Zarządzanie produktem. Od badań
i rozwoju do budżetowania reklamy
Autor: Linda Gorchels
Tłumaczenie: Marcin Kowalczyk,
Bartosz Sałbut, Andrzej Slawski
ISBN: 83-246-0073-6
Tytuł oryginału: The Product Managers Handbook
Format: B5, stron: 328
Nieoceniona skarbnica wiedzy dla każdego menedżera produktu!
" Proces planowania marketingu produktu
" Zarządzanie wartoScią klienta
" Segmentacja rynku, właSciwa strategia i przewaga konkurencyjna
Menedżer produktu to osoba odpowiedzialna za planowanie, prognozowanie
i marketing dotyczące okreSlonego produktu (linii produktów) lub usługi.
Jego zadaniem jest z jednej strony zaproponowanie klientowi satysfakcjonującej oferty,
a z drugiej zapewnienie firmie jak największych zysków ze sprzedaży produktu.
Jest swoistym łącznikiem między wszystkimi osobami bezpoSrednio lub poSrednio
związanymi ze sprzedażą i promocją danego produktu. Do zadań menedżera produktu
należy również gromadzenie informacji niezbędnych do porównywania firmy z jej
konkurencją, przygotowywanie planów marketingowych, a także podejmowanie
decyzji o wprowadzeniu modyfikacji produktu lub usunięciu go z rynku.
Podręcznik menedżera produktu jest cennym przewodnikiem po Swiecie zarządzania
produktem, dostosowanym do współczesnych realiów i wzbogaconym o prognozy
oparte na najnowszych trendach. Kierujemy go nie tylko do menedżerów produktu, ale
również do kierowników wyższego szczebla odpowiedzialnych za sprzedaż, marketing
oraz rozwój marki. Książka stanowi kompendium wiedzy na temat zarządzania
produktem i uwzględnia wszystkie zagadnienia związane z tym złożonym procesem.
Łączy ogólną wiedzę teoretyczną z praktycznymi przykładami, dzięki czemu każdy jest
w stanie odnieSć zaprezentowane w niej informacje do swojej konkretnej sytuacji
bez względu na to, w jakiej branży pracuje.
Autorka wyjaSnia między innymi kwestie dotyczące:
" wprowadzenia zarządzania produktem w firmie,
" funkcji i zadań menedżera produktu,
" analizy rynku i konkurencyjnoSci firmy,
" oceny portfela produktów,
" rozwoju nowego produktu i wprowadzenia go na rynek.
Lektura obowiązkowa zarówno dla przedstawicieli międzynarodowych firm
wytwarzających szeroką gamę produktów, jak i przedsiębiorców rozpoczynających
działalnoSć. Cenny przewodnik, który poprowadzi ich przez meandry biznesu
przyszłoSci.
Joseph W. Castillo
Dyrektor ds. Rozwoju (Region obu Ameryk)
Motorola Information Systems Group (ISG)
Przedmowa 5
Podziękowania 11
I ROLA I ZADANIA MENEDŻERA PRODUKTU 13
1. Nowe zarządzanie produktem 17
2. Wprowadzenie do zarządzania produktem
i zarządzanie menedżerami produktu 31
3. Złożoność roli menedżera produktu 45
4. Menedżer produktu.com 69
II UMIEJTNOŚCI PLANISTYCZNE MENEDŻERA PRODUKTU 85
5. Proces planowania marketingu produktu 89
6. Zarządzanie wartością klienta 109
7. Roczny plan produktu 123
III UMIEJTNOŚCI NIEZBDNE DO ZARZDZANIA PRODUKTEM 153
8. Ocena portfela produktów 157
9. Planowanie strategiczne dotyczące produktu 169
10. Nowe produkty koncepcje, rozwój oraz wprowadzenie na rynek 181
11. Zarządzanie produktem aspekt finansowy 223
IV UMIEJTNOŚCI FUNKCJONALNE 233
12. Ustalanie cen produktów i usług 237
13. Menedżer produktu jako menedżer odpowiedzialny za marketing 255
14. Zarządzanie produktem forma najdoskonalsza? 275
A Przykłady opisów stanowisk 293
Bibliografia 309
Słowniczek kluczowych pojęć 315
Skorowidz 321
PLANOWANIE STRATEGICZNE działań związanych z produktem wymaga pełnego
zrozumienia celów korporacji jako całości oraz celów konkretnego oddziału
firmy. Większość długoterminowych wizji sugeruje (lub jednoznacznie wyra-
ża) pewien przyszły obraz firmy oraz oferowanej przez nią gamy produktów.
