Pracownik w organizacji, typy przekonań o pracownikach, przywiązanie

Krzysztof Markowski, Bohdan Rożnowski,
Dorota Bryk, Konrad Konefał
Przedsiębiorcy
wobec wyzwań i zagrożeń
Wybrane uwarunkowania
sytuacji lubelskich przedsiębiorstw
i ich konsekwencje
dla Lubelszczyzny i rynku pracy
Lublin 2010
Publikacja jest częścią projektu Tendencje rozwojowe przedsiębiorstw i popyt na pracę
w województwie Lubelskiem w kontekście organizacji przez Polskę i Ukrainę Euro 2012
diagnoza i prognoza. realizowanego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał ludzki
współfinansowanego ze środków Unii Europejskiej z Europejskiego Funduszu Społecznego.
Recenzenci: prof. dr hab. Adam Biela
prof. dr hab. Józef Styk
Skład, druk i oprawa Petit Skład Druk Oprawa
ul. Tokarska 13, 20-210 Lublin
Wydawca: Europejski Dom Spotkań Fundacja Nowy Staw
ISBN: 978-83-924611-9-7
Lublin 2010
6. Pracownik w organizacji: typy przekonań
o pracownikach, przywiązanie do organizacji
Żadne przedsiębiorstwo nie osiągnie swoich celów bez odpowiedniej organizacji
i procesów wewnętrznych oraz wystarczających zasobów materialnych (powiązanie
wszystkich elementów niezbędnych do osiągnięcia celu strategicznego organizacji).
Ale bez odpowiednio wykwalifikowanych, a przede wszystkim zmotywowanych
pracowników organizacja nie jest w stanie nawet zainicjować realizacji strategii.
Cechy i zdolności do pracy ogółu pracowników stanowią najważniejszy, najcen-
niejszy kapitał każdej organizacji. Zarządzanie personelem, podobnie jak inne
funkcje przedsiębiorstwa, podlegało rozwojowi wraz z innymi funkcjami nie-
zbędnymi do systematycznego i sprawnego działania i rozwoju przedsiębiorstwa.
Zmiany w funkcji personalnej dotyczyły zarówno sfery wewnętrznej, jak również
relacji pomiędzy tą dziedziną działalności jednostki a pozostałymi funkcjami.
Zmiany wewnętrzne dotyczą głównie wzrostu kompetencji komórki personalnej
w firmie oraz rozwoju metod zarządzania zasobami ludzkimi.
W zarządzaniu zasobami ludzkimi przeplatają się dwa sposoby podejścia
do pracownika. Pierwsze ma charakter ekonomiczny, kalkulacyjny i ilościowy
pracownik traktowany jest tu jako typowy zasób materialny, który powinien
przynieść efekty odpowiednio wyższe od nakładów. Drugie natomiast zwraca
uwagę na człowieka i stawia na komunikację, motywację i przywództwo szukając
metod zwiększenia zaangażowania pracowników. Pierwsze podejście nazywamy
twardym, drugie miękkim. Podejście twarde, obecne jest odkąd przedsiębiorcy
zatrudniają pracowników. Jest ono niezbędne, aby organizacja mogła osiągać
zamierzone wyniki.
Według Szałkowskiego (2000) w XIX wieku dominowała doktryna laisser
faire, typowa dla twardego podejścia do pracownika. Według niej pracodawcy
powinni traktować personel tylko i wyłącznie jako siłę roboczą, która jest nie-
zbędna do prowadzenia działalności, ale jednocześnie generuje koszty, które na-
leży minimalizować. Minimalizacja ta dotyczyła zazwyczaj płacy uważano, że
robotnik powinien dostawać tyle pieniędzy, aby wystarczyło mu na zaspokojenie
podstawowych potrzeb, ale nie więcej, aby nadmiar pieniędzy nie spowodował
spadku jego motywacji do pracy.
Początkami podejścia miękkiego były badania należące do nurtu humanistycz-
nego zarządzania, które wciąż są badane i podlegają rozwojowi (Griffin, 2005).
Obecnie przyjmuje się, że kierowanie ludzmi w organizacji jest ciągłym roz-
wiązywaniem problemów, które występują w układzie przełożony podwładny.
40
Ludzkie zachowania, odczucia i postawy są niekiedy bardzo różne, co jest konse-
kwencją zróżnicowania samych ludzi, którzy mają różne doświadczenia, poglądy
i aspiracje, czasem różnie też widzą swoją rolę w organizacji i rolę kierownika
w urzeczywistnieniu ich celów. Zarządzanie jest więc procesem planowania,
organizowania, przewodzenia i kontrolowania działalności członków organizacji
oraz wykorzystania wszystkich innych jej zasobów do dla osiągnięcia ustalonych
celów (Szałkowski, 2000).
Na styl zarządzania pracownikami wpływają przekonania na ich temat po-
siadane przez przywódcę. Sposób, w jaki przywódca postępuje z podwładnymi
oraz warunki pracy, jakie im stwarza, zależą od jego osobistych przekonań co do
natury ludzi w sytuacji pracy. Niektórzy przyjmują pozytywny pogląd, że ludzie
i praca są naturalnym dopełnieniem, inni natomiast przyjmują pogląd negatywny
i dostrzegają konflikt między ludzmi a pracą MacGregor, Burns, 1994).
6.1. Przekonania o pracownikach
Teoria X i Y McGregora
McGregor (1960) opisał dwa bardzo odmienne zespoły założeń na temat ludzi
w sytuacji pracy, zwane Teorią X Y. Aktualnie jest ona szeroko stosowana w za-
rządzaniu, choć istnieją badania, które ją kwestionują. Pomimo tego faktu pozo-
staje wciąż przydatną teorią, a diagnoza typu przywódcy (według teorii X czy Y)
jest wciąż używana, np. do poprawy tych aspektów kultury organizacyjnej, które
są związane z osobą przywódcy. Praca McGregora jest oparta na hierarchicznej
teorii potrzeb Maslowa. Pogrupował on hierarchię na potrzeby niższego (Teoria
X) oraz wyższego rzędu (Teoria Y). Zasugerował, że zarządzanie mogłoby użyć
obu kompletów potrzeb, by motywować pracowników, ale lepsze skutki mogłyby
zostać zyskane dzięki Teorii Y (zob. Schultz, Schultz, 2002).
Tradycyjny pogląd na zarządzanie McGregor nazwał Teorią X , natomiast
bardziej współczesne podejście opatrzył mianem Teorii Y . Według teorii X rolą
zarządzania jest przymusić do pracy i kontrolować pracowników. Teoria X czyni
założenie, iż ludzie są z natury leniwi i niezainteresowani pracą lub braniem na
siebie odpowiedzialności i jedynie dzięki wywieraniu presji można od nich
wyegzekwować należyte starania. Według niej, przeciętny pracownik nie lubi
pracować i unika pracy zawsze, gdy tylko może. Dlatego też większość ludzi musi
być zmuszana do pracy i jedynie obawa przed karą może ich skłonić do zaangażo-
wania się w realizacje celów organizacyjnych. Ponadto, przeciętny pracownik nie
jest ambitny, nie dąży do niezależności w pracy, a przeciwnie lubi być kierowany
i otrzymywać dokładne polecenia, ponieważ dzięki temu czuje się bezpieczniej
i może uniknąć ponoszenia odpowiedzialności za swoje działania.
