolność
produkcyjna
Czas
Plan A - produkcja równomierna
PODAś [szt.]
Okres POPYT
planowania [szt.]
Nominalna Zapasy Niedobory
Styczeń 200 300 100
Luty 200 300 200
Marzec 300 300 200
Kwiecień 400 300 100
Maj 500 300 0 100
Czerwiec 200 300 100
RAZEM [szt.] 1.800 1.800 700 100
KOSZTY CZSTKOWE [zł] 36.000 4.900 5.000
KOSZT CAAKOWITY = 45.900 zł
Plan B - produkcja dla popytu
PODAś [szt.]
Okres POPYT
planowania [szt.]
Nominalna Zatrudnianie Zwalnianie Zapasy
Styczeń 200 200 100
Luty 200 200
Marzec 300 300 100
Kwiecień 400 400 100
Maj 500 500 100
Czerwiec 200 200 300
RAZEM [szt.] 1.800 1.800 300 400
KOSZTY CZSTKOWE [zł] 36.000 10.500 13.500
KOSZT CAAKOWITY = 60.000 zł
Plan C - strategia mieszana
PODAś [szt.]
Okres POPYT
planowania [szt.]
Nominalna Nadgodziny Podzlecanie Zapasy
Styczeń 200 300 100
Luty 200 300 200
Marzec 300 300 200
Kwiecień 400 300 100
Maj 500 300 75 25 0
Czerwiec 200 300 100
RAZEM [szt.] 1.800 1.700 75 25 700
KOSZTY CZSTKOWE [zł] 34.000 2.250 1.000 4.900
KOSZT CAAKOWITY = 42.150 zł
Planowanie sprzeda\y i produkcji (SOP)
Integracja procesu SOP w łańcuchu dostaw
W procesie SOP nale\y uwzględnić wpływ realizacji planu na jednostki funkcjonalne
firmy oraz na podmioty zewnętrzne partnerów przedsiębiorstwa z łańcucha dostaw
Koordynacja planów w łańcuchu dostaw:
SOP
" Zwiększa całkowitą produktywność łańcucha dostaw
Klient
(obni\a koszty)
" Eliminuje niepewność
" Poprawia synchronizację działań partnerów
SOP
Przedsiębiorstwo
SOP
Dostawca I rzędu
SOP
Informacje płyną w dół i w górę ł.d.
Dostawca II rzędu
Partnerzy na podstawie SOP firmy mogą zaplanować
własne działania (unikają prognozowania niepewnego
popytu)
Informacja o zwiększeniu zdolności produkcyjnej
dostawcy jest bardzo przydatna w procesie SOP
przedsiębiorstwa
Planowanie produkcji w przedsiębiorstwie
Przebieg działań planistycznych i sterujących
Popyt Zasoby
Plan strategiczny
Planowanie
Plan sprzeda\y i produkcji
zasobów
(zagregowany)
Prognozy
Główny plan produkcji Ogólny plan
Zamówienia
(MPS) zdol. prod.
Szczegółowy
Plan potrzeb materiałowych
plan zdol. prod.
Plan
Realizacja
Kontrola
Nabywanie Sterowanie
wejścia/wyjścia
produkcją
GAÓWNE PLANOWANIE PRODUKCJI
(Master Production Scheduling - MPS)
1. Istota, cele, zadania i środowisko Głównego planowania produkcji
2. Opracowanie Głównego planu produkcji (MPS)
2.1. Dezagregacja zagregowanego planu
2.2. Równowa\enie głównego planu z zagregowanym
2.3. Wprowadzanie bie\ących zamówień
2.4. Ustalanie dostępnej oferty
2.5. Konsumpcja prognoz
3. Główne planowanie produkcji w ujęciu dynamicznym
3.1. Aktualizacja odgórna
3.2. Aktualizacja oddolna
3.3. Zamra\anie części MPS
Główne planowanie produkcji
Operatywne planowanie produkcji
Główny plan produkcji
OPERATYWNE PLANOWANIE PRODUKCJI
Opracowanie Głównego planu produkcji
(równowa\enie popytu i zasobów produkcyjnych)
Główne planowanie produkcji
Główne planowanie produkcji a środowisko produkcyjne
MPS
Produkcja na magazyn (PNM)
PNM
HMK
Monta\ na zamówienie (MNZ)
PNZ
MPS
MPS - Główny plan produkcji
PNM
HMK Harmonogram monta\u końcowego
HMK
Produkcja na zamówienie (PNZ)
PNZ
MPS
Główne planowanie produkcji
" Produkcja na magazyn PNM (Make To Stock MTS)
Pozycje planu MPS
produkty indywidualne (numery katalogowe wyrobów)
rodziny produktów (dla kilku rodzajów podobnych wyrobów)
części zamienne
yródła popytu
Prognozy, zamówienia klientów, zamówienia hurtowni
" Produkcja na zamówienie PNZ (Make To Order MTO)
Pozycje harmonogramu monta\u końcowego (HMK) wyroby indywidualne wg
specyfikacji klienta
Pozycje planu MPS wyroby umowne dla obliczenia potrzeb materiałowych
" Monta\ na zamówienie MNZ (Assemble To Order ATO)
1. Główny plan produkcji (MPS) PNM
Pozycje planu MPS moduły opcjonalne i składniki wspólne wyrobów finalnych
Planowanie w oparciu prognozy popytu
2. Harmonogram monta\u końcowego - PNZ