Menedżer produktu powinien mieć pełną świadomość miejsca, jakie prowa-
dzony przez niego produkt zajmuje w tym obrazie. W tym przypadku nie wy-
starczy jedynie wiedza (jakkolwiek ważna) na temat odsetka zysku generowanego
przez nową linię produktów. Menedżer produktu powinien bowiem wiedzieć,
jakie nowe rynki, technologie oraz kierunki rozwoju należy uwzględnić w dłu-
goterminowych planach dotyczących produktu.
Myślenie strategiczne w kategoriach produktu nie jest tożsame z pracą nad
rozwojem nowych produktów (por. rozdział 10.), ponieważ wymaga ono od
menedżera produktu zdolności opracowania i umiejscowienia na rynku nieist-
niejących jeszcze koncepcji oraz stworzenia odpowiedniego produktu, jeszcze
zanim klienci o niego poproszą. Wymaga to od menedżera produktu kreatyw-
ności i skłonności do przyjęcia pewnego ryzyka. Powinien on odpowiedzieć
sobie na następujące pytania: na czym będzie polegała różnica między obec-
nymi a przyszłymi klientami?, jakich produktów czy usług ci nowi klienci będą
oczekiwać?, jakie obecnie posiadane zdolności firma będzie mogła nadal wy-
korzystywać i jakie nowe umiejętności musi wypracować? Myślenie strategicz-
ne nie polega jednak na przełożeniu terazniejszości na przyszłość. Chodzi bo-
wiem raczej o to, by zrozumieć różnice występujące między obecną a przyszłą
sytuacją oraz ich znaczenie dla przyjmowanych obecnie założeń.
170 ZARZDZANIE PRODUKTEM
Identyfikacja nastawienia klientów
Aby poznać nastawienie klientów, menedżer produktu musi raz jeszcze zdefi-
niować obszar działalności firmy, tym razem jednak z punktu widzenia klienta.
Niekiedy konieczne jest także udzielenie odpowiedzi na pytanie, co to znaczy
zadowolić klienta. Kiedy David Whitwam został dyrektorem generalnym firmy
Whirlpool, jego podstawowym celem było przekształcenie firmy w organizację
nakierowaną na klienta poprzez przeniesienie akcentów z produktów na na-
bywcę. Takie nastawienie jest wyraznie widoczne w wywiadzie, jakiego udzielił
Harvard Business Review (poniżej zamieszczony został fragment jego wy-
powiedzi).
Punktem wyjścia nie powinien być istniejący produkt, lecz cele, które jego
nabywcy chcą za jego pomocą zrealizować. Kiedy wezmie się pod uwagę tę
podstawową zasadę, wszelkie kwestie związane z projektowaniem zaczynają
wymagać całkowicie innego spojrzenia. Projektant, mający świadomość, że jego
praca polega na tworzeniu kuchenek gazowych, nigdy nie wpadłby na pomysł
opracowania mikrofalówki. Stworzenie czegoś tak przełomowego wymagało
bowiem dostrzeżenia faktu, że nowe możliwości wiążą się z zaprojektowaniem
urządzenia do szybszego i łatwiejszego przygotowywania posiłków , a nie tylko
lepszej kuchenki .
Skupmy się na działalności związanej z konserwowaniem tkanin , którą
tradycyjnie nazywa się branżą pralek automatycznych . Uważnie przyglądamy się
wszelkim zachowaniom ludzi od momentu, kiedy zdejmują oni wieczorem brudne
ubrania do chwili, gdy wyprane i wyprasowane rzeczy trafiają z powrotem do szafy.
Co staramy się zaobserwować? Okazuje się, że najgorszą częścią całego tego
procesu nie jest ani pranie, ani suszenie ubrań. Najtrudniejszym elementem pracy
wydaje się bowiem być moment, w którym wyjmujemy rzeczy z suszarki i musimy
coś z nimi zrobić wyprasować, złożyć czy odwiesić do szafy. Jeżeli uda się stworzyć
urządzenie, dzięki któremu proces ten będzie łatwiejszy, mniej skomplikowany
lub szybszy, stworzymy tym samym nowy, niezwykle atrakcyjny rynek1.
Przed dalszą lekturą niniejszego rozdziału warto wypełnić quiz (zatytułowany
Ocena strategicznego IQ firmy ) zamieszczony na rysunku 9.1.
1
Regina Fazio Maruca, The Right Way to Go Global, Harvard Business Review
nr 72, marzec kwiecień 1994, s. 143.
Planowanie strategiczne dotyczące produktu 171
Proszę zapoznać się z poniższymi stwierdzeniami. Swoją firmę należy ocenić w skali 1 5
(w przypadku pierwszych dziesięciu zdań) lub w skali 1 10 (w przypadku pozostałych pięciu).