Teoria Y przedstawia pogląd diametralnie odmienny. Według teorii Y rolą
zarządzania jest rozwinięcie potencjału w pracownikach i pomoc w wyzwoleniu
tego potencjału dla wspólnych celów. Ludzie przejawiają chęć do pracy, cieszą ich
osiągnięcia, odczuwają satysfakcję z odpowiedzialności i są z natury skłonni do
czerpania pozytywnych doświadczeń. Opiera się na założeniu, że praca jest tak
41
6.1. PRzEKONANIA O PRACOWNIKACh TEORIA X I y MCgREgORA
samo naturalnym ludzkim działaniem jak wszystkie inne, a potencjał przeciętnego
pracownika nie jest w pełni wykorzystywany. Ludzie, ze swojej natury, chcą praco-
wać, chcą się rozwijać w swojej pracy i dążą do samodzielności. Potrafią z własnej
inicjatywy dążyć do realizacji celów organizacji i osiągać je w sposób pomysłowy
i kreatywny. Są w stanie zaakceptować odpowiedzialność za własne działania oraz
ponosić ich konsekwencje, natomiast bardziej, niż kary, motywują ich nagrody
możliwe do osiągnięcia dzięki dobremu wykonaniu powierzonych im zadań.
Przekonania o pracownikach są widoczne w ich charakterystykach tworzo-
nych przez ich przywódców. Przywódcy posiadający przekonania wpisujące się
zakres teorii X, tak opisują pracowników:
" ludzie są z zasady leniwi i nie cierpią pracy,
" ludzie są tępi i naiwni,
" ludzie są egocentryczni i unikają odpowiedzialności,
" ludzie poddają się autorytetom,
" ludzie chcą być kierowani,
" ludzie z natury wykazują opór wobec zmiany.
W przeciwieństwie do nich, przywódcy o przekonaniach mieszczących się
w ramach teorii Y, tworzą takie charakterystyki pracowników:
" ludzie odczuwają potrzebę wykonywania sensownej pracy,
" ludzie są zdolni i twórczy,
" ludzie pragną dobrze wykonywać pracę i chcą być lojalni,
" ludzie pragną sprawować kontrolę nad swoją pracą,
" ludzie chcą mieć swój głos przy podejmowaniu decyzji,
" ludzie czują się pobudzeni przez nowe wyzwania i poszukują okazji, by się dalej
uczyć.
Przekonania przywódców przekładają się na ich zachowania względem pra-
cowników, na ich styl zarządzania i motywowania. Przywódcy o przekonaniach
typu X traktują podwładnych jak tryby maszyny. Utrzymują ścisły nadzór i karzą
za popełnianie błędy. Samodzielnie podejmują wszystkie decyzje i wydają ścisłe
polecenia jak wykonywać pracę. Czują się najpewniej, gdy prace wykonywane są
w sposób rutynowy, łatwiejszy do kontroli.
W przeciwieństwie do nich, przywódcy o przekonaniach typu Y, pozwalają
ludziom wykonywać pracę tak, jak wydaje się im najodpowiedniej. Ufają swoim
podwładnym i starają się uczyć na błędach. Poszukują nowych sposobów, by pra-
cę uczynić bardziej interesującą, doceniają indywidualność swoich pracowników
i ich innowacyjne pomysły.
Przeprowadzone na gruncie tych teorii badania wskazują, iż menedżerowie
kierujący się podejściem X osiągają zazwyczaj słabe wyniki, natomiast motywo-
wanie pracowników zgodnie z Teorią Y daje lepsze wyniki i wydajność, a także
umożliwia rozwój pracowników oraz całej organizacji (Ellerman, 2001).
Przekonanie o pracownikach żywione przez przywódców, wywiera wpływ
na styl zarządzania, który preferują. Wpływa także, na zasadzie sprzężenia
zwrotnego, na stosunek samych pracowników do przywódcy, a szerzej do or-
ganizacji. W takiej sytuacji stosunki pomiędzy przywódcami organizacyjnymi
42
6. PRACOWNIK W ORgANIzACJI: TyPy PRzEKONAń O PRACOWNIKACh, PRzyWIązANIE DO ORgANIzACJI
a ich pracownikami mogą mieć wpływ na postawy tych ostatnich, a także na ich
przywiązanie do organizacji i zaangażowanie w pracę.
6.2. Przywiązanie pracowników do organizacji
W literaturze przedmiotu równolegle z terminem przywiązanie do organizacji
funkcjonuje termin zaangażowanie organizacyjne . Oznacza wielkość psycholo-
gicznej identyfikacji z organizacją lub przywiązania do niej. Według Mowdaya i in.
(1982 za Schultz, Schultz, 2002) zawiera ono trzy komponenty: akceptację wartości
i celów organizacji, gotowość ponoszenia wysiłku na rzecz organizacji i silne pra-
gnienie pozostania członkiem organizacji. Dążenie do pozostania w organizacji
(przywiązanie do organizacji) jest przejawem motywacji do utrzymywania relacji
z obiektem, jakim jest organizacja. Motywacja ta może być dwojakiego rodzaju.
Motywacja dążenia charakteryzuje się chęcią otrzymywania bodzców pozytywnych
wynikających z utrzymywania tej relacji, a motywacja unikania polega na reduko-
waniu bodzców negatywnych, które mogłyby wyniknąć z przerwania tej relacji.
Bodzce te mogą pochodzić z zewnątrz osoby (czyli od organizacji) lub z jej wnętrza.
Do bodzców zewnętrznych można zaliczyć otrzymywane nagrody, premie, awans,
wsparcie, ale też bezrobocie i brak środków do życia. Bodzce wewnętrzne to m.in.
satysfakcja, prestiż, duma, lojalność, poczucie winy (Frank, Brandstatter, 2002).
Bugdol (2006) podaje, że niektórzy badacze uważają, iż efektem zaangażo-
wania w pracy jest zwiększenie satysfakcji pracownika oraz zwiększona lojalność.
Jednak dążąc do zaangażowania pracowników musimy rozważyć, kogo i w jakim
zakresie chcemy do tego zmotywować. Nie jest możliwa praca przynosząca po-
zytywne dla organizacji efekty wykonywana całkowicie bez zaangażowania pra-
cownika, należy jednak uwzględniać fakt, że na różnych stanowiskach zaangażo-
wanie to powinno przybierać różne formy i poziomy. W niektórych przypadkach
wystarcza zaangażowanie w dobre wykonywanie powierzonych zadań, w innych
proponowanie nowych zadań i kierunków działania. Prawidłowo zbudowane za-
angażowanie pracowników zapewnić nam powinno:
" lojalność,
" gotowość do poświęceń,
" budowę i utrzymywanie relacji,
" determinację w pokonywaniu trudności,
" przyjmowanie odpowiedzialności,
" aktywność.