Pozycje planu (HMK) wyroby indywidualne wg specyfikacji klienta
Ustalany w oparciu o zamówienia rzeczywisty popyt odbiorców
Główne planowanie produkcji
Zakres oddziaływania zamówienia klienta
Działania według Działania według
prognoz popytu zamówień klientów
Dostawca Klient
ODP
ODP (Order Decoupling Point) punkt rozdziału zamówienia,
punkt indywidualizacji zamówień
" Prognoza popyty opracowana dla poziomu wyrobu finalnego
" Główne planowanie produkcji na poziomie składników opcjonalnych
" Planistyczny BOM (planning bill of materials) wprowadza się dla zaplanowania w MPS
zapotrzebowania na składniki opcjonalne i wspólne
" Planistyczny BOM nie określa jak wyrób jest zbudowany
ZAKRES ODDZIAAYWANIA ZAMÓWIENIA
KLIENTA
Punkt indywidualizacji produkcji
PNM
D
K
O
MNZ
L
S
I
PNZ
T
E
A
N
KNZ
W
C
C
I
Y
Wyroby gotowe
Moduły opcjonalne
Składniki wspólne
Składniki
Surowce
Produkcja bazująca na prognozach
Produkcja bazująca na zamówieniach
PNM Produkcja Na Magazyn
MNZ Monta\ Na Zamówienie
PNZ Produkcja Na Zamówienie
KNZ Konstrukcja Na Zamówienie
Indywidualizacja w łańcuchu dostaw
Punkt indywidualizacji
KNZ PNZ MNZ PNM
Materiały Monta\/
Projektowanie Wytwarzanie Dystrybucja
zródłowe wykańczanie
Punkt przejścia od działań uczestników
łańcucha dostaw determinowanych prognozą
do działań zale\nych od popytu
Centra
Fabryki Magazyny Sklepy
dystrybucji
Działania uczestników łańcucha dostaw determinowane prognozą
Działania uczestników łańcucha dostaw determinowane zamówieniami
Punkt rozdziału
Główne planowanie produkcji
Dezagregacja planu produkcji
Dezagregacja planu produkcji (zagregowanego)
Dezagregacja planu produkcji:
� dezagregacja rodzajowa - określenie zapotrzebowania na konkretne produkty
końcowe
� dezagregacja czasowa - określenie zapotrzebowania w okresach planowania
operatywnego (krótsze okresy - zwykle tygodnie)
Równowa\enie głównego planu (MPS) z zagregowanym
Postulaty:
�! produkcja ilości zgodnej z planem zagregowanym
�! produkcja ka\dego wyrobu w ilości zgodnej z szacowanym popytem
�! produkcja nie przekraczająca zaplanowanej zdolności produkcyjnej
Plan produkcji (zagregowany) (rodzina wyrobów ABC)
Miesiąc 1 2 3 4 5 6
Wielkość 3000 3000 3000 3400 3400 3400
produkcji
Dezagregacja czasowa i rodzajowa w miesiącach 3 i 4
Rozkład zapotrzebowania na wyroby ABC w miesiącu 3 i 4
Miesiąc 3 4
Tydzień 9 10 11 12 13 14 15 16
Wyrób A 350 350 350 350 450 450 450 450
Wyrób B 200 200 200 200 300 300 300 300
Wyrób C 200 200 200 200 100 100 100 100
Równowa\enie głównego planu z zagregowanym
(w warunkach produkcji w seriach)
Nettowanie i planowanie produkcji przy ujemnym saldzie zapasu
Okres planowania (tydzień)
Wyrób ...B..
Wielkość serii 9 10 11 12 13 14 15 16
= 400 szt.
Prognoza 200 200 200 200 300 300 300 300
popytu
Plan. zapas 100 -100
końcowy
Zapas 300
początkowy
Potrzeby 100
netto
Główny 400
plan
prod.MPS
Planowanie spływu produkcji (MPS) w seriach 400 szt.
(Produkcja Na Magazyn)
Okres planowania (tydzień)
Wyrób ...B..
Wielkość serii =
9 10 11 12 13 14 15 16
400 szt.
Prognoza 200 200 200 200 300 300 300 300
popytu
Plan. zapas 100 300 100 300 400 100 200 300
końcowy
Zapas 300
początkowy
Główny 400 400 400 0 400 400
plan
prod.MPS
Planowany zapas końcowy
Planowany Zapas Prognoza
=
+
zapas końcowy początkowy MPS - popytu
Wprowadzanie bie\ących zamówień
(zarządzanie popytem)
yródła popytu: indywidualni klienci, dystrybutorzy, serwis, zakłady przedsiębiorstwa,
magazyn wyrobów gotowych, kooperacja, B&R, marketing
Rozpoznanie zródeł i wielkości zapotrzebowania w zarządzaniu popytem
9 10 11 12 13 14 15 16
Nr
tygodnia
Zamówienia 150 40 40 30 30 20
klientów
Serie próbne 20
marketingu
Zamówienia 100 30 30 30
z magazynu
Zamówienia 100 100 50 50 50 40
z hurtowni
Zamówienia 10
B&R
Suma 250 200 170 130 80 80 70 0
Wprowadzanie bie\ących zamówień
Okres planowania (tydzień)
Wyrób ...B...
Wielkość 9 10 11 12 13 14 15 16
serii.
