Poradnictwo w sieci - http://www.doradca-zawodowy.pl
Wybrane metody oceny i diagnozy kompetencji zawodowych - Paweł Jurek
Czym sÄ… kompetencje zawodowe?
Twórcą pionierskiej teorii kompetencji mającej zastosowanie w zarządzaniu zasobami ludzkimi był David
McClelland. Autor ten użył pojęcia kompetencji jako alternatywnego podejścia do koncentrowania się na
testach selekcyjnych inteligencji i wiedzy. Opisując podejście kompetencyjne, podkreślił szczególną wagę
kryteriów związanych z wykonaniem określonych zadań. W swoim artykule przekonywał, że gdy
„chcemy sprawdzić, kto bÄ™dzie dobrym policjantem, musimy dowiedzieć siÄ™, co dobrzy policjanci
robiÄ…” (McClelland, 1973, s.7). ZachÄ™caÅ‚ do skupiania siÄ™ na konkretnych zachowaniach, które
uznane są za wymagane na danym stanowisku z powodu ich wpływu na osiąganie oczekiwanych
rezultatów.
Koncentrowanie się na zachowaniu pracowników jest również punktem wyjścia dla Behawioralnego
Modelu Kompetencji Zawodowych. Zgodnie z tym modelem, aby osoba przejawiała pożądane zachowanie
prowadzące do osiągnięcia wyznaczonego rezultatu musi po pierwsze wiedzieć, jak ma się zachować
(WIE), potrafić podjąć odpowiednie działania (POTRAFI) i chcieć zachować się w określony sposób
(CHCE). Podsumowując, kompetencjami nie jest ani wiedza, ani umiejętność, ani też motywacja
analizowane osobno. O kompetencji mówimy wówczas, gdy wszystkie wymienione komponenty zaistnieją
razem i doprowadzą do pojawienia się określonego zachowania. Zgodnie z tym podejściem nie powinno
się mówić o posiadaniu danej kompetencji, a jedynie o jej przejawianiu. Wynika to również z zasady
obowiązującej w teoriach o zachowaniu, mówiących, że zachowanie determinowane jest sytuacją.
W podejściu behawioralnym kompetencją jest przejawianie określonych zachowań, a nie potencjalna
możliwość ich przejawiania. Jednocześnie zachowania te pozostają w ścisłym związku z właściwościami
człowieka, które charakteryzują się dynamiczną strukturą. Do takich można zaliczyć wiedzę, umiejętności
oraz motywację do zachowania się w określony sposób. Stąd też następująca propozycja definicji
kompetencji zawodowych:
Kompetencje zawodowe to zachowania, determinowane: wiedzą, umiejętnościami i motywacją,
prowadzące do wykonania zadań zgodnie z oczekiwaniami.
Stwierdzenie, że kompetencje zapewniają realizację zadań na oczekiwanym poziomie niesie ze sobą
przekonanie, że zachowania te nie są charakterystyczne jedynie dla najlepszych pracowników, ale dla
wszystkich tych, którzy zajmują dane stanowisko.
Kompetencje zawodowe charakteryzują się następującymi właściwościami:
- PodlegajÄ… procesowi uczenia siÄ™, sÄ… dynamiczne, zmienne w czasie, rozwijajÄ… siÄ™ w ramach
http://www.doradca-zawodowy.pl Kreator PDF Utworzono 2 March, 2011, 13:02
Poradnictwo w sieci - http://www.doradca-zawodowy.pl
doświadczenia.
- Tempo ich rozwoju zależy od zmiennych zewnętrznych (otoczenia) oraz względnie trwałych
dyspozycji (osobowość, inteligencja).
- Są ściśle związane z zadaniami zawodowymi, z funkcjonowaniem w miejscu pracy.
- Są uniwersalne (transferowalne), wykorzystywane w różnych zadaniach i różnych obszarach
funkcjonowania.
- Są obserwowalne i mierzalne dzięki temu, że przejawiają się w zachowaniu.
- Wewnętrznymi strukturami determinującymi kompetencje są: wiedza, umiejętności i motywacja
do zachowania się w określony sposób.