Model Meyera i Allen (1991) stanowi integrację wcześniejszych dwóch
głównych podejść do przywiązania. Pierwsze z nich związane z pracami Porte-
ra, Steersa, Mowdaya i Bouliana (1974) opisywało przywiązanie do organizacji
jako postawę i definiowało je jako siłę zaangażowania i identyfikacji jednostki
z określonej organizacji. Drugie podejście opierające się na propozycji Beckera
(1960) traktowało przywiązanie jako tendencję do pozostawania w organizacji ze
względu na spostrzegane koszty jej opuszczenia. Wstępna propozycja teoretyczna
43
6.2. PRzyWIązANIE PRACOWNIKóW DO ORgANIzACJI
Meyera i Allen (1997) polegała na wyróżnieniu dwóch składników przywiązania:
afektywnego (affective) i trwałości (continuance). Następnie model został rozsze-
rzony o trzeci komponent przywiązanie normatywne (normative commitment).
Można wyróżnić trzy komponenty przywiązania do organizacji, które różnią
się między sobą ze względu na charakter motywacji i rodzaj bodzców, których
jednostka unika bądz oczekuje ich otrzymywania. Allen i Meyer (1990) określili
je następująco: afektywne, trwania i normatywne. Uważają, że właściwsze jest
rozpatrywanie afektywności, trwałości i normatywności jako komponentów przy-
wiązania, a nie jego typów. Związek jednostki z organizacją może odzwierciedlać
w różnym stopniu wszystkie trzy składniki.
Przywiązanie afektywne charakteryzuje się motywacją dążenia. Pracownik
pozostaje w organizacji, bo mocno się z nią identyfikuje, odnosząc z tego emo-
cjonalne korzyści. Po prostu chce w niej być.
Przywiązanie trwania może rozwijać się jako rezultat jakiegoś działania lub
wydarzenia, które powoduje wzrost kosztów związanych z odejściem z orga-
nizacji pod warunkiem, że pracownik uważa, iż koszty te zostaną przez niego
poniesione (Bańka i in., 2002).
Przywiązanie trwania i normatywne wiąże się z motywacją unikania.
W pierwszym przypadku unika się zbyt wysokich kosztów materialnych odejścia
z pracy. Pozostawanie w organizacji wynika z konieczności poniesienia zbyt wy-
sokich kosztów (np. poszukiwanie nowej pracy, brak środków do życia) w przy-
padku odejścia z niej.
Przywiązanie normatywne wynika z poczucia lojalności wobec organizacji,
której wiele się zawdzięcza. Pracownik pozostaje w organizacji, gdyż unika
poczucia winy i dyskomfortu psychicznego z powodu okazania się nielojalnym
w przypadku odejścia z niej. Przywiązanie normatywne do organizacji rozwija
się na bazie wczesnych doświadczeń socjalizacyjnych (naciski ze strony rodziny
i kultury), a także w trakcie procesu socjalizacyjnego, któremu jednostka podlega
jako nowo przyjęty do organizacji pracownik.
Dzięki złożonym procesom warunkowania i modelowania jednostka uczy się
i zdobywa wiedzę na temat tego, co jest wartościowe, czego od niej oczekuje ro-
dzina, kultura lub organizacja. W przypadku przywiązania normatywnego, zin-
ternalizowane zostaje przekonanie o tym, że właściwe jest bycie lojalnym wobec
jednej organizacji.
Istnieją liczne dowody na to, że pracownicy z silnie rozwiniętym przywiąza-
niem afektywnym do organizacji czują się bardziej wartościowymi pracownikami
(pracują więcej i mają lepsze wyniki), niż pracownicy ze słabiej rozwiniętym
przywiązaniem afektywnym. Podobne, aczkolwiek słabsze efekty obserwuje się
w przypadku przywiązania normatywnego. Osoby, u których dominuje przy-
wiązanie afektywne wykazują mniejszą absencję i fluktuację, niż osoby z domi-
nującymi pozostałymi rodzajami przywiązania. Natomiast pracownicy z silnym
przywiązaniem trwałym są gorszymi wykonawcami, nawiązują mniej relacji ze
współpracownikami i wykazują się bardziej dysfunkcjonalnymi działaniami, niż
ci ze słabszym przywiązaniem trwałym (Bańka i in., 2002).
Można zatem powiedzieć, iż wielkość i rodzaj przywiązania do organizacji jest
istotnym czynnikiem warunkującym sukces ekonomiczny firmy.
44
6. PRACOWNIK W ORgANIzACJI: TyPy PRzEKONAń O PRACOWNIKACh, PRzyWIązANIE DO ORgANIzACJI
odpowiadające sobie twierdzenia. W ten sposób wersja A zawierała twierdzenia
nr 1, 4, 5, 6 i 7, natomiast wersja B 2, 3, 8, 9 i 10. Przydział poszczególnych
twierdzeń do obydwu wersji został dokonany przez sędziów kompetentnych,
a następnie poddany ocenie 5 ciu niezależnych osób, które oceniły zrozumia-
łość twierdzeń oraz łatwość udzielania odpowiedzi. W rezultacie za ostateczną
uznano wersję A, która została uznana za bardziej przystępną i łatwiejszą do
zrozumienia.
Ad. B. Przekonania na temat przywiązania pracowników do organizacji
W badaniach postanowiono wykorzystać opisany powyżej model Meyera
i Allen oraz polską wersję skonstruowanej przez nich Skali Przywiązania do
Organizacji w polskiej adaptacji A. Bańki, A. Wołoskiej i R. Bazińskiej (2002).
Skala mierzy przywiązanie pracownika za pomocą badania niego samego. W ni-
niejszych badaniach została ona przerobiona tak, by osoba zarządzająca firmą
mogła ocenić, jakim poziomem każdego z trzech komponentów przywiązania
do organizacji charakteryzuje się większość jego/jej pracowników. Ponadto, ze
względu na konieczność skrócenia zestawu kwestionariuszy badawczych, zada-
niem badanych będzie podzielenie 10 punktów pomiędzy trzy opisy, charaktery-
zujące pracowników o każdym typie przywiązania. Poprzez dokonanie podziału
punktów osoba badana decyduje, w jakim stopniu każdy z komponentów dotyczy
większości jego pracowników. Jest to sposób zgodny z modelem Meyera i Allen,
którzy twierdzą, iż przywiązanie do organizacji składa się z trzech komponentów,
występujących w różnym nasileniu. Opisy skonstruowano na podstawie treści
itemów z polskiej oryginalnej Skali. Każdy opis zawiera trzy elementy: czym dla
pracownika jest firma, dlaczego nadal w niej pracuje i co by się stało, gdyby z niej
odszedł.
Zakładamy, że osoba zarządzająca firmą raczej trafnie niż nietrafnie określi
charakterystyki swoich pracowników. Poza tym uważamy, że przekonanie na
temat swoich pracowników jest tym, co modyfikuje zachowania menedżera i od-
działuje na charakter i poziom stawianych pracownikom celów.
Ad. C. Skłonność awersja do ryzyka
M. Zuckermanna badania nad potrzebą poszukiwania wrażeń przyniosły do-
wody na to, że ludzie różnią się w zakresie nasilenia potrzeby nowości, przeżyć,
optymalnego poziomu pobudzenia fizjologicznego. Na podstawie badań empi-
rycznych wskazano na grupę ludzi charakteryzującą się gotowością do podejmo-
wania różnego rodzaju ryzyka (sporty ekstremalne, uprawianie hazardu, granie
na giełdzie) oraz na grupę ludzi cechującą się wyrazną tendencją do unikania
ryzyka (Strelau, 2000). Okazuje się, że ludzie nie tylko inaczej reagują na różne
rodzaje ryzyka, ale też wykazują niejednakową skłonność do ich podejmowania
(Zaleśkiewicz, 2005, s. 14).