Należy przyjąć, że 1 oznacza ocenę najniższą, a 5 lub 10 ocenę najwyższą
_ _ _ _ 1. Firma dysponuje pewną wizją lub obrazem siebie w przyszłości, którą uwzględnia się
przy podejmowaniu decyzji
_ _ _ _ 2. Strategiczna wizja organizacji jest precyzyjnie sformułowana, co pozwala uniknąć
podejmowania zbyt dużej liczby konkurencyjnych (a być może sprzecznych ze sobą)
programów
_ _ _ _ 3. Obok planowania strategicznego (precyzyjnego i skoncentrowanego na określonych
celach) istnieje w firmie także myślenie strategiczne (szerokie i niczym nieograniczone
spojrzenie)
_ _ _ _ 4. Firma kładzie nacisk na pozyskiwanie zasobów, za pomocą których można by
zrealizować ambitne wizje, zamiast ograniczać wizję do obecnie posiadanych
zasobów
_ _ _ _ 5. W procesie podejmowania decyzji dotyczących outsourcingu, rezygnacji z inwestycji
oraz wycofywania produktu z rynku bierze się pod uwagę także wpływ takiego
posunięcia na szczególne kompetencje firmy
_ _ _ _ 6. W procesie podejmowania decyzji dotyczących przejęć bierze się pod uwagę ich
wpływ na kluczowe kompetencje firmy
_ _ _ _ 7. W całej organizacji uwzględnia się różne zagadnienia związane z działaniem
w środowisku konkurencyjnym, w powszechnym użyciu są także dane zgromadzone
w drodze wywiadu gospodarczego
_ _ _ _ 8. Firma wprowadza konkurencyjne innowacje przynajmniej tak często (o ile nie częściej)
jak konkurencyjne imitacje
_ _ _ _ 9. Wszyscy najważniejsi pracownicy poszczególnych działów znają charakter trendów,
które mogą mieć wpływ na strategię firmy
_ _ _ _ 10. Plan strategiczny stanowi integralny element prac nad tworzeniem rocznych planów
marketingowych
Uwaga: Kolejne pięć zdań należy oceniać w skali 1 10
_ _ _ _ 11. W organizacji prowadzi się analizy danych historycznych, na podstawie których
można w pełni zrozumieć istotę wpływu poszczególnych kompetencji oraz trendów
na pozycję konkurencyjną firmy
_ _ _ _ 12. Firma dąży do stworzenia swoistego portfela przewag konkurencyjnych, nie
ograniczając się jedynie do portfela produktów
_ _ _ _ 13. Istota planów rocznych nie polega wyłącznie na przekładaniu danych dotyczących
terazniejszości i przeszłości na przyszłą sytuację plany wyznaczają raczej pewne cele,
które (być może w inny niż dotychczas sposób) należy zrealizować, by maksymalnie
zbliżyć się do nakreślonej wizji
_ _ _ _ 14. Firma dąży do zdobycia w zakresie swoich podstawowych procesów strategicznie
istotnych umiejętności, dzięki którym możliwe będzie generowanie dla klientów
szczególnej wartości
_ _ _ _ 15. Nowe produkty, które firma wprowadza na rynek, świadczą o tym, że przewiduje
ona oczekiwania klientów, jeszcze zanim oni sami je sobie uświadomią
_ _ _ _
Suma unktów (maksymalnie 100)
Rysunek 9.1. Ocena strategicznego IQ firmy
172 ZARZDZANIE PRODUKTEM
Analiza dotychczasowych sukcesów i porażek
Kolejnym krokiem oceny strategicznej jest obliczenie wskaznika skuteczno-
ści w zakresie wprowadzania nowych produktów na rynek oraz ustalenie
przyczyn decydujących o jego poziomie. Aby zrealizować to zadanie, należy
porównać liczbę udanych nowości z liczbą nowości nieudanych. Następnie
warto ustalić cechy wspólne dla udanych projektów, a różniące je od tych, które
zakończyły się niepowodzeniem. Czy występują między nimi różnice w zakre-
sie poziomu inwestycji przeznaczonych na badania i rozwój lub komunikację?
Ile nowych pomysłów opracowano w każdym z przypadków? Jaka była se-
kwencja kroków realizowanych w trakcie prac nad każdym z projektów? W ja-
kim stopniu rynek został przeanalizowany? Czy wykorzystano kluczowe kom-
petencje organizacji? Każdy z tych czynników może mieć kluczowe znaczenie
i powinien zostać uwzględniony jako element procesu myślenia strategicznego.