Listy kompetencji zawodowych
C.L. Leboyer przekonuje, że dysponowanie listą kompetencji, zaopatrzonych w jasne definicje i opisy
stanowi warunek sine qua non oceny kompetencji w praktyce. Osoby zajmujÄ…ce siÄ™ ocenÄ… i rozwojem
kompetencji zawodowych zadają sobie pytania, ile tak naprawdę jest kompetencji. R. Boyatzis uważa, że
nie może istnieć uniwersalna lista kompetencji dająca się wykorzystać we wszystkich rodzajach
działalności, wszystkich kulturach, wszystkich organizacjach. Zgodnie z tym podejściem lista kompetencji
składa się z kategorii zachowań ściśle oczekiwanych od danej grupy zawodowej. Możemy wówczas mówić
o modelu kompetencji „szytym na miarÄ™”. W modelu takim zakÅ‚ada siÄ™ elastyczność i
zmienność poszczególnych kompetencji. Ponadto poszczególne kompetencje mogą być ze sobą
powiązane i nie muszą być rozłączne na poziomie zachowań. Przykładem takiej listy jest np. Model
Kompetencji Doradcy Zawodowego, który składa się z następujących kategorii kompetencji:
I – Budowanie relacji doradczej, tworzenie, utrzymywanie i wzmacnianie wiÄ™zi:
• Budowanie zaufania,
• Komunikowanie siÄ™ z innymi,
• Budowanie grupy w oparciu o znajomość mechanizmów grupowych,
• Skuteczność interpersonalna.
II – Udzielanie profesjonalnego wsparcia:
• Identyfikowanie potrzeb i potencjaÅ‚u klientów,
• Motywowanie innych,
• Wspieranie innych w rozwoju,
• ZarzÄ…dzanie zmianÄ….
III. Rozwój osobisty i profesjonalizacja świadczonych usług:
http://www.doradca-zawodowy.pl Kreator PDF Utworzono 2 March, 2011, 13:02
Poradnictwo w sieci - http://www.doradca-zawodowy.pl
• Przestrzeganie zasad etyki zawodowej,
• ZarzÄ…dzanie karierÄ… wÅ‚asnÄ…,
• Motywowanie siebie,
• Innowacyjność i poszukiwanie twórczych rozwiÄ…zaÅ„,
• Wzbogacanie warsztatu doradcy (metody, narzÄ™dzia, materiaÅ‚y informacyjne),
• Integracja wewnÄ™trzna.
Konkurencyjnym podejÅ›ciem – dla modeli szytych na miarÄ™ – jest stanowisko, że
kompetencje zawodowe są uniwersalne i stanowią pewną skończoną listę spójnych wewnętrznie kategorii
zachowań. W podejściu tym przyjmuje się założenie, że kompetencje są rozłączne. Każda kompetencja
powinna zostać ujawniona na podstawie badań z wykorzystaniem analizy czynnikowej. Kompletna lista
kompetencji powinna pozwolić na opisanie wszystkich rodzajów aktywności. Jednocześnie poza
kompetencjami o powodzeniu w zakresie konkretnych zadań decydują: cechy osobowości, inteligencja,
wiedza zawodowa, kwalifikacje, etc. Przykładem modelu kompetencji zakładającym istnienie stałej liczby,
rozłącznych kompetencji jest Impleo.
Skala rozwoju i oceny kompetencji zawodowych
W celu określenia poziomu pożądanego danych kompetencji musimy posługiwać się odpowiednią skalą
pomiarową. Skala ta pozwala m.in. na porównanie aktualnego poziomu rozwoju kompetencji
oszacowanego na podstawie oceny lub wyników diagnozy do poziomu oczekiwanego na danym
stanowisku. Oczywiście im bardziej szczegółowa skala, tym bardziej dokładnie możemy określić różnice
pomiędzy ocenianymi pracownikami. Skala jednak musi być również praktyczna. Należy pamiętać, że
większość metod oceny kompetencji zawodowej opiera się na ocenach przełożonych, współpracowników
oraz samoocenach. W tych przypadkach kolejne poziomy skali muszą precyzyjnie i jasno odzwierciedlać
różnice w zachowaniach świadczących o przyswojeniu danej kompetencji. Wymóg ten spełnia skala
pięciostopniowa, która najczęściej stosowana jest również w praktyce. Oto krótka charakterystyka
kolejnych poziomów tej skali.