400.....
Prognoza 200 200 200 200 300 300 300 300
popytu
Przyjęte 250 200 170 130 80 80 70 0
zamówienia
Plan. zapas 50 250 50 250 350 50 150 250
końcowy
Zapas 300
początkowy
Główny 400 400 400 400 400
plan
prod.MPS
Planowany Zapas MPS
Większe
zapas końcowy początkowy
= - prognoza/zamówienia
+
Ustalanie dostępnej oferty
(available-to-promise-ATP)
Dostępna oferta, mo\liwe do dostawy - podstawa
koordynacji działań produkcji i marketingu w cyklu negocjowania
zamówień
Umo\liwia:
1. ustalanie mo\liwych dostaw w określonych przedziałach czasu
2. ocenę mo\liwości przyjęcia zamówienia w wymaganym przez
klienta terminie
Obliczanie dostępnej oferty w środowisku produkcja na magazyn (PNM)
Okres planowania (tydzień)
Wyrób ...B....
Wielkość serii.
9 10 11 12 13 14 15 16
400.....
Prognoza 200 200 200 200 300 300 300 300
popytu
Przyjęte 250 200 170 130 80 80 70 0
zamówienia
Zapas 50 250 50 250 350 50 150 250
końcowy (300)
Główny 400 400 400 0 400 400
plan prod.MPS
Dostępna 50 30 270 240 330 400
oferta ATP
ATP 50 80 80 350 590 590 920 1320
skumulowana
Dostępna oferta dla pierwszego okresu planowania MPS
Przyjęte zamówienia
Dostepna Zapas MPS
- do następnego MPS
początkowy
oferta (1) = +
Dostępna oferta dla dalszych okresów planowania MPS
MPS Przyjęte zamówienia
Dostepna
= -
do następnego MPS
oferta
Konsumpcja prognoz
Konsumpcja prognoz polega na wstępnym planowaniu w oparciu o prognozy
i ich sukcesywnym konsumowaniu przez bie\ący napływ zamówień
Rodzaje konsumpcji: 1.konsumpcja częściowa, 2. konsumpcja pełna, 3. nadkonsumpcja
Negocjowanie przyjmowanych zamówień (dział sprzeda\y)
Kolejne Wielkość Wymagany
zamówienia zamówienia termin
(tydzień)
1 110 12
2 160 14
3 70 13
4 350 15
Suma 690 (do 16
tygodnia)
Konsumpcja prognoz wraz z negocjowaniem zamówień
Okres planowania (tydzień)
Wyrób ...B....
Wielkość serii. =
9 10 11 12 13 14 15 16
400.....
Prognoza 200 200 200 200 300 300 300 300
popytu
Przyjęte 250 200 170 240 150 240 70 350
zamówienia
Plan. zapas 50 250 50 210 310 10 110 160
końcowy
Zapas 300
początkowy
Główny 400 400 400 400 400
plan
prod.MPS
Dostępna 50 30 160 10 330 50
oferta ATP
ATP 50 80 80 240 250 250 580 630
skumulowana
Ujemne stany planowanego zapasu wskazują na potrzebę zwiększenia produkcji. Zamówienie z terminem na
15 tydzień zostało po negocjacjach z klientem przesunięte na 16 tydzień. Mo\liwa jest częściowa dostawa:
330 szt. w tyg. 15 oraz 20 szt. w tygodniu 16.
Operatywne planowanie produkcji w ujęciu dynamicznym
(planowanie postępowo-ciągłe, kroczące)
Podstawowy warunek efektywnego planowania spływu produkcji w środowisku PNM:
Równoczesne wykorzystywanie informacji o:
1.stanach zapasów
2.wielkości dostępnej oferty
PRZYJTE
ZAMÓWIENIA
DOSTPNA
PLANOWANY
OFERTA
ZAPAS
GAÓWNY
PLAN
PRODUKCJI
Cykl Głównego planowania produkcji
Planowanie kroczące polega na przesuwanie planu w czasie co przyjęty
okres planowania z zachowaniem horyzontu planowania.
W trakcie przesuwania w czasie dokonywana jest aktualizacja (korekta) planu,
celem bie\ącego ujmowania zmienionych stanów.
Aktualizacja planu
Rodzaje aktualizacji planu:
1. Aktualizacja odgórna (en ante)
Przyczyny zewnętrzne: - zmieniona sytuacja rynkowa
a) błędna prognoza popytu
b) zmiany w zamówieniach ( ilościowo- terminowe)
Przyczyny wewnętrzne - zmiany techniczne (konstrukcji, technologii,
wyposa\enia)
2. Aktualizacja oddolna (ex post)
Przyczyny zewnętrzne - problemy w zaopatrzeniu (opóznienia w
dostawach, zła jakość dostaw itp.)
Przyczyny wewnętrzne - problemy w wytwarzaniu (opóznienia w
realizacji, zła jakość, awarie itp)
Zamra\anie planu
Zamro\enie planu oznacza, \e \adne uzupełniające zmiany nie
mogą być dokonywane do ustalonego punktu w czasie
Aktualizacja oddolna (ex post)
System zarządzania produkcją klasy MRP II umo\liwia poprzez sprzę\enie
informacyjne (system zamknięta pętla ) - połączenie fazy planowania z fazą realizacji
Główny plan produkcji
(MPS)
Plan potrzeb materiałowych
(MRP)
Zlecenia zakupu
Zlecenia produkcyjne
Poziom realizacji
Problemy w zaopatrzeniu
Problemy w produkcji
Zmiana w planowanej realizacji zlecenia produkcyjnego
Zmiana w planowanej realizacji zlecenia produkcyjnego
(opóznienie w realizacji pełnej serii w tyg. 10 - realizacja częściowa = 300 szt.)