Skłonność awersja do ryzyka jest zatem jedną z istotnych cech menedżera
podejmującego decyzje, a one w prosty sposób przekładają się na efektywność
jego samego i efektywność funkcjonowania przedsiębiorstwa, którym on kieruje.
79
12.1. hIPOTEzy BADAWCzE W KONTEKśCIE zMIENNyCh UWzgLęDNIONyCh W BADANIACh
Należy do niej 31% liderów transakcyjnych i 52% transformacyjnych, co stanowi
największe zaobserwowane odchylenie od wyników dla całej populacji. Powyższe
wyniki mogłyby sugerować, że liderzy transakcyjni uzyskują lepsze wyniki w za-
rządzaniu przedsiębiorstwami, niż ich transformacyjni koledzy. Inny kierunek
analiz jednak tylko w niewielkim zakresie potwierdza to przypuszczenie. Wśród
przedsiębiorstw kierowanych przez liderów transakcyjnych jest o 7 pkt. procento-
wych więcej tych, które osiągają wzrosty obrotów i o 5 pkt. procentowych mniej
spadkowych , niż w grupie firm kierowanych przez menedżerów transformacyj-
nych. Jest to jednak tylko kilkuprocentowa różnica w porównaniu z wynikami
dla całej populacji.
Należy zatem stwierdzić, iż kolejne, po skłonności do ryzyka, czynniki cha-
rakteryzujące menedżerów nie mają istotnego związku z kondycją zarządzanych
przez nich podmiotów.
13.3. Przywiązanie pracowników do organizacji
Przywiązanie do organizacji w koncepcji Meyera i Allen, mówiąc ogólnie,
oznacza zespół powodów, dla których ludzie kontynuują swoją pracę właśnie
w tej organizacji. Powody te autorzy koncepcji podzielili na trzy typy wyróżnia-
jąc przywiązanie afektywne (pracuję, bo chcę i jest mi tu dobrze), przywiązanie
trwania (pracuję, bo muszę i nie mam lepszej alternatywy) i przywiązanie nor-
matywne (pracuję, bo powinienem, gdyż dużo tej firmie zawdzięczam). Literatura
przedmiotu dostarcza danych, na podstawie których można twierdzić, iż najlepsze
wyniki osiągają organizacje, w których pracownicy charakteryzują się pierwszym
wymienionym typem przywiązania. Następny w kolejności jest typ normatywny,
a jako najmniej korzystny uznawany jest typ trwania. Sposób rozumienia każdego
typu przedstawiono w części metodologicznej niniejszej pracy.
Warto w tym momencie zwrócić uwagę, iż wyniki omawianej zmiennej
pochodzą od osób zarządzających, którzy wyrażali własne opinie na temat ro-
dzaju przywiązania do organizacji swoich pracowników. Nie jest to zatem stricte
pomiar przywiązania pracowników do firmy, lecz raczej pomiar tego, co o tym
przywiązaniu sądzą menedżerowie. Przyjmując jednak, że badani znają dobrze
swoich pracowników i nastroje panujące wśród załogi, można założyć, że uzy-
skane wyniki, może w mniejszym stopniu co do nasilenia poszczególnych typów,
niż w odniesieniu do proporcji pomiędzy nimi, odzwierciedlają poglądy samych
zatrudnionych.
Badani menedżerowie twierdzą, że głównymi powodami, dla których pracow-
nicy świadczą pracę w ich firmach są powody zaliczone do przywiązania afektyw-
nego. Znacznie mniejszą rolę odgrywa przywiązanie trwania i jeszcze mniejszą
przywiązanie normatywne. Wszystkie różnice pomiędzy poszczególnymi typami
są istotne statystycznie (p<0,01). Zależności te przedstawia rysunek 30. Warto
zwrócić uwagę, iż typ afektywny wyraznie dominuje nad dwoma pozostałymi,
które uzyskują zbliżone do siebie średnie liczby punktów.
106
13. WPłyW CzyNNIKóW PSyChOLOgICzNyCh DOTyCząCyCh WNęTRzA PRzEDSIęBIORSTWA NA JEgO AKTUALNą I PROgNOzOWANą KONDyCJę EKONOMICzNą
Rysunek 30. Typ przywiązania pracowników do organizacji w opinii
ich menedżerów (podział 10 pkt. pomiędzy trzy typy)
6
4,81
5
4
2,96
3
2,23
2
1
0
Afektywne Trwania Normatywne
Uzyskane wyniki oznaczają, że statystyczny pracownik, wśród wielu powo-
dów, dla których nadal świadczy pracę w dotychczasowej firmie, na pierwszym
miejscu stawia powody związane z motywacją wewnętrzną. W dalszej kolejności
skłania go do tego brak lepszych alternatyw i obawa o to, czy znajdzie i pora-
dzi sobie w nowym miejscu. Niemal równie ważnym powodem jest poczucie
powinności wobec swojego pracodawcy, które może wynikać z wdzięczności za
zatrudnienie, za okazaną pomoc, za odstąpienie od kary, za wspieranie rozwoju
zawodowego itp.
Powyższa sytuacja, generalnie rzecz biorąc, jest korzystna dla lubelskich firm.
Posiadanie pracowników wewnętrznie zmotywowanych do świadczenia pracy,
czujących się dobrze w organizacji i będących jej wdzięcznymi, stanowi bardzo
duży atut pod warunkiem, że ich zasoby są skutecznie wykorzystywane w zwięk-
szaniu przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa.
Analizując uzyskane wyniki bardziej szczegółowo można jednak mieć co do
spełnienia tego warunku wątpliwości. Okazuje się, że afektywny typ przywiąza-
nia dominuje w każdej grupie firm wyróżnionych ze względu na kondycję ekono-
miczną (rys. 31). Z pobudek głównie wewnętrznych pracownicy świadczą pracę
również w przedsiębiorstwach spadkowych , co oznacza, że ich potencjał nie jest
umiejętnie wykorzystywany.
Rysunek 31. Typ przywiązania pracowników do organizacji w opiniach
menedżerów firm o różnej kondycji ekonomicznej
6
4,97
4,85
5
4,45
4
Afektywne
3,36
Trwania
2,96
2,72
3
Normatywne
2,60
2
2,29
1,79
1
Wzrost Stabilizacja Spadek
Kategoria zmiany obrotów 2008-2009
107
13.3. PRzyWIązANIE PRACOWNIKóW DO ORgANIzACJI
Co ciekawe, w przedsiębiorstwach wzrostowych nasilenie przywiązania
afektywnego jest istotnie niższe (p<0,05), niż w firmach, w których nie notuje się
ani wzrostów ani spadków.