Skala rozwoju kompetencji
POZIOM
http://www.doradca-zawodowy.pl Kreator PDF Utworzono 2 March, 2011, 13:02
Poradnictwo w sieci - http://www.doradca-zawodowy.pl
CHARAKTERYSTYKA
NISKI (1)
brak pożądanych zachowań, popełnianie błędów, wyraz
na nieumiejętność poradzenia sobie z
zadaniami wymagajÄ…cymi danej kompetencji
POZIOM UCZENIA SI
/PODSTAWOWY (2)
podejmowanie prób zachowania się w oczekiwany sposób, poradzenia sobie z zadaniami
wymagającymi danych kompetencji, popełnianie błędów
POZIOM DOSKONALENIA /ZBLIŻONY DO DOBREGO (3)
samodzielność, poprawne wykonywanie większości zadań wymagających danej kompetencji,
problemy z nieco trudniejszymi zadaniami, błędy w przypadku nowych, niestandardowych sytuacji
POZIOM ZAAWANSOWANY /BARDZO DOBRY (4)
sprawna, bezbłędna realizacja zadań wymagających danej kompetencji, radzenie sobie również
z trudnymi zadaniami. Przejawianie pozytywnych zachowań opisujących daną kompetencję, osoby
takie często stawiane są jako wzór do naśladowania, zachowują się w sposób płynny, radzą sobie z
trudnymi zadaniami, również w niestandardowych sytuacjach
POZIOM WYBITNY/EKSPERCKI (5)
sprawne wykonanie nawet wyjątkowo trudnych zadań wymagających danej kompetencji,
wskazywanie i tłumaczenie innym oczekiwanych zachowań. Wysoki poziom automatyzmu
wykonywanych czynności. Przejawianie nowych zachowań z zakresu danej kompetencji, wyznaczanie w
tym obszarze tendencji i trendów
Jakie kompetencje oceniamy i rozwijamy?
http://www.doradca-zawodowy.pl Kreator PDF Utworzono 2 March, 2011, 13:02
Poradnictwo w sieci - http://www.doradca-zawodowy.pl
Nie wszyscy muszą mieć maksymalnie rozwinięte wszystkie kompetencje. W każdej grupie stanowisk
pożądane są wybrane kompetencje na określonym (nie koniecznie najwyższym) poziomie. Ocena
kompetencji pracowników dokonywana jest w oparciu o szczegółowo sprecyzowane kryteria. Kryteria te
odnoszÄ… siÄ™ do tego, jakie kompetencje i na jakim poziomie potrzebne sÄ… pracownikom zajmujÄ…cym dane
stanowisko, czy też pełniących określoną funkcję lub rolę w organizacji. Tak sformułowane oczekiwania
organizacji przedstawiane sÄ… w postaci profilu kompetencyjnego. Profile kompetencyjne sporzÄ…dzone dla
konkretnej osoby zawierają również informacje na temat aktualnego poziomu przyswojenia kompetencji
pracownika. Dane te uzyskuje siÄ™ w wyniku przeprowadzenia oceny kompetencji z wykorzystaniem
wybranej metody. Porównanie profilu pożądanego kompetencji z aktualnym poziomem przyswojenia
stanowi podstawę do planowania działań rozwojowych.
Przykładowy profil kompetencyjny
Ocena kompetencji zawodowych
Ocena poziomu rozwoju danej kompetencji opiera się na obserwacji zachowania pracownika. Każdy
wyodrębniony poziom (etap) rozwoju kompetencji zawodowych przejawia się w odpowiednich
zachowaniach. Rolą osoby oceniającej jest określenie, o jakim poziomie rozwoju kompetencji świadczy
obserwowane zachowanie. W diagnozie i ocenie kompetencji zawodowych zachowanie (próbka
zachowania) stanowi podstawowy cel badania testowego. Bezpośrednio obserwowane zachowanie lub
wnioskowanie o nich na podstawie zadawanych pytań nie pełni funkcji wskaz
nika konkretnej cechy, czy
też wymiaru, a stanowi ostateczną zmienną pozostająca w kręgu zainteresowań osób dokonujących
oceny. Podstawowa trudność polega więc na doborze wystarczającej próbki zachowań opisujących daną
kompetencjÄ™. Głównym celem badacza staje siÄ™ uzyskanie odpowiedzi na pytanie: „Jak wiele
zachowań trzeba przeanalizować i w jak wielu sytuacjach należy zaobserwować pracownika, aby rzetelnie
i trafnie ocenić poziom rozwoju danej kompetencji?”