Korekta planu MPS z powodu odchyleń w realizacji
Okres planowania (tydzień)
Wyrób ...B...
Wielkość serii.
10 11 12 13 14 15 16 17 18
400.....
Prognoza 200 200 200 300 300 300 300 300 300
popytu
Przyjęte 200 170 240 260 240 170 350 100
zamówienia
Plan. zapas 150 50 210 310 10 110 160 260 360
końcowy
Zapas 50 150
początkowy
Główny 300 100 400 400 400 400 400 400
plan prod.MPS
Dostępna 100 160 230 50 300 400
oferta ATP
Planowanie produkcji w przedsiębiorstwie
Przebieg działań planistycznych i sterujących
Popyt Zasoby
Plan strategiczny
Planowanie
Plan sprzeda\y i produkcji
zasobów
(zagregowany)
Prognozy
Główny plan produkcji Ogólny plan
Zamówienia
(MPS) zdol. prod.
Szczegółowy
Plan potrzeb materiałowych
plan zdol. prod.
Plan
Realizacja
Kontrola
Nabywanie Sterowanie
wejścia/wyjścia
produkcją
MRP - Materials Requirements Planning
Formuła Wilsona obliczania EOQ- 1915
Trochę historii
MRP - USA - lata sześćdziesiąte
Amerykańskie Stowarzyszenie Sterowania Produkcją i Zapasami APICS
(American Production and Inventory Control Society)
Joseph ORLICKY (Oliver WIGHT, George PLASSL)
Komputerowe planowanie potrzeb materiałowych (USA - 1971)
Planowanie potrzeb materiałowych. Nowy styl sterowania produkcją
i zapasami (USA - 1975, POLSKA - 1981)
Definicja MRP
System zarządzania produkcją i zapasami w warunkach potrzeb zale\nych
Przesłanki MRP
Rozró\nienie istoty popytu niezale\nego i zale\nego w zarządzaniu zapasami
Rozwój mo\liwości techniki komputerowej
Popyt niezale\ny i zale\ny
POPYT NIEZALEśNY- pierwotny (niezale\ny od popytu na inne pozycje)
Zapasy handlowe - wyroby finalne + części zamienne (serwisowe)`
POPYT ZALEśNY- wtórny (zale\ny od popytu na inne pozycje)
Zapasy produkcyjne - komponenty kupowane i przetwarzane
CHARAKTER POPYTU
ATRYBUTY
Niezale\ny (pierwotny) Zale\ny (wtórny)
Pewność niepewny (stochastyczny) pewny (deterministyczny)
Ustalanie prognozowanie obliczanie
Ciągłość stabilny (ciągły) sporadyczny (dyskretny)
Zu\ycie zapasu równomierne (stopniowe) nierównomierne (skokowe)
Zu\ycie i zapotrzebowanie na zapas
Kształtowanie się zapasu w systemie opartym na zasadzie
uzupełniania (PPZ punkt ponawiania zamówienia)
ZUśYCIE ZAPASU POPYT NA ZAPAS
Wyrób
Popyt
Popyt
niezale\ny
PPZ
(pierwotny)
Czas
Czas
Zespół
Popyt
Popyt
zale\ny
PPZ
(wtórny)
Czas
Czas
Element z zakupu
Popyt
Popyt
zale\ny
PPZ
(wtórny)
Czas
Czas
Zarządzanie produkcją i zapasami w oparciu o system
uzupełniania zapasu
System bez powiązania wielkości zamawianych i terminów zamówień z popytem
Magazyn
wyrobów
gotowych
Zarządzanie produkcją i zapasami w oparciu o system MRP
System z powiązaniem wielkości zamawianych i terminów zamówień z popytem
1 Tydz 1 Tydz
1 Tydz
Magazyn
wyrobów
gotowych
PLANOWANIE POTRZEB MATERIAAOWYCH
(Material Requirements Planning MRP)
Planowanie potrzeb materiałowych MRP jest podejściem, a jednocześnie
systemem komputerowym przeznaczonym do rozwiniętego i sfazowanego w
czasie planowania zleceń produkcji i nabycia pozycji rodzajowych, tak aby były
one dostępne w wymaganych ilościach i terminach umo\liwiających
zrealizowanie MPS (Głównego planu produkcji)
Zadania: Ustalanie planów zleceń produkcji i zleceń zakupu (co, ile, kiedy) dla
wszystkich pozycji rodzajowych potrzebnych do realizacji MPS. Weryfikacja
wykonalności wstępnego MPS. Dostarczanie danych wejściowych do
planowania wymaganych zdolności produkcyjnych
Dane:
" Główny plan produkcji (MPS),
" Kartoteka strukturalna, zestawienie materiałowe Bill of Materials (BOM),
" Kartoteka rodzajowa Item Master (czas realizacji, metoda partiownia,
dopuszczalna wielkość braków, wykonawca komórka produkcyjna, dostawcy
dla ka\dej pozycji rodzajowej),
" Stany zapasów Inventory Status,
" Otwarte zlecenia produkcji i zakupów (zapasy w drodze)
Logika planowania potrzeb materiałowych w systemie
MRP
Główny plan produkcji
(MPS)
Planowanie potrzeb materiałowych
Zestawienie
(MRP)
materiałowe
Stany zapasów
1. Rozwiniecie planowanego zlecenia
Bill of Materials
pozycji macierzystej w potrzeby
brutto na składniki
Planowane
2. Obliczenie potrzeb netto
Kartoteka rodzaj.