Istotny wkład w sukces procesu planowania strategicznego mają też pra-
cownicy jednostki badawczo-rozwojowej oraz działu produkcyjnego. Wspólnie
z tymi ostatnimi menedżer produktu powinien rozstrzygać, jak dalece można
poszerzyć linię produktów bez ograniczania jej efektywności. Wymaga to zro-
zumienia zasad tworzenia przyszłych produktów na podstawie wspólnego sche-
matu. Warto też podjąć działania zapobiegające nadmiernemu zwiększaniu
liczby produktów na rynku i po wprowadzeniu nowej oferty rozważyć wycofa-
nie niektórych produktów ze sprzedaży. Jeżeli nie ma takiej możliwości, me-
nedżer produktu powinien utworzyć lobby na rzecz zwiększenia nakładów na
badania i rozwój oraz (lub) na wsparcie działalności operacyjnej w celu stwo-
rzenia możliwości osiągnięcia strategicznych celów produktu.
Tworzenie koncepcji produktu
Liczba koncepcji opracowanych w trakcie prac nad produktem może mieć
wpływ na sukces nowego produktu na rynku, ponieważ duża ich liczba zwięk-
sza prawdopodobieństwo odnalezienia najlepszej formuły produktu. Chociaż
dają się słyszeć głosy, że nie ma w istocie czegoś takiego jak niedobór pomy-
słów, można też niekiedy spotkać się z tezą, że wiele dobrych pomysłów nigdy
nie ma szans ujrzeć światła dziennego, ponieważ istniejące koncepcje uznawa-
ne są za wystarczająco dobre . Menedżerowie produktu często odczuwają
presję, gdyż oczekuje się od nich tworzenia nowych produktów w krótkim cza-
sie. Ponieważ jednocześnie muszą także doglądać już istniejących ofert, rzadko
mają czas starannie przeanalizować wszelkie możliwe alternatywy. W związku
z tym, że ich myśli zaprzątają różne sprawy bieżące, przeważnie ograniczają się
jedynie do rozszerzenia linii oferowanych produktów lub wprowadzania pro-
Planowanie strategiczne dotyczące produktu 173
duktów na zasadzie my też to mamy . Właśnie z tego względu strategiczne
prace nad rozwojem nowych pomysłów powinny poprzedzać fazę rozwoju sa-
mego produktu.
Istnieje kilka zródeł strategicznie istotnych koncepcji produktu. Jednym
z najważniejszych są klienci i potencjalni klienci. Niestety, nazbyt wiele firm
nie stosuje żadnej systematycznej metody pozyskiwania nowatorskich koncepcji.
W przypadku dóbr przemysłowych doskonałą metodą badawczą jest organi-
zowanie systematycznych wizyt u klienta. Program wizyt u klienta to metoda
gromadzenia danych, przywidująca nawiązywanie kontaktu z konkretnymi
klientami w celu pozyskania ich opinii w badanej kwestii. Personel do realiza-
cji programu dobierany jest na podstawie kryterium istotności danej decyzji.
W każdym przypadku cele programu formułuje się w formie pisemnej. Do
uczestnictwa w programie zaprasza się zwykle klientów innowacyjnych, zajmują-
cych czołowe pozycje na rynku lub takich, którzy wykorzystują produkt w pewien
szczególny sposób. Informacje na temat celów projektu przekazuje się człon-
kom małych grup, w których skład wchodzą pracownicy jednostki badawczo-
rozwojowej, działu operacyjnego oraz działu marketingu. Następnie ustala się
terminy wizyt u wybranych klientów. Na podstawie opinii zgromadzonych
dzięki realizacji programu wizyt u klientów formułuje się potencjalnie długo-
terminowe koncepcje produktów. Innym narzędziem pozwalającym efektyw-
nie dotrzeć do klienta są pokazy i targi. Przeprowadzenie przy okazji takich
wydarzeń wywiadów zogniskowanych pozwala stosunkowo niskim kosztem uzy-
skać informacje potrzebne do opracowania koncepcji nowego produktu.
Kolejnym przydatnym narzędziem, często wykorzystywanym do realizacji
konkretnych celów, jest sesja burzy mózgów . Uczestników takiego spotkania
zachęca się do rozpatrywania pewnych kwestii w formie metafor i analogii. Me-
todę analogii wykorzystano z powodzeniem w firmie Canon podczas prac nad
opracowywaniem modelu wymiennego bębna do kopiarek osobistych.
Projektanci Canona zdawali sobie sprawę, że skuteczna sprzedaż kopiarek
osobistych zależy od ich bezawaryjności. Aby zapewnić produktowi niezawodność,
postanowili wprowadzić do urządzenia wymienną wersję światłoczułego bębna
(elementu, który stanowi przyczynę 90% usterek). Aby jednak bęben mógł być
wymienny, jego wytworzenie powinno być łatwe i tanie. W jaki sposób zatem
można wyprodukować jednorazowy bęben?