Ocena w miejscu pracy
Ocena zachowań w miejscu pracy może mieć kilka wariantów wynikających z ilości z
ródeł oceny oraz
wykorzystywanych w tym celu narzędzi. W klasycznym wariancie, oceny zachowań pracownika dokonuje
jego przełożony. Z reguły jest to osoba, która ma okazję obserwować działania danego pracownika
podczas realizacji zadań zawodowych, a co więcej należy to do jej obowiązków. Na podstawie dokonanej
oceny przełożony udziela bieżącej i okresowej informacji zwrotnej, co stanowi bardzo silny impuls
rozwojowy dla osoby ocenianej. Ocena ze strony przełożonego (w tym przypadku ocena zachowań w
miejscu pracy) jest również instrumentem w systemie motywacyjnym. Obecnie jednak bardzo rzadko
ocena przełożonego jest jedynym z
ródłem informacji na temat poziomu kompetencji pracowników. W
celu zobiektywizowania procesu oceny większość organizacji włącza w proces formułowania oceny co
najmniej samoocenę pracownika. Procedurę ustalania oceny poziomu kompetencji przez przełożonego i
pracownika określa się mianem oceny 180 stopni.
W zdecydowanie bardziej złożonym wariancie oceny kompetencji w miejscu pracy, na temat zachowań
pracownika wypowiada się wiele osób zajmujących różne stanowiska, a przez co mających możliwość
obserwowania pracownika z różnych perspektyw. Ideą takiej oceny kompetencji, nazywanej metodą
sprzężenia zwrotnego 360 stopni (360Ú feedback), jest udzielenie ocenianej osobie wieloaspektowej
informacji zwrotnych na temat tego jak inne osoby spostrzegajÄ… jej zachowanie. Oceny pracownika, w
przypadku której informacje na temat jego kompetencji pochodzą z kilku z
ródeÅ‚ – dokonuje
przełożony, podwładny, współpracownik oraz sam oceniany, spostrzegana jest jako bardziej obiektywna,
http://www.doradca-zawodowy.pl Kreator PDF Utworzono 2 March, 2011, 13:02
Poradnictwo w sieci - http://www.doradca-zawodowy.pl
aniżeli miało to miejsce w przypadku poprzednio wskazanej metody (180 stopni). Podobieństwo obu
metod polega na tym, iż zarówno w jednym jak i w drugim podejściu osoby oceniające dokonują
niezależnych ocen w oparciu o behawioralne skale szacunkowe. W obu metodach, na podstawie wyników
z arkuszy oceny kompetencji zostają obliczone oceny globalne i cząstkowe, które zostają z kolei
przedstawione i opatrzone omówieniem w raporcie indywidualnym. Zbieżne dla obu metod jest również
udzielenie pracownikowi informacji zwrotnej na podstawie uzyskanych wyników. Na tym właściwie
podobieństwo się kończy.
Udzielenie informacji zwrotnych metodÄ… 360Ú, uznawane jest za jednÄ… z najbardziej rzetelnych,
kompleksowych, obiektywnych i akceptowanych przez pracowników ocen. Opiera się na podstawowej
zasadzie, że im większa liczba z
ródeł oceny, tym bardziej obiektywna i rzetelna jest ocena obliczona na
ich podstawie. Ponadto ważnym aspektem tej metody jest ujÄ™cie w ocenie różnych perspektyw –
osób obserwujących zachowanie pracownika z różnych punktów widzenia.