przyjęcia otwartych
Czasy realizacji 3. Partiowanie
zleceń
Metody partiowania
Zapasy w drodze
4. Terminowanie
Planowane do Planowane do
uruchomienia zlecenia uruchomienia zlecenia
produkcji zakupów
Elementy bazy danych systemu MRP
Poziom
0
(1)
X
Ez p produkcja
Dp
z - zakup
Bp
Ez
1
(2)
B (2)
C
Xp
Ez
Cp
2
D (3)
(2)
F
Fz
3
(2)
(4) (1)
E
E E
2 3 4 5 Tydzień
1
6
Struktura wyrobu X (BOM)
Skumulowany czas realizacji wyrobu X
Logika planowania potrzeb materiałowych w systemie MRP
1. Rozwiniecie wyrobu i obliczanie potrzeb brutto
2. Nettowanie obliczanie minimalnej wielkości
planowanych zleceń
3. Partiowanie ustalanie wielkości planowanych zleceń
4. Terminowanie ustalanie okresów uruchomienia zleceń
Rekord MRP dla pozycji B
Pozycja rodzajowa: B Okres t 1 2 3 4 5 6 7
Czas realizacji monta\u:1 Potrzeby brutto 30 60 60 50
Zapas bezpieczeństwa: 0 Przyjęcia otwartych zlec.
Metoda partiowania: LFL Pl. końcowy zapas 60 30 0 0 0 0 0 0
Wskaznik braków: 0 Potrzeby netto 30 60 50
Pl. uruchomienia zleceń 30 60 50
Logika planowania potrzeb materiałowych w systemie MRP
" ROZWINIECIE WYROBU I OBLICZANIE POTRZEB BRUTTO. System MRP przeprowadza
obliczenia dla wszystkich pozycji rodzajowych BOM i na wszystkich poziomach. Planowane zlecenia
monta\u do uruchomienia, po pomno\eniu przez ilość danej pozycji z poziomu 1, określają
zapotrzebowanie brutto na tą pozycję. Planowane zlecenia do uruchomienia tej pozycji, po
pomno\eniu przez ilość danej pozycji z poziomu 2, stanowią potrzeby brutto na bezpośrednie
składniki pozycji z poziomu 1 i tak kolejno a\ do osiągnięcia pozycji z najni\szego poziomu (pozycje
kupowane). W ten sposób przeprowadza się, zgodnie z powiązaniami w BOM, rozwinięcie ilościowe
ka\dej pozycji macierzystej w jej składniki.
" PLANOWANE PRZYJCIA OTWARTYCH ZLECEC. Aby obliczyć planowane potrzeby netto
system MRP uwzględnia otwarte zlecenia produkcji i zakupów (zapasy w drodze). W rekordzie MRP
prezentowane są planowane terminy i wielkości przyjęcia otwartych zleceń do magazynu.
Planowane zlecenia po ich uruchomieniu (przekazaniu do realizacji) i otwarciu uzyskują status
otwartych zleceń
" NETTOWOWANIE obliczanie minimalnej wielkości planowanych zleceń. Je\eli projektowany
końcowy zapas z okresu t-1plus wielkość otwartych zleceń planowanych do przyjęcia w okresie t nie
wystarcza na pokrycie potrzeb brutto, w okresie t wystąpi niedobór, który powinien zostać
uzupełniony poprzez uruchomienie zlecenia.
Potrzeby Potrzeby Planowany Przyjęcia Zapas
= - - +
netto brutto zapas końcowy otwartych zleceń bezpieczeństwa
t t t - 1 t t
Logika planowania potrzeb materiałowych w systemie MRP
" PARTIOWANIE obliczanie wielkości partii planowanych zleceń. Wielkość
planowanych do uruchomienia zleceń zale\y od stosowanej dla danej pozycji
rodzajowej metody partiowania
Metody partiowania
1. Partia na partię (lot for lot)
2. Stała wielkość zamówienia (FQ)
3. Stała liczba okresów (FP)
4. Obliczeniowy okres potrzeb
5. Ekonomiczna wielkość zamówienia (Economic Order Quantity - EOQ)
6. Najmniejszy koszt jednostkowy (LUC)
7. Najmniejszy koszt łączny (LTC)
8. Bilansowanie okreso części (PPB)
9. Algorytm Wagnera-Whitina (W-W)
Partia na partię wielkość zlecenia równa się dokładnie potrzebom netto. Planuje się do
uruchomienia tylko tyle ile jest potrzebne i na kiedy jest potrzebne.
Metody EOQ, LUC, LTC, PPB uwzględniają koszty utrzymania i koszty zamawiania/przezbrajania.