Przełom nastąpił, gdy pewnego razu lider zespołu projektowego, Hiroshi
Tanaka, zamówił dla swoich współpracowników piwo. Kiedy członkowie zespołu
projektowego omawiali przy piwie kwestie związane z realizacją projektu, Tanaka
podniósł jedną z puszek i zaczął zastanawiać się na głos: Ile może kosztować
wyprodukowanie takiej puszki? . To pytanie zainspirowało członków zespołu
do rozważenia możliwości zastosowania procesu produkcyjnego puszek aluminiowych
do produkcji aluminiowych bębnów. Analizując podobieństwa i różnice między
174 ZARZDZANIE PRODUKTEM
puszką na piwo a bębnem do kopiarki, zespół odpowiedzialny za opracowanie
projektu nowego podręcznego urządzenia stworzył technologię produkcyjną,
dzięki której możliwe było wytworzenie aluminiowych bębnów po odpowiednio
niskiej cenie2.
Menedżer produktu powinien też znać kluczowe kompetencje firm oraz
wykazywać wolę współpracy z przedstawicielami różnych obszarów funkcjo-
nalnych oraz z innymi menedżerami produktu w sprawie maksymalnego wy-
korzystania tych kompetencji do tworzenia nowych produktów oraz rynków
(por. ramka Maksymalizacja potencjału strategicznego w 3M oraz w firmie
Hewlett-Packard ). Firma Rubbermaid na przykład zachęca swoich pracowni-
ków do poszukiwania i wykorzystywania do realizacji własnych zadań umie-
jętności i możliwości innych jednostek organizacyjnych.
Maksymalizacja potencjału strategicznego
w 3M oraz w firmie Hewlett-Packard
Zarówno 3M, jak i Hewlett-Packard uważane są za liderów w dziedzinie inno-
wacji i strategicznego planowania dotyczącego produktu. Wydaje się, że można
wskazać co najmniej kilka przyczyn ich sukcesu. Jednym z najważniejszych jest
zdolność do maksymalnego wykorzystania poszczególnych umiejętności we
wszystkich oddziałach firmy i przekładania ich na konkretne zastosowania pro-
duktu. Kolejnym czynnikiem jest szczególna sprawność w tworzeniu produktów,
które zwalczają swoją konkurencję.
Starając się wykraczać poza ramy myślenia interdyscyplinarnego i dążąc do
myślenia w kategoriach całej korporacji, L. D DeSimone, dyrektor generalny 3M,
skłania przedstawicieli jednostek badawczo-rozwojowych do poszukiwania za-
stosowań dla opracowywanych przez firmę innowacyjnych technologii we wszyst-
kich możliwych obszarach jej funkcjonowania. Na podstawie informacji zgroma-
dzonych dzięki wywiadowi zogniskowanemu stwierdzono na przykład, iż klienci
są niezadowoleni z faktu, że metalowe myjki strzępią się i rdzewieją. Pracownicy
z oddziału odpowiedzialnego za taśmy pracowali wspólnie z przedstawicielami
jednostki zajmującej się materiałami ściernymi nad opracowaniem nowego
produktu o nazwie Never Rust Wool Soap Pad. Wykorzystano w tym celu mate-
riały powstałe z przetworzenia plastikowych butelek oraz ekologiczne mydło.
Od momentu pojawienia się na rynku w 1992 produkt ten jest stale tuż za liderem
w dziedzinie myjek, czyli za S.O.S., myjką wytwarzaną przez Clorox Company.
2
The Knowledge-Creating Company, Harvard Business Review nr 69, listopad
grudzień 1991, s. 101.
Planowanie strategiczne dotyczące produktu 175
Innym przykładem maksymalizacji potencjału jest zastosowanie w monito-
rach laptopów powłoki, którą zaprojektowano na podstawie powłok opracowa-
nych w połowie lat osiemdziesiątych z myślą o neonach zdobiących budynki.
Taka cienka plastikowa warstwa wbudowana w ekran monitora zwiększa jego
jasność i przyczynia się do zmniejszenia zużycia energii, co powoduje przedłu-
żenie czasu funkcjonowania baterii.
Hewlett-Packard, podobnie jak 3M, także odnosił sukcesy w zakresie efek-
tywnego wykorzystania swoich kluczowych kompetencji. Firmie udało się połą-
czyć doświadczenie w branży komputerowej z wiedzą związaną z tworzeniem
systemów monitorowania stanu pacjenta powstały dzięki temu stacje robocze
dla lekarzy. Choć urządzenia te nadal znajdują się jeszcze w fazie testów, wia-
domo już, że w przyszłości mogą w istotny sposób przyczynić się do poprawy
pozycji HP w branży urządzeń medycznych.