W ocenie 360Ú nie muszÄ… (w niektórych przypadkach jest to wrÄ™cz nie możliwe) uczestniczyć wszystkie
z
ródła. Uwzględnienie w ocenie opinii większej liczby osób niż dwie pozwala na uznanie jej jako
wieloz
ródłowej (multirater). Najczęściej jednak uważa się, że satysfakcjonującą obiektywność oraz
rzetelność oceny można uzyskać przy co najmniej czterech z
ródłach oceny, z których przynajmniej dwa
reprezentowane są przez cztery lub więcej osób. A
ączna ilość osób oceniających daną osobę nie powinna
być mniejsza niż sześć. Ważne jest przy planowaniu i przeprowadzaniu oceny tą metodą stosowanie
określonych zasad dotyczących: jasnego komunikowania celu oraz przebiegu oceny, anonimowość opinii,
doboru odpowiednio opracowanych narzędzi (skal szacunkowych), rzetelnego opracowania wyników
oceny oraz profesjonalnego udzielenia informacji zwrotnych ocenianemu pracownikowi.
Kolejną kwestią w sprzędzeniu zwrotnym 360 stopni jest integracja różnych z
ródeł oceny. Warto przy
tym pamiętać, że ocenę finalną w postaci średniej lub średniej ważonej oblicza się głównie dla celów
statystycznych (ta liczba dalej wykorzystywana jest w zestawieniach zbiorczych). Nawet jeżeli ocena
ogólna obliczona na podstawie pojedynczych opinii charakteryzuje się wyższą trafnością i rzetelnością
(dzięki efektowi maskowania błędów oceny popełnianych przez pojedyncze osoby oceniające), ma ona
jedynie wartość orientacyjną, jest dobrym wstępem do przeanalizowania wyników ocen pochodzących z
poszczególnych grup. O wiele bardziej wartościowe jest uzyskanie przez ocenianego pracownika
informacji na temat tego, jak go postrzegają osoby z poszczególnych grup.
Assessment & Development Center
Assessment & Development Center (A&DC) jest to metoda oceny i rozwoju pracowników polegająca na
przygotowaniu i przeprowadzeniu spotkania, podczas którego uczestnicy wykonują serię ćwiczeń.
Różnego rodzaju zadania realizowane podczas sesji są skonstruowane tak, aby osoby badane miały
okazję wykazać się określonymi kompetencjami. Ocena poziomu rozwoju kompetencji dokonywana jest
przez asesorów w oparciu o odpowiednio skonstruowane narzędzia (najczęściej skale szacunkowe). W
podejściu behawioralnym ocena formułowana przez asesorów odnosi się do zachowań zaobserwowanych
podczas wykonywanych przez uczestników ćwiczeń. Efektem końcowym oceny tą metodą jest
indywidualny raport rozwojowy skoncentrowany na mocnych i słabych stronach ocenianej osoby.
Opisywana tu metoda ma zastosowanie w dwóch podstawowych obszarach. Pierwszy to selekcja
kandydatów i dobór odpowiednich osób na rekrutowane stanowisko, wówczas zasadniczym aspektem jest
tu ocena kompetencji kluczowych z punktu widzenia zadań realizowanych na stanowisku, na które jest
wakat. Wobec tego typu sesji najczęściej stosuje się sformułowanie Assessment Center (AC). Drugim
podstawowym obszarem zastosowania tej metody jest planowanie rozwoju osób. Dzięki odpowiednio
przekazanej informacji zwrotnej pracownik ma szanse na zaplanowanie działań rozwojowych niwelujących
luki kompetencyjne, ale również wykorzystujące jego mocne strony. Wobec tego typu projektów
najczęściej stosuje się nazwę Development Center. W gruncie rzeczy nie ma jednak wyraz
nego podziału
pomiędzy tymi dwoma perspektywami. Spotkanie przygotowywane i przeprowadzane jest według tych
samych zasad. Różni się tylko podstawowy cel i działania podejmowane po uzyskanych wynikach.
Zarówno podczas Assessment, jak i Development Center dokonywana jest ocena. Informacje zwrotne
uzyskane na podstawie obu typu spotkań zawsze mogą mieć również dla uczestnika wartość rozwojową.
Dlatego na potrzeby tej pracy w celu określenia opisywanej metody będę wykorzystywał sformułowanie
http://www.doradca-zawodowy.pl Kreator PDF Utworzono 2 March, 2011, 13:02
Poradnictwo w sieci - http://www.doradca-zawodowy.pl
Assessment & Development Center (Centrum Oceny i Rozwoju).