Algorytm WW uwzględnia dynamiczne zmiany w czasie kosztów utrzymania i zamawiania
Metodę partiowania dobiera się indywidualnie dla poszczególnych pozycji rodzajowych biorąc pod
uwagę takie czynniki jak: koszty zamawiania, koszty przestawiania produkcji, koszty
utrzymania zapasu, cena lub wartość pozycji, wymogi dostawców, rozmiar, środki transportu i
inne
Wielkość partii wpływa na wielkość utrzymywanych zapasów
Logika planowania potrzeb materiałowych w systemie MRP
" TERMINOWANIE ustalanie terminów uruchamiania planowanych zleceń.
MRP wyznacza sfazowane w czasie rozwinięcie planowanych potrzeb na składniki
wyrobu finalnego.
System ustala planowane terminy zakończenia zleceń na poszczególne pozycje
rodzajowe oraz planowane terminy uruchomienia zleceń wymagane dla
dotrzymania terminów zawartych w MPS
Terminy okresy, w których powinny zostać uruchomione zlecenia są ustalane w
oparciu o planowane czasy realizacji produkcji lub dostawy poszczególnych
pozycji według zasady harmonogramowania wstecz.
Wymagany termin ukończenia zlecenia wyznacza początek okresu, w którym
pojawiają się potrzeby brutto na daną pozycję rodzajową
Logika planowania potrzeb materiałowych w systemie MRP
Okres t (nr. tyg.) 1 2 3 4 5 6 7
Główny plan prod.
Wyrób X 15 30 30 25
(MPS) wyrobu X
Pozycja rodzajowa: X Okres t 1 2 3 4 5 6 7
Czas realizacji monta\u:1 Potrzeby brutto 15 30 30 25
Zapas bezpieczeństwa: 0 Przyjęcia otwartych zlec.
Metoda partiowania: LFL Pl. końcowy zapas 0 0 0 0 0 0 0 0
Wskaznik braków: 0 Potrzeby netto 15 30 30 25
Pl. uruchomienia zleceń 15 30 30 25
x2 x2 x2
x2
Pozycja rodzajowa: C (2) Okres t 1 2 3 4 5 6 7
Czas realizacji dostawy:2 Potrzeby brutto 30 60 60 50
Zapas bezpieczeństwa: 0 Przyjęcia otwartych zlec. 50
Metoda partiowania:FQ 50 Pl. końcowy zapas 60 30 20 10 10 10 10 10
Wskaznik braków: 0 Potrzeby netto 40 40
Pl. uruchomienia zleceń 50 50
Logika planowania potrzeb materiałowych w systemie MRP
Kroczące planowanie potrzeb materiałowych
Pozycja rodzajowa: C (2) Okres t 2 3 4 5 6 7 8
Czas realizacji dostawy:2 Potrzeby brutto 60 60 50 40
Zapas bezpieczeństwa: 0 Przyjęcia otwartych zlec. 50 50
Metoda partiowania:FQ 50 Pl. końcowy zapas 30 20 10 10 10 10 10 20
Wskaznik braków: 0 Potrzeby netto 40 30
Pl. uruchomienia zleceń 50 50
Planowanie produkcji w przedsiębiorstwie
Przebieg działań planistycznych i sterujących
Popyt Zasoby
Plan strategiczny
Planowanie
Plan sprzeda\y i produkcji
zasobów
(zagregowany)
Prognozy
Główny plan produkcji Ogólny plan
Zamówienia
(MPS) zdol. prod.
Szczegółowy
Plan potrzeb materiałowych
plan zdol. prod.
Plan
Realizacja
Kontrola
Nabywanie Sterowanie
wejścia/wyjścia
produkcją
Planowanie wymaganych zdolności produkcyjnych
Proces ustalania krótkookresowych potrzeb w zakresie zdolności
produkcyjnych
Zadanie: Określenie planowanego obcią\enia wymaganych zdolności
produkcyjnych i zbilansowanie z dysponowanymi zdolnościami w
poszczególnych grupach roboczych i w poszczególnych okresach
raporty obcią\eń. Zaplanowanie zmian zdolności produkcyjnych w celu
zrównowa\enia obcią\enia z dysponowanymi zdolnościami
produkcyjnymi. Wyznaczenie wąskich przekrojów. Ciągła weryfikacja
realności Głównego Planu Produkcji (MPS)
Dane: Planowane do uruchomienia zlecenia, zlecenia otwarte, bie\ące
obcią\enie wydziału, kartoteka technologiczna (operacje na składnikach
i ich kolejność, czasy przestawiania operacji, czasy jednostkowe
operacji), kartoteka stanowisk roboczych
W systemie MRP planowanie produkcji i zdolności produkcyjnej przebiega
sekwencyjnie:
1. Zaplanowanie produkcji co?, ile?, kiedy?
2. Określenie planowanego obcią\enia
3. Zaplanowanie zdolności produkcyjnych zbilansowanie obcią\enia i
zdolności produkcyjnych
Planowanie wymaganych zdolności produkcyjnych
Planowane Planowana
obcią\enie zdol. prod.
Opcje równowa\enia obcią\enia ze zdolnościami produkcyjnymi
Opcje zmian obcią\enia:
Opcje zmian zdolności produkcyjnej:
" Alternatywne procesy produkcyjne
" Nadgodziny
" Zmiana metody partiowania zmniejszenie
" Dodatkowe zmiany
wielkości zlecenia
" Podwykonawstwo
" Rezygnacja z zapasu bezpieczeństwa
" Przesuwanie pracowników do/z innych
" Podział wielkości zlecenia
wydziałów
" Przesuwanie zleceń w przód lub wstecz
" Zmiany w MPS
Planowanie zdolności produkcyjnych
Proces planowania wymaganych zdolności produkcyjnych w systemie MRP
1. Opracowanie wstępnego projektu planu MPS
2. Obliczenie planowanych potrzeb materiałowych. Planowane
zlecenia do uruchomienia.