Bardziej wyrazne zależności pomiędzy firmami zróżnicowanymi ze względu
na kategorię obrotów dostrzec można w zakresie przywiązania normatywnego
i przywiązania trwania. Nasilenie powodów świadczenia pracy związanych z bra-
kiem lepszych alternatyw jest znacząco wyższe (p<0,02) w przedsiębiorstwach,
które notują spadki obrotów, niż w firmach o ustabilizowanej sytuacji. Istotnych
różnic w tym zakresie nie zaobserwowano natomiast pomiędzy firmami wzro-
stowymi a stabilnymi i wzrostowymi a spadkowymi . Z pewną ostrożnością
można powiedzieć, iż większe nasilenie przywiązania typu trwania występuje
w firmach o gorszej kondycji ekonomicznej. Oznacza to, że firmy, których pra-
cownicy wykazują zewnętrzną motywację do pracy i brak autentycznego zaanga-
żowania w sprawy organizacji radzą sobie gorzej na rynku, niż firmy, w których
tego typu postawy wśród pracowników są mniej rozpowszechnione. Wniosek
ten nie uzyskał jednak potwierdzenia w analizach korelacyjnych (� Kendalla).
Wprawdzie kierunek zależności korelacyjnej jest z nim zgodny, to jednak siła tego
związku jest nikła i nieistotna statystycznie. Należy zatem zauważyć, że nasilenie
przywiązania typu trwania w grupie wewnętrznych czynników psychologicznych
wpływających na kondycję ekonomiczną przedsiębiorstwa nie zajmuje dominują-
cej pozycji, a raczej trzeba je traktować jako zmienną pomocniczą.
Istotniejsze prawidłowości widoczne są w przypadku przywiązania nor-
matywnego. Jest ono znacząco niższe (p<0,02) w firmach spadkowych niż
w stabilnych i wzrostowych . Pomiędzy przedsiębiorstwami notującymi
wzrosty obrotów a stabilnymi widoczna na rysunku 31 różnica punktowa jest
zbliżona do istotnej statystycznie (p = 0,09). Analiza korelacyjna (� Kendalla)
ujawnia istotny, choć słaby, związek pomiędzy omawianym typem przywiązania
a kondycją ekonomiczną przedsiębiorstwa (� = 0,14). Oznacza to, że im większe
nasilenie przywiązania normatywnego prezentują pracownicy, tym firma znaj-
duje się w lepszej sytuacji ekonomicznej. Może być to spowodowane specyficzną
relacją wymiany, jaka zachodzi pomiędzy pracownikiem a pracodawcą. Poczucie
powinności i poczucia obowiązku względem swojego zakładu pracy jest w tym
przypadku motywowane chęcią odwzajemnienia się pracownika za okazaną przez
firmę pomoc. Uzyskany w badaniach wynik może zatem skłaniać do sformuło-
wania wniosku, iż firmom, które inwestują w pracowników, okazują im pomoc
i życzliwość, działania takie po prostu się opłacają, gdyż w zamian otrzymują
lojalność i zaangażowanie załogi. Taka specyficzna relacja sprzyja lepszej kondycji
ekonomicznej przedsiębiorstwa. Warto jednak pamiętać, że uzyskany współczyn-
nik korelacji pomiędzy omawianymi zmiennymi oraz różnice punktowe w tym
zakresie pomiędzy firmami będącymi w różnej sytuacji nie są na tyle duże, aby
można było uznać przywiązanie normatywne za czynnik istotnie decydujący
o sytuacji rynkowej przedsiębiorstwa.
Warto jeszcze zwrócić uwagę na charakterystyczny dla firm spadkowych
układ nasilenia typów przywiązania (rys. 31). Różnica pomiędzy typem trwania
a typem normatywnym na korzyść tego pierwszego jest w tych firmach znacz-
nie większa, niż w pozostałych, gdzie są one na zbliżonym do siebie poziomie.
108
13. WPłyW CzyNNIKóW PSyChOLOgICzNyCh DOTyCząCyCh WNęTRzA PRzEDSIęBIORSTWA NA JEgO AKTUALNą I PROgNOzOWANą KONDyCJę EKONOMICzNą
Oznacza to, że wśród pracowników firm o pogarszającej się sytuacji, motywy
związane z kontynuowaniem pracy z konieczności wynikającej z braku innych
lepszych miejsc pracy wyraznie dominują nad motywami powinnościowymi
związanymi z poczuciem wdzięczności względem pracodawcy. Wydaje się zatem,
że proces zmiany postaw pracowniczych względem swojego zakładu pracy w tych
firmach mógłby istotnie wesprzeć działania służące poprawie sytuacji rynkowej.
Powyższe wnioski jeszcze wyrazniej można zaobserwować dzieląc badane
firmy na podstawie aktualnych i prognozowanych zmian obrotów na dwie grupy
według poniższej tabeli.
Tabela 4. Podział badanych przedsiębiorców na grupy wg kondycji ekonomicznej wyrażonej
za pomocą dokonanej i prognozowanej zmiany rocznych obrotów w perspektywie lat
2008-201016
Nazwa grupy Obroty 2008 Obroty 2009 Obroty 2010 Liczebność
CIągły WzROST wzrost wzrost Wzrost 127
CIągły SPADEK spadek spadek spadek 56
Wyniki uzyskane w konsekwencji takiego podziału zaprezentowano na ry-
sunku 32. W firmach spadkowych przewaga przywiązania typu trwania nad
przywiązaniem typu normatywnego jest jeszcze bardziej wyrazna i istotna sta-
tystycznie, niż w przypadku poprzednich analiz w podziale na trzy kategorie
przedsiębiorstw. Różnic w zakresie przywiązania afektywnego, podobnie jak
w powyższych analizach, nie odnotowano.
Rysunek 32. Typ przywiązania pracowników do organizacji w opiniach
menedżerów firm o różnej kondycji ekonomicznej
5
4
3,83
Afektywne
2,97
3
Trwania
Normatywne
2,47
2
1,73
1
Ciągły wzrost Ciągły spadek
Kategoria zmiany obrotów 2008-2009-2010
16
Podział zaprezentowany w tabeli nie obejmuje całej grupy badawczej. Wyodrębniono
tylko te przedsiębiorstwa, które tworzyły najbardziej wyraziste typy. 109
13.3. PRzyWIązANIE PRACOWNIKóW DO ORgANIzACJI
Bibliografia
Abeele, P.V. (1998). Econimic agent s expectations in a psychology perspective. W: W.F. Van raaij,
G.M. van Veldhoven, K.E. Warneryd (red.) Handbook of economic psychology (p. 478-
515). Dordrecht: Kluwer Academic Publishers.
Aghion P., Frydman R., Stiglitz J., Woodford M., (red.). (2003). Knowledge, Information and
Expectations in Modern Macroeconomics. Princeton: University Press.
Alderfer C.P. (1972). Existence, relatedness and growth. New York: Free Press.
Allen, V.L., Wilder, D.A. (1975). Categorization, belief similarity and intergroup discriminations,
Journal of Personality and Social Psychology, 32, Pages 971 977.
Allport, G. W. (1954). The nature of prejudice, Reading, Mass.: Addison-Wesley.
Amabile T. M. (1998). How to Kill Creativity. Harvard Business Review, OnPoint Enhanced
Edition, September-October, 1998.
Anthony S., D., Johnson M., W., Sinfield J., V. Altman E. J. (2010). Przez innowację do wzrostu.
Jak wprowadzać innowację przełomową. Warszawa: Oficyna a Wolters Kluwer business.
Aronson, E. (1978). Człowiek istota społeczna, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.
Asch, S.E. (1946). Forming impressions of personalities, Journal of Abnormal and Social Psycho-
logy, 41, s.258-290.