Firma Hewlett-Packard dąży do wykorzystania swoich kluczowych umiejęt-
ności na wiele nowych i odmiennych sposobów. Przedstawiciele HP stwierdzili,
że ponieważ maszyny do przesyłania faksów mają wiele mechanizmów stosowa-
nych także w drukarkach atramentowych, firma powinna potraktować ten rynek
jako jedną z najważniejszych możliwości rozwoju. Firma spodziewa się, iż wykorzysta-
nie istniejących już obecnie technologii pozwoli rozwinąć te urządzenia, a koszty
tej operacji nie przekroczą kosztów maszyn wykorzystujących technologię ter-
miczną.
Warto też zauważyć, że drukarki atramentowe zmagają się z konkurencją ze
strony doskonale znanych drukarek laserowych HP. Lewis Platt, dyrektor gene-
ralny firmy, twierdzi, że taka aktywna autodestrukcja jest konieczna: Musimy
być gotowi poświęcić to, czym zajmujemy się dzisiaj w imię naszej przyszłej po-
zycji rynkowego lidera. Choć wydaje się to być sprzeczne z ludzką naturą, nie-
kiedy trzeba zniszczyć interes, który nadal jeszcze się kręci .
yródło: Kevin Kelly, The Drought Is Over At 3M, Business Week , 7 listopada 1994, s. 140
141, Alan Deutschman, How H-P Continues to Grow and Grow, Fortune , 2 maja
1994, s. 90 100.
Rubbermaid stara się nauczyć swoich pracowników, że koncepcje mogą
generować się niemal samoistnie z kluczowych kompetencji, czyli z obszarów,
w których firma radzi sobie najlepiej. Bud Hellman, który swego czasu prowa-
dził jedną z filii firmy, zwiedzał pod koniec lat osiemdziesiątych jedną z fabryk
wytwarzających lodówki turystyczne. Uświadomił sobie wówczas, że stosowa-
ną tam technologię obróbki plastiku można z powodzeniem wykorzystać do
produkcji wytrzymałych, lekkich i niedrogich kolekcji mebli biurowych. Tak
powstał WorkManager System. Przedstawiciele firmy twierdzą, że ich sprze-
daż stanowi 60% ogólnej sprzedaży oddziału wytwarzającego meble. Charles
Hassel, członek zespołu pracującego nad rozwojem tego produktu, powiedział
176 ZARZDZANIE PRODUKTEM
kiedyś: Gdyby kierownictwo nie skłaniało nas do zapoznawania się z techno-
logiami stosowanymi w innych częściach organizacji, żaden z takich projektów
zapewne nigdy by nie powstał 3.
Kierowanie oferty do obecnych,
drugoplanowych oraz nowych rynków
Z poszczególnymi produktami wiąże się zazwyczaj nieco inny poziom ryzyka,
dlatego dobrze jest stworzyć cały portfel nowych produktów, dzięki któremu
możliwe byłoby zbalansowanie stosunku ryzyko zysk. Do produktów o naj-
niższym stopniu ryzyka należą te stanowiące rozszerzenie dotychczasowej linii
do oferowanych obecnie produktów wprowadza się jedynie nieznaczne mo-
dyfikacje (choć oczywiście powstaje w ten sposób nowa i ulepszona wersja
takiego produktu). Istotą tego typu nowości może być wprowadzenie mniej-
szych lub większych opakowań, produktów o bardziej lub mniej wyrazistym
smaku bądz też zbudowanych z cięższych lub lżejszych elementów. W większo-
ści przypadków celem wprowadzania takich modyfikacji jest zwiększenie
możliwości wykorzystania (lub zapewnienie większej liczby) opcji dotychcza-
sowym klientom. Niekiedy jednak ten sam (lub nieznacznie tylko zmieniony)
produkt może zostać nieco inaczej przedstawiony, by przyciągnął uwagę ryn-
ków drugoplanowych. Klasycznym przykładem takiego przypadku jest proszek
do pieczenia zmieniono jego pozycjonowanie, dzięki czemu soda znalazła
wiele różnych zastosowań poza pieczeniem. Linię środków przeciwbólowych
firmy Bayer rozszerzono w taki sposób, by objęła ona także pewne rynki dru-
gorzędne (jako przykład podać można pacjentów z artrozą czy ludzi po zawa-
łach serca). Jest wreszcie jeszcze jedna możliwość, polegająca na wprowadze-
niu istniejącego produktu na nowy rynek. Takie posunięcie powinno być
jednak w odpowiedni sposób zakomunikowane nabywcom. Firma Bendix Brake
Division, działająca w ramach przedsiębiorstwa Allied Signal, chciała na przy-
kład zwiększyć sprzedaż hamulców w sklepach dla majsterkowiczów. Stwier-
dzono jednak, że wygląd opakowania nie kojarzy się nabywcom z wysoką jako-
ścią. W związku z tym do strategii repozycjonowania wprowadzono założenie
przewidujące umieszczenie na opakowaniu elementów w zdecydowanym nie-
bieskim kolorze. W ciągu zaledwie roku sprzedaż wzrosła z poziomu 1% do po-
ziomu ponad 20%.