3. Wygenerowanie raportów obcią\eń
4. Czy obcią\enia i zdolności produkcyjne są zrównowa\one? Je\eli
tak, to idz do punktu 6. Je\eli nie, to idz do punktu 5.
5. Czy zdolności produkcyjne mogą zostać zmienione? Je\eli tak, to
idz do punktu 6. Je\eli nie, to dokonaj zmian w MPS i idz do
punktu 2.
6. Zatwierdzenie/zamro\enie części MPS
Planowanie wymaganych zdolności produkcyjnych
Projektowany MPS
Planowanie potrzeb Zmiana
materiałowych MRP projektowanego MPS
Planowanie zdolności
produkcyjnych RCCP
Transformacja zleceń w
obcią\enia
Raport obcią\enia zasobów
NIE
Czy Czy mo\liwe
NIE
zdolności są zrównowa\enie
wystarczające zdolności z
? obcią\eniem ?
TAK
TAK
Zatwierdzenie części Zmiana obcią\enia /
MPS zdolności produkcyjnej
Część D (wałek X5)
Część C (wałek X10)
Tydzień 2 3 4 5
Tydzień 2 3 4 5
Planowane uruchomienia
Planowane uruchomienia zleceń
100 50 100
205 250 250
zleceń
Proces technologiczny: część D
Proces technologiczny: część C
Bilansowanie
Operacja tpz [h] tj [h] Maszyna
Operacja tpz [h] tj [h] Maszyna
obcią\enia
Ciąć 0,3 0,1 Piła
Ciąć 0,3 0,1 Piła
i zdolności
Toczyć 0,2 0,1 Tokarka
Toczyć 0,2 0,2 Tokarka
Frezować 0,2 0,2 Frezarka
Frezować 0,2 0,1 Frezarka produkcyjnych
Planowane obcią\enie przez D [h]: Ti = tpzi + ntij
Planowane obcią\enie przez C [h]: Ti = tpzi + ntij
(przykład) Tydzień 2 3 4 5
Tydzień 2 3 4 5
Piła 10,3 5,3 10,3
Piła 20,8 25,3 25,3
Tokarka 10,2 5,2 10,2
Tokarka 41,2 50,2 50,2
Frezarka 20,2 10,2 20,2
Frezarka 41,2 50,2 50,2
Obcią\enie
Zdolność produkcyjna
X5/4
100%
X5/2
X5/3
X10/4
75%
Raport
X10/2 X10/3
obcią\enia
50%
tokarek
Zlec. planowane do uruchomienia
25%
Zlecenia otwarte
1 2 3 4 5 6 Tydzień
Relacja między zdolnością produkcyjną ,obcią\eniem,
wielkością na wejściu i wyjściu z komórki
Wielkość na wejściu
Obcią\enie
Zdolność produkcyjna
Wielkość na wyjściu zale\y od
zdolności produkcyjnej, a nie od
Wielkość na wyjściu
obcią\enia
Obcią\enie
Cykl produkcyjny =
Zdolność produkcyjna / okres
Planowanie produkcji w przedsiębiorstwie
Przebieg działań planistycznych i sterujących
Popyt Zasoby
Plan strategiczny
Planowanie
Plan sprzeda\y i produkcji
zasobów
(zagregowany)
Prognozy
Główny plan produkcji Ogólny plan
Zamówienia
(MPS) zdol. prod.
Szczegółowy
Plan potrzeb materiałowych
plan zdol. prod.