Avolio, B.J., Bass, B.M., Jung, D.I. (1999). Re-examining the components of transformational and
transactional leadership using the multifactor leadership questionnaire. Journal of Occupatio-
nal and Organizational Psychology. Vol. 72,441-62.
Bańka A., Bazińska R,. Wołoska A. (2002). Polska wersja Meyera i Allen Skali Przywiązania do
Organizacji, Czasopismo Psychologiczne, Tom 8, Nr 0, 2002, s. 65-74.
Baruk J. (2008). Zarządzanie wiedzą i innowacjami. Toruń: Wydawnictwo: Adam Marszałek.
Bass, B. M. (1998). Current development in transformational leadership: Research and applica-
tions. San Francisco.
Bass, B.M., Avolio, B.J., Atwater, L. (1996). The transformational and transactional leadership of
men and women. Applied Psychology: An International Review. Vol. 45, 5-34.
Becker G.S. (1975). Human Capital, New York: National Bureau of Economic Research.
Biela A. (2001). Wymiary decyzji menedżerskich, Lublin: Towarzystwo Naukowe KUL.
Bikont, A. (1986). Tożsamość społeczna w świetle prac H. Tajfela i J.C. Turnera, Przegląd Psycho-
logiczny, 29, s. 769-83.
Bikont, A. (1988). Tożsamość społeczna teorie, hipotezy, znaki zapytania, W: M., Jarymowicz,
red, Studia nad spostrzeganiem relacji JA-INNI, Ossolineum, Wrocław, Warszawa, Kra-
ków, Gdańsk, Aódz, s.15-39.
Billig, M., Tajfel, H. (1973). Social Categorization and Similarity in Intergroup Behavior, Europe-
an Journal of Social Psychology, 3, s. 2152.
Bogardus, E. (1925). Measuring social distance, Journal of Applied Sociology, 9.
Bruner, J.S. (1978). Poza dostarczone informacje, Warszawa: PWN.
Bruner, J.S. Goodman, C.C. (1947). Value and needs as organizing factors in perception, Journal
of Abnormal and Social Psychology, 42, 3344.
Burns, J. M. (1978). Leadership. New York: Harper & Row. 137
Cameron K., Quinn R. (2003). Kultura organizacyjna diagnoza i zmiana, Kraków: Oficyna
Ekonomiczna.
Chrestowski A., Szczepankowski P. (1999). Planowanie. W: A., K. Kozmiński, Wł. Piotrowski
(red.). Zarządzanie. Teoria i praktyka. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN, s. 209-
230.
Christensen C., M. (2010). Przełomowe innowacje. Warszawa: Wydawnictwo Profesjonalne
PWN.
Christensen C., M. Raynor M., E. (2008). Innowacje napęd wzrostu. Warszawa: Studio Emka.
Czerska M. (2003). Zmiana kulturowa w organizacji, Warszawa: Difin.
Doeringer P.B., Piore. M., J. (1971). Internal Labor Markets and Manpower Analysis, Heath
Lexington Books.
Doise, W. (1988). Różnicowanie między grupami, prototypy i reprezentacje społeczne, Przegląd
Psychologiczny, 31, 259-275.
Doise, W., Sinclair, A. (1973). The categorization process in intergroup relations, European Journal
of Social Psychology, 3.
Drucker P. (1992). Innowacja i przedsiębiorczość. Praktyka i zasady. Warszawa: PWE.
Drucker P. (2004). Natchnienie i fart czyli innowacja i przedsiębiorczość. Warszawa: Wydawnictwo
Studio Emka.
Drucker, P. (1995). Zarządzanie w czasach burzliwych. Warszawa: Nowoczesność.
Eiser, J.R., Stroebe, W. (1972). Categorization and social judgment, London, Academic Press.
Ellerman, D. (2001). McGregor s Theory Y vs. Bentham s Panopticism: Toward a Critique of the
Economic Theory of Agency. Knowledge, Technology and Policy. Vol. 14, 34-49.
Falkowski, A., Tyszka, T. (2001). Psychologia zachowań konsumenckich. Gdańsk: GWP.
Fiedler F.E., Garcia J. E. (1987). New approaches to effective leadership: Cognitive, resources and
organizational performance. Wiley: New York.
Gasparski ,P. (2009). Krach finansowy, czy kryzys zaufania? Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły
Zarządzania i Prawa im. Heleny Chodkowskiej, 14, 4, 55-68.
Gasparski P. (1992). Percepcja ryzyka związanego z indywidualnymi decyzjami finansowymi. Prze-
gląd Psychologiczny. 35, 4: 523-536.
Gerbner,G., Gross,L., Elley,M., Jackson-Beeck,M., Jeffries-Fox,S., Signorielli,N. (1997).
TV violence profile. Journal of Communication, 27, 171-180.
Gollwitzer P.M. (1999). Implementation Intentions: Strong Effects of Simple Plans. American
Psychologist, Vol. 54. No. 7, 493-503.
Gorzelak G.(2005). Znaczenie innowacji dla rozwoju regionów. http://www.pfsl.pl/news.
php?id=195 (22.04.2010)
Griffin R. (2001). Podstawy zarządzania organizacjami, Warszawa: PWN.
Griffin R. (1996). Podstawy zarządzania organizacjami, Warszawa: PWN.
Grudzewski W., Hejduk I. (2005). Projektowanie systemów zarządzania. Warszawa: Difin.
Grzelak, J.A., (1978). Konflikt interesów. Analiza psychologiczna, Warszawa: PWN.
GUS (2009). Koniunktura konsumencka. Maj 2009. http://www.stat.gov.pl/cps/rde/xbcr/gus/
PUBL_koniunktura_konsumencka_05m_2009.pdf (20.04.2010).
Hackman J.R., Oldham G.R. (1976). Motivation through the design of work: Test of a theory.
Organizational Behavior and Human Performance, 16, 250-279.
Hackman J.R., Oldham G.R. (1980). Work redesign. Reading. MA: Addison-Wesley.
Hall R.E., Taylor J.B. (2002). Makroekonomia. Wyd. trzecie, zmienione, Warszawa: PWN.
Hamilton, D.L. (1981). Cognitive Processes in Stereotyping and Intergroup Behavior, New York.
Hargadon A.; Sutton R. (2003). Twoja firma też może stać się fabryką innowacji. Warszawa:
Harvard Business Review Polska, wrzesień, s. 98-109.
Hater M.C., Bass B.M. (1988). Superiors evaluations and subordinates perceptions of transforma-
tional and transactional leadership. Journal of applied Psychology, No. 73, 695-702.
Herzberg F. (1968). One more time: how do you motivate employees?, Harvard Business Review,
138 vol. 46, iss. 1, pp. 53 62.
BIBLIOgRAFIA
Hewstone, M., Brown, R.J. (1986). Contact is not enough: An intergroup perspective on the contact
hipotesis , w:, M. Hewstone, R.J. Brown, red., Contact and conflict in intergroup encoun-
ters, 1-44, Oxford: Basil Blackwell.
Howard, J., Rothbart, M., (1980). Social categorization and memory for ingroup and outgroup
behavior, Journal of Personality and Social Psychology, 38, 301310.
Howrey, E. (2001). The Predictive Power of the Index of Consumer Sentiment. Brookings Papers
on Economic Activity, 1, 175-207.