3
Brian Dumaine, Closing the Innovation Gap, Fortune , 2 grudnia 1991, s. 59.
Planowanie strategiczne dotyczące produktu 177
Za nowe uznaje się oczywiście także produkty, które nie stanowią rozsze-
rzenia dotychczasowej linii produktów one również mogą być zaoferowane
na dotychczasowym rynku, na rynku drugorzędnym bądz na rynku zupełnie
nowym. Z trzech powyższych możliwości najmniej ryzykowne jest dotarcie do
obecnych klientów poprzez rozszerzenie znaku towarowego (zwane także nie-
kiedy rozszerzeniem marki). Metoda ta polega na wykorzystaniu skojarzeń
związanych z produktem (lub marką) do promocji innej kategorii produktu.
Firma Arm & Hammer zastosowała na przykład markę, pod którą dotychczas
sprzedawany był proszek do pieczenia, w odniesieniu do środków czyszczących,
pasty do zębów oraz innych podobnych produktów dających się promować za
pomocą hasła czyste i świeże . Firma Castle & Cooke stwierdziła natomiast, że
jej marka Dole może być wykorzystywana nie tylko w odniesieniu do ananasów.
W związku z tym podjęto decyzję o wprowadzeniu na rynek linii batoników Dole
Fruit & Juice. Tego rodzaju posunięcia przynoszą w wielu przypadkach wy-
mierne korzyści, wymagają jednak myślenia i planowania strategicznego.
Marki poboczne wykorzystywane są na ogół w sytuacjach, gdy firma chce
rozpocząć działalność w nieco odmiennym od dotychczasowych segmencie (na
przykład w segmencie bardziej wyczulonym na koszty ), a jednocześnie nie
chce ryzykować nadwerężenia swojego obecnego wizerunku. Wykorzystywanie
marek pobocznych pozwala firmie utrzymać aktualną pozycję wśród obecnych
klientów, a jednocześnie prowadzić działalność także w innych segmentach.
Przykładem firmy, która, dążąc do umocnienia swojej pozycji, sięgnęła po
markę poboczną, jest Marriott. Tak narodziła się koncepcja Fairfield Inn
hoteli będących tanią i pozbawioną luksusów ofertą sieci Marriott. Także Old-
smobile zmuszony był dogłębnie przeanalizować wartość swojej marki po
wprowadzeniu modelu aurora. Po długiej dyskusji członkowie korporacji po-
stanowili usunąć z samochodu rakietę (tradycyjny symbol marki Oldsmobile)
i zastąpić ją srebrną literą A, która miała przyciągnąć młodszych nabywców4.
Największe ryzyko wiąże się zawsze z opracowywaniem nowego produktu
dla nowego rynku, zwłaszcza w sytuacji gdy dany produkt jest nowy nie tylko
dla firmy, ale także dla świata. Przedsięwzięcie takie należy uznać za uzasad-
nione jedynie wówczas, gdy do nowego rynku można dotrzeć za pośrednic-
twem dotychczasowych kanałów dystrybucji i (lub) gdy produkt można stworzyć,
posługując się kompetencjami kluczowymi. Firma musi szczegółowo przeana-
lizować, czy warto podejmować ogromne ryzyko związane z takim projektem,
czy w przyszłości możliwe będzie stworzenie i utrzymanie dobrej pozycji kon-
kurencyjnej oraz czy przypadkiem nie lepiej byłoby pozostawić realizację tej
koncepcji konkurencji.
4
Kathleen Kerwin, GM s Aurora, Business Week , 21 marca 1994, s. 88 95.
178 ZARZDZANIE PRODUKTEM
Siła rozszerzenia linii produktów
Rozszerzenie znaku towarowego zazwyczaj przynosi firmie zdecydowanie więcej
korzyści niż tradycyjna praca nad opracowaniem nowego produktu. Do najważ-
niejszych zalet tej metody należy możliwość wykorzystania jednego z najcen-
niejszych aktywów firmy, jakim jest marka. Dzięki temu firma może rozpocząć
działalność związaną z nową kategorią produktów od razu z pozycji siły. Co
więcej, w przypadku rozszerzenia linii produktów nie ma potrzeby przeznacza-
nia istotnych kwot na budowanie nowej marki. Należy jednak mieć świadomość,
że rozszerzenie linii musi generować dla klientów pewną nową wartość. W fir-
mach odnoszących sukcesy w dziedzinie rozszerzania marki stosuje się na ogół
mechanizm rotacji menedżerów produktu dzięki niemu pracownicy odpowiedzialni
za konkretne marki nie popadają w rutynę. Pozwala to ograniczyć ryzyko zwięk-
szania liczby nazbyt podobnych do siebie produktów.