Plan
Realizacja
Kontrola
Nabywanie Sterowanie
wejścia/wyjścia
produkcją
ROZWÓJ ZINTEGROWANEGO SYSTEMU PLANOWANIA POTRZEB
MATERIAAOWYCH (MRP) I ZASOBÓW PRZEDSIBIORSTWA
1915 - Wilson - model ekonomicznej wielkości zamówienia EOQ (Economic
Order Quantity)
Lata pięćdziesiąte - powszechne stosowanie systemów uzupełniania
zapasu, zarówno w zarządzaniu zapasami pozycji rodzajowych o popycie
niezale\nym, jak i o popycie zale\nym
Lata sześćdziesiąte - Orlicky - koncepcja planowania potrzeb materiałowych
MRP (Material Requirements Planning),rozró\nienie popytu niezale\nego i
zale\nego
Lata siedemdziesiąte - system MRP closed loop - MRP zamknięta pętla
Lata osiemdziesiąte - system MRP II (Manufacturing Resources Planning)-
system planowania zasobów produkcyjnych - rozszerzenie systemu MRP
closed loop o planowanie zasobów finansowych oraz planowanie potrzeb
dystrybucyjnych DRP (Distribution Requirements Planning)
Lata dziewięćdziesiąte - ERP (Enterprise Resources Planning) lub MRP III
system planowania zasobów przedsiębiorstwa
System MRP closed loop
Główne planowanie produkcji
Master Production Scheduling
Wdra\anie systemów klasy MRPII/ERP
BOM Bill of Material zestawienie materiałowe Kartoteka strukturalna
MPS Master Production Schedule Główny plan produkcji
MRP Material Requirements Planning Planowanie potrzeb materiałowych
MRP II Manufacturing Resources Planning Planowanie zasobów
produkcyjnych
ERP Enterprise Resources Planning Planowanie zasobów
przedsiebiorstwa
Minimum systemu MRP
Baza Danych BOM, Inventory Status, Item Master, Resources Capacity
Moduł MPS
Moduł MRP
Zamknięcie pętli MRP Kontrola wejścia - wyjścia
ZINTEGROWANY SYSTEM ZARZDZANIA
PRODUKCJ MRP II
Planowanie sprzeda\y i produkcji
Sales &Operations Planning
Główne planowanie produkcji
Master Production Scheduling
Sterowanie produkcją
Production Activity Control
MRP II Standard System
APICS 1989
SOP - planowanie sprzeda\y i produkcji (Sales and Operations Planning)
DEM - zarządzanie popytem (Demand Management)
MPS - główne planowanie produkcji (Master Production Scheduling)
MRP - planowanie potrzeb materiałowych (Material Requirements Planning)
BOM - struktury wyrobów (Bill of Material Subsystem)
INV - transakcje przepływów materiałowych (Inventory Transaction Subsystem)
SRS - planowanie przyjęć otwartych zleceń (Scheduled Receipts Subsystem)
SFC - sterowanie produkcją (Shop Floor Control, Production Activity Control)
CRP - planowanie zdolności produkcyjnych (Capacity Requirements Planning)
I/OC - sterowanie obcią\eniem stanowisk (Input/Output Control)
PUR - zakupy materiałowe i kooperacja (Purchasing)
DRP - planowanie potrzeb dystrybucyjnych (Distribution Requirements Planning)
TPC - zarządzanie narzędziami (Tooling Planning and Control)
FPI - interfejsy modułów finansowych (Financial Planning Interfaces)
SYM - symulacja (Simulation)
PMT - pomiar działalności produkcyjnej (Performance Measurement)
Wymogi efektywnego wdro\enia i funkcjonowania zintegrowanego
systemu zarządzania klasy MRPII/ERP
Dokładność, bezbłędność, aktualność Rygor i dyscyplina w kontroli przepływu
i niezawodność danych: materiałów:
" Kartoteka strukturalna - 99% " Zapasy - 99%
" Kartoteka rodzajowa - 99% " Zlecenia produkcyjne - 99%
" Kartoteka procesów technologicznych - 95% " Zlecenia nabycia - 99%
" Kartoteka stanowisk roboczych - 95% " Zamówienia klientów - 99%
Realny, wykonalny ze względu na zdolności produkcyjne Główny Plan Produkcji
Zaanga\owanie kierownictwa oraz jego
Szkolenia pracowników:
uczestnictwo i zrozumienie:
" Arbitra\ w kwestiach spornych między
" 80% przeszkolonej i poinformowanej załogi
Marketingiem
" Kierownik projektu wdro\enia systemu MRPII
Produkcją
Finansami
System MRPII/ERP jest bezu\yteczny je\eli nie przestrzega się wysokiej
dyscypliny w zarządzaniu zapasami
Kontrola zapasów według klasyfikacji ABC:
" Codzienna kontrola klasa A pozycje rodzajowe o du\ej wartości na wyjściu
" Comiesięczna kontrola klasa C pozycje o małej wartości na wyjściu
Wdra\anie systemów klasy MRP II/ERP
Reengineering procesów
Drastyczne przemodelowanie procesów w
przedsiębiorstwie przynoszące
kilkudziesięcioprocentowy efekt
Efektywne i skuteczne
zintegrowane zarządzanie
+
=
logistyczne w przedsiębiorstwie
Implementacja systemu klasy ERP
Integracja pozioma i pionowa zarządzania
procesami w przedsiębiorstwie
Ocena systemów MRPII/ERP
Wady systemów ERP
Efektywność i skuteczność działania systemów
ERP jest w bardzo du\ym stopniu warunkowana
bezbłędnością, aktualnością, dokładnością,
niezawodnością danych
UWAGA!?
Tylko 20% - 25% wdro\onych systemów MRPII/ERP
działa efektywnie, skutecznie i satysfakcjonuje
u\ytkowników

Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
Zarządzanie Logistyczne projekt
Zarządzanie logistyczno marketingowe wyk 4 Promocja
Efekty zarządzania logistycznego (13 stron)
KONCEPCJE ZARZĄDZANIA LOGISTYKĄ BIZNESU
Zarządzanie logistyczne w handlu i dystrybucji (2)
Krajewski Uwarunkowania zarzadzania logistycznego
Zarządzanie logistyczne
zarzadanie logistyka
Zarzadzanie logistyka wyklad 2 110403
werbińska,logistyka,Zarzadzanie logistyczne w sferze magazynowania
Zarządzanie logistyczno marketingowe wyk 1 (1 2,5)
Zarządzanie logistyczno marketingowe wyk 2 produkt i cena
zarzadzanie logistyka
Kolanowski Wplyw zarzadzania logistycznego
Zioło Nowoczesne technologie przetwarzania informacji w zarządzaniu logistyką w przedsiębiorstwie
Strategia obsługi klienta, zarządzanie logistyczne

więcej podobnych podstron