Jacobs R.,C., Cambell, D.,T. (1961). The perpetuation of arbitrary tradition through several gene-
rations of a laboratory microculture, Journal of Abnormal and Social Psychology, 62, Pages
649-658.
Jolly A. (2006). Od pomysłu do zysku. Jak spieniężyć innowacyjność. Gliwice: Onepress.
Judge T.A., Thoresen C.J., Bono J.E., Patton G.K. (2001). The job satisfaction-job performance
relationship: A qualitative and quantitative review. Psychological Bulletin, 127, Pages 376-
407.
Kalinowski J.( red.). (2008). Atrakcyjność inwestycyjna województw i podregionów polski 2008.
Gdańsk: Instytut Badań nad Gospodarka Rynkową.
Kałaska M., Witkowski J. (1997). Rynek Pracy w Polsce w 1996 roku: kontynuacja korzystnych
tendencji. Warszawa: GUS.
Katona G. (1979). Toward a macropsychology. American Psychologist, 34, 2, 118-126.
Katona G.( 1975). Psychological Economics. Nowy Jork: Elsevier.
Kaufman B.,E. (1986). The Economics of Labor Markets and Labor Relations, The Dryden Press.
Kazmierczak Z. (1995). Rynek pracy w państwach wysokorozwiniętych, Aódz: Wydawnictwo
Uniwersytetu Aódzkiego.
Keley T. (2003). Sztuka innowacji. Lekcja kreatywności z doświadczeń czołowej amerykańskiej firmy.
Warszawa: MT Biznes.
Keynes J.M. (1947). The general theory of employment, interest, and money. NY: Harcourt, Brace
& Company.
Keynes J.M. (1956). Ogólna teoria zatrudnienia, procentu i pieniądza. Warszawa: PWN.
Kopycińska D. (2003). Kapitał ludzki w gospodarce, Szczecin: Polskie Towarzystwo
Ekonomiczne.
Kożusznik B. (1998). Psychologia zespołu pracowniczego. Katowice: Wydawnictwo Uniwersytetu
śląskiego.
Kryńska E. (1998). Wybrane teorie rynku pracy a prognozowanie. W: Kryńska E., Suchecka J., Su-
checki, B. Prognoza podaży i popytu na pracę w Polsce do roku 2010, Warszawa: IPiSS.
Kryńska E. (1998). Wybrane teorie rynku pracy a prognozowanie. W: Kryńska E., Suchecka J., Su-
checki, B., Prognoza podaży i popytu na pracę w Polsce do roku 2010, Warszawa: IPiSS.
Kryńska E. (2000). Mobilność zasobów pracy w wybranych teoriach rynku pracy W: E. Kryńska
(red.) Mobilność zasobów pracy, Warszawa: IPiSS.
Kryńska E., Suchecka J., Suchecki, B. (1998). Prognoza podaży i popytu na pracę w Polsce do roku
2010, Warszawa: IPiSS.
Kwiatkowski E. (1988). Neoklasyczne teorie zatrudnienia. Tradycja i współczesność. Warszawa:
PWN.
Lafley A. G., Charan R. (2010). Zmiana reguł gry w biznesie. Jak zwiększyć przychody i zyski
przez innowacje. Warszawa: MT Biznes.
LeBone G. (1986). Psychologia tłumu, Warszawa: Wydawnictwo PWN.
Lewicka M. (1985). Afektywne i deskryptywne mechanizmy spostrzegania innych ludzi, W: M.
Lewicka, red, Psychologia Spostrzegania Społecznego, Warszawa: KiW.
Likert R. (1972). Courageous pioneer: creating a new field of knowledge. W: Strumpel B., Morgan
J.N., Zahn E. (red.) Human behavior in economic affairs. San Francisco-Washington:
Jossey-Bass Inc. Publishers.
Lindbeck A., Snower D.J. (1988) The Insider-Outsider Theory of Employment and Unemployment,
London: The MIT Press, Mass. 139
BIBLIOgRAFIA
Lippmann W. (1926). Public opinion, New York. Longman.
Lohaus, A., Trautner, H.M. (1985). Sex trait stereotypes and their effects on trait attribution to
peers, Archives of Psychology,137, 39-50.
Lowe, K.B. Kroek, K.G., Sivasubramaniam, N. (1996). Effectiveness correlates of transformatio-
nal and transactional leadership: a meta-analytic review of the MLQ literature. Leadership
Quarterly. Vol. 7, 385-425.
Aaguna, M. (2010). Przekonania na własny temat i aktywność celowa. Badania nad przedsiębior-
czością. Gdańsk: GWP.
Malivaud E. (1980). Macroeconomic Rationing of Employment , in E. Malivaud, J.P. Fitoussi eds,
Unemployment in Western Countries, Macmillan, Londres.
Markowski K., Zaleski Z. (2006). Przedmiotowe i podmiotowe uwarunkowania oraz perspektywy
rozwoju i innowacji małych i średnich przedsiębiorstw na przykładzie województwa lubel-
skiego. W: R. Rożnowski, A. Biela, A. Bańka (red.). Praca i organizacja w procesie zmian.
Poznań: Stowarzyszenie Psychologia i Architektura.
Masood, S. A., Dani, S. S., Burns, N. D., Backhouse, C. J. (2006). Transformational leadership
and organizational culture: the situational strength perspective. Journal of Mechanical and
Manufacturing Engineering. Loughborough University Press.
Matczewski A. (1999). Zarządzanie produkcją. W: A., K. Kozmiński, Wł. Piotrowski (red.).
Zarządzanie. Teoria i praktyka. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN,289-333.
Matusewicz Cz. (1974). Wpływ wartościowania na spostrzeganie, Przegląd Psychologiczny, 17,
219-234.
Mądrzycki T. (1980). Wpływ postaw wobec religii na spostrzeganie cech osobowych i kontakty
społeczne, Zeszyty naukowe Wydziału Humanistycznego Uniwersytetu Gdańskiego -Psy-
chologia, 3, 9 -28.
Mądrzycki T. (1986). Deformacje w spostrzeganiu ludzi, Warszawa, PWN.
McGregor D. (1960). The Human Side of Enterprise. NewYork: McGraw-Hill.
McGregor D. (1966). Leadership and Motivation: Essays of Douglas McGregor. Cambridge: MIT
Press.
McKena E., Beech N. (1997). Zarządzanie zasobami ludzkimi. Warszawa: Gebethner&Ska, s.
Meller J. (1995). Równoważenie lokalnych rynków pracy próby programowania, w: Aktywne
formy ograniczania bezrobocia i ich skuteczność. Aspekty regionalne, Poznań: Akademia
Ekonomiczna.
Monitoring Rynku Pracy (2007). Warszawa: GUS. http://www.stat.gov.pl/gus/5840_1843_
PLK_HTML.htm
Nord W.R., Brie, A.P., Atieh J.M., Doherty E.M. (1990). Studying meaning of work: The case of
work values. W: A.P. Brief, W.R. Nord (red.) Meaning of Occupational Work: A Collec-
tion of Essays (str 21-64). Lexington: Lexington Books.
O Guinn T.C., Shrum, L.J. (1997). The role of television in the construction of consumer reality.
Journal of Consumer Research, 23, 278-294.
O Reilly III Ch., A., Pfeffrr J. (2006). Lepsze zarządzanie kadrami. Jak stworzyć organizację,
która uwalnia ludzki potencjał. Gliwice: One Press.