Konsument styka się codziennie z setkami różnych marek. Posiadanie znanej
marki nie gwarantuje więc wcale sukcesu w procesie rozszerzania linii produk-
tów. Chyba niewielu konsumentów wybrałoby podeszwy marki JELL-O (marka
deserów proponowanych przez Kraft Foods) lub mrożone dania sprzedawane
pod znakiem firmowym Tide (marka wybielacza Procter & Gamble). Markę
można z powodzeniem rozszerzyć na nowe kategorie, kiedy ma ona odpowiedni
potencjał, a jednocześnie pasuje do produktu.
Zazwyczaj uznaje się, że marka pasuje, jeżeli konsumenci gotowi są potrak-
tować wprowadzenie nowego produktu jako logiczne posunięcie i oczekują
jego pojawienia się pod daną marką.
O marce mówimy, że ma odpowiedni potencjał, kiedy konsument już na pod-
stawie faktu, że dana marka jest mu znana, jest w stanie stwierdzić, że nowa,
rozszerzona linia produktów zaspokoi jego potrzeby lepiej niż oferta konkurencji.
Ponieważ znaczenie marki ulega zmianom w czasie wraz z rozszerzaniem się
linii produktów, kierownictwo powinno opracować plan marki. W jego treści nale-
ży wskazać, z jakimi rozszerzeniami będziemy mieli do czynienia w krótkim okresie
oraz jakie rozszerzenia będą prawdopodobnie możliwe w dłuższej perspektywie.
Warto w tym miejscu zwrócić uwagę na możliwości, jakie otwierały się przed mar-
ką Ocean Spray, kiedy z producenta żurawin firma stała się także producentem
soku żurawinowego, a następnie także dostawcą soków owocowych, oferujących
pełną gamę produktów. Opracowanie długoterminowego planu rozwoju marki
pozwala zachować kluczowe dla danego znaku elementy, a także zwiększyć
prawdopodobieństwo dotarcia do bardziej odległych obszarów rynku, na których
marka również mogłaby z powodzeniem wykorzystywać swój potencjał.
yródło: Edward M. Tauber, Brand Leverage: Strategy for Growth in a Cost-Control
World, Journal of Advertising Research , sierpień wrzesień 1988, s. 28; Eileen Roche,
Product Development: Why Line Extensions Often Backfire, Harvard Business Re-
view , marzec kwiecień 1999, s. 19 21.
Planowanie strategiczne dotyczące produktu 179
Lista spraw kluczowych przygotowania do planowania
strategicznego dotyczącego produktu
Warto starać się (przynajmniej od czasu do czasu) wprowadzić innowacyjny
produkt, który można by przedstawić klientom, jeszcze zanim zgłoszą na
niego zapotrzebowanie.
Obok portfela produktów należy stworzyć także swego rodzaju portfel
kluczowych kompetencji firmy.
Warto zrozumieć istotę sukcesów i porażek wcześniejszych projektów
związanych z tworzeniem nowego produktu.
Należy współpracować z inżynierami nad opracowaniem i wykorzystaniem
koncepcji wspólnego schematu jako elementu planowania strategicznego
w dziedzinie produktu.
Nie można pozwolić sobie na ignorowanie potrzeby opracowania nowych
koncepcji produktów. Jako ryzykowne należy ocenić przyjmowanie
założenia, że obecnie istniejące koncepcje są najlepszymi z możliwych.
Zawsze warto rozmawiać z innymi menedżerami produktu, przedstawicielami
innych oddziałów oraz innych jednostek, funkcjonujących w firmie,
na temat możliwości wykorzystania pewnych umiejętności w procesie
tworzenia konkretnego produktu.
Jeżeli w danej branży marka ma istotne znaczenie, należy opracować wizje
przyszłego rozwoju jej tożsamości i wartości.
Wyszukiwarka
Podobne podstrony:
Tipping Point Leadership (Harvard Business Review HBR)Who Needs Budgets (Harvard Business Review HBR OnPoint)Time Driven Activity Based Costing (Harvard Business Review HBR)Harvard Business Review PrzywództwoWhy Incetive Plans Cannot Work (Onpoint) (Harvard Business Review Hbr)What s It Worth A General Manager s Guide to Valuation (Harvard Business Review HBR)więcej podobnych podstron