Obłój K. (2007). Strategia organizacji. W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej. War-
szawa: PWE.
Peabody D. (1968). Group Judgment in the Philipines Evaluative and Descriptive Aspects, Journal
of Personality and Social Psychology, 10, 290300.
Penc J. (1999). Innowacje i zmiany w firmie. Transformacja i sterowanie rozwojem przedsiębiorstwa.
Warszawa: Agencja Wydawnicza Placet.
Penc J. 1996). Strategie zarządzania. Warszawa: Agencja Wydawnicza Placet.
Phelps E,S. (2006). Macroeconomics for a Modern Economy, Nobel Prize Lecture, Oslo: Decem-
ber 8.
Phelps E.S., Zoega G. (2001). Structural Booms: Productivity Expectations and Asset Valuations,
140 Economic Policy, 16 (32), s. 85-126.
BIBLIOgRAFIA
Rożnowski B., Markowski K., Aobocki J., Konefał K. (2007). Postawy i zachowania uczestni-
ków lokalnego rynku pracy. Lublin: Instytut Rynku Pracy.
Schultz D., Schultz S. (2002). Psychologia a wyzwania dzisiejszej pracy. Warszawa: PWN.
Schumpeter J. (1960). Teoria rozwoju gospodarczego. Warszawa: PWN.
Sherif C.W., Sherif M., Nebergall R.E. (1965). Attitude and attitude change, Philadelphia: W.B.
Saunders Company.
Sherif M., Hovland C.J. (1961). Social judgments: Assimilation and Contrast effects , New Haven:
Yalle University Press.
Simon H. (1999). Tajemniczy mistrzowie. Studia przypadków. Warszawa: Wydawnictwo Nauko-
we PWN.
Simon H. (2009a). 33 sposoby na kryzys gospodarczy. Natychmiastowe rozwiązania dla twojej firmy.
Warszawa: Difin.
Simon H. (2009b). Tajemniczy mistrzowie XXI wieku. Strategie sukcesu nieznanych liderów na
światowych rynkach. Warszawa: Difin.
Siobhan A. (2000). Culture and the Labor Market. Review of Social Economy, Vol. 58, s
Stelau J. (2000). Temperament, W: J. Strelau (red.), Psychologia. Podręcznik akademicki t.2,
Gdańsk: GWP, s. 683-719.
Stoner A.F., Wankel C. (1996). Kierowanie. Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne.
Stoner J., Freeman E., Gilbert D. (2001). Kierowanie. Warszawa: Polskie Wydawnictwo
Ekonomiczne.
Strategia Lizbońska (2002). Droga do sukcesu zjednoczonej Europy. Warszawa: Departament
Analiz Ekonomicznych i Społecznych, Urząd Komitetu Integracji Europejskiej.
Strategom (1999). Zarządzanie firmą. Strategie, struktury, decyzje, tożsamość. Warszawa: PWE,
s. 416.
Suchecki B. (red.) (2005). System prognozowania popytu na pracę w Polsce. Cz. 4, SPPP podręcz-
nik użytkownika. Warszawa : Rządowe Centrum Studiów Strategicznych
Świaniewicz P., Dziemianowicz W. (1999). Atrakcyjność inwestycyjna miast 1998 1999. War-
szawa: IBnGR.
Tajfel H. (1957). Value and perceptual judgments of magnitude, Psychological Review, 64,
192-204.
Tajfel, H. (1959). The anchoring effects of value in a scale of judgments, British Journal of Psycho-
logy, 50, s. 294-304.
Thomas K.,C. (1984). The construction of a measure of stereotypies. Research in educational, 31,
83-90.
Trunk P. (2008). Błyskotliwa kariera. Nowe zasady sukcesu. Warszawa: MT Biznes.
Turner J.C. (1987). Rediscovering The Social Group. A Self Categorization Theory, Oxford:
Blackwell.
Tyszka T. (2000). Psychologia Ekonomiczna. W: J. Strelau (red.) Psychologia: Podręcznik aka-
demicki, Gdańsk: GWP.
Wilder D.A., Thompson E.J. (1988). Assimilation and Contrast Effects in Judgment of Groups,
Journal of Personality and Social Psychology, 54, 62-73.
Wojciszke B. (1978). Teoria Akcentuacji i jej zastosowanie w psychologii społecznej, Przegląd Psy-
chologiczny, 21, 2, s. 316-345.
Wojciszke B. (1988). Wprowadzenie: wszechobecność wartościowania W: B. Wojciszke (red.). Stu-
dia nad procesami wartościowania, 1, Warszawa, Wrocław, Kraków, Ossolineum.
Wojciszke B., Doliński, D. (2010). Psychologia społeczna. W: J. Strelau, D. Doliński (red.) Psy-
chologia akademicka: Podręcznik (s.293-448). Gdańsk: GWP.
Wołońciej M. (2006). Cywilizacyjne przemiany koncepcji pracy: Współczesna kultura pracy i jej
odzwierciedlenie w przysłowiach. W: A. Bańka, A. Biela, B. Rożnowski. Praca i organizacja
w procesie zmian. Poznań: Stowarzyszenie Psychologia i Architektura.
Wrześniewski A., Dutton J.E., Debebe G. (2003). Interpersonal sensemakig and the meaning of
work, Research in Organizational Behavior, 25, 93-135. 141
BIBLIOgRAFIA
Wyżnikiewicz B. (red.) (2010). Analiza ekonomiczna potencjału gospodarczego Polski Wschodniej.
Raport wykonany na zlecenie Polskiej Agencji Informacji i Inwestycji Zagranicznych S.A.
Warszawa: Instytut Badań nad Gospodarka Rynkową.
Zajonc R., Markus, H. (1985). Cognitive perspectives in Social Psychology. W: N. Lindsey red,
Handbook of Social Psychology, New York: Random House.
Zaleski Z. (2003). Internal and external determinants of innovation in small, low-tech enterprises.
A socio-psychological approach. In: A. Biela, Z Zaleski (ed.) Journal for Perspectives of
Economic Political and Social Integration,Volume IX, No 1-2, p. 169-196. Lublin: To-
warzystwo Naukowe KUL.
Zaleśkiewicz T. (2005), Przyjemność czy konieczność. Psychologia spostrzegania i podejmowania
ryzyka. Gdańsk: GWP.
Zielonka P. (2002), Teoria perspektywy, w: Rynki Kapitałowe nr 10.
142
BIBLIOgRAFIA

Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
praca magisterska Szkolenia pracowników w organizacji Etapy, instrumenty i rezultaty
ekonomika przedsiebiorczosci 10 Organizacje pracowników
Pracownik?ministracyjno biurowy Organizacja pracy zagrozenia i szkolenia bhp eUcw
17 Organizowanie pracy w pracowni terapii zajęciowej
Lojalnosc pracownikow wspolczesnych organizacji Istota i elementy skladowe e0y
wplyw kultury organizacji na pracownikow
Dział 8 uprawnienia pracowników związane z rodzicielstwem
Droga, którą udaje się pracownik bezpośrednio po zakończeniu
K Kwestionariusz osobowy dla pracownika
Zarządzanie pracownikami w małej firmie
04 dział czwarty obowiązki pracownika i pracodawcy

więcej podobnych podstron