Nie istnieje jeden wystandaryzowany schemat przebiegu sesji A&DC. Poszczególne sesje różnią się
przede wszystkim doborem ćwiczeń badających różne kategorie kompetencji. W spotkaniu może
uczestniczyć różna ilość osób badanych, a także różna ilość osób oceniających (asesorów). Istnieje co
najmniej kilka procedur formułowania ocen podczas sesji A&DC. Różne podejścia w nieco inny sposób
definiują również rolę oraz kompetencje osób mających pełnić funkcję asesorów. Oczywiście wszystkie te
aspekty wpływają na rzetelność i trafność pomiaru kompetencji zawodowych. Mimo znacznego
zróżnicowania przebiegu procedury badania metodą A&DC można wyodrębnić kilka wspólnych etapów
postępowania. W zależności od liczby uczestników, badanych kompetencji oraz ilości ćwiczeń sesje A&DC
mogą trwać od jednego do nawet trzech dni. Przebieg takich sesji można podsumować w następującym
etapach:
A. PRZYWITANIE I KONTRAKT
B. DIAGNOZA – Diagnoza aktualnych kompetencji, jakie posiadajÄ… uczestnicy warsztatu w
odniesieniu do ustalonych jeszcze przed zaprojektowaniem sesji profili kompetencyjnych. IstniejÄ… dwie
podstawowe procedury formułowania ocen przez asesorów podczas sesji Assessment & Development
Center:
- ocena szczegółowa zachowań po każdym z wykonywanych przez uczestników ćwiczeń (within-
exercises rating process lub postexercises dimension ratings – PEDRs),
- ocena kompleksowa kompetencji na podstawie zachowań prezentowanych podczas całej sesji i
wszystkich wykonywanych ćwiczeń (within-dimension rating process lub behavioral reporting method).
Inny aspekt procesu oceniania kompetencji podczas sesji A&DC to liczba asesorów obserwujących
zachowania każdego z uczestników. W tym przypadku podstawowy podział metodologii obejmuje:
- ocenÄ™ uczestnika przez wszystkich asesorów – najczęściej wówczas sesja jest tak
zaplanowana, aby podczas realizacji każdego ćwiczenia ocenianym pracownikom przyglądali się inni
asesorowie.
- ocenÄ™ uczestnika przez jednego asesora podczas wszystkich realizowanych ćwiczeÅ„ –
wówczas jeden asesor obserwuje zachowania uczestnika przez cały czas mając możliwość
obserwować dynamikę pracy ocenianego pracownika oraz różnice w zachowaniu się w różnych
warunkach zadaniowych.
W ocenie zachowań podczas sesji Assessment & Development Center asesorowie korzystają ze skal
szacunkowych mających budowę zbliżoną do kwestionariuszy lub bardziej szczegółowych behawioralnych
skal obserwacyjnych.
C. SESJA INFORMACJI ZWROTNYCH
Poza procedurÄ… dokonywania ocen podczas sesji A&DC, najbardziej istotnym aspektem tej metody jest
dobór odpowiednich ćwiczeń. Uczestnicy biorący udział w sesji A&DC zapraszani są do udziału zarówno w
indywidualnych, jak i zespołowych ćwiczeniach mających różny charakter.
Ćwiczenia stosowane podczas sesji Assessment/Development Center
http://www.doradca-zawodowy.pl Kreator PDF Utworzono 2 March, 2011, 13:02
Poradnictwo w sieci - http://www.doradca-zawodowy.pl
IN-BASKET TEST – badany ma zwykle wcielić siÄ™ w rolÄ™ pracownika, który otrzymuje duży
pakiet informacji pisemnych w postaci pism, notatek służbowych i raportów dotyczących spraw o różnym
stopniu ważności i problematyce, które należy uporządkować i rozwiązać.
DYSKUSJA GRUPOWA BEZ RÓL – polega na zaangażowaniu uczestników w omówienie
określonego problemu, który należy rozwiązać na drodze dyskusji w grupie.
ZADANIA SYMULACYJNE – osoby badane kolejno wcielajÄ… siÄ™ we wskazane role. Zadania te
głównie są wykonywane w parach lub małych grupach (np. w procesie obsługi klienta osoby kolejno
odgrywajÄ… sprzedawcÄ™ i klienta).
ANALIZA PRZYPADKU – uczestnik proszony jest o dokonanie analizy rzeczywistego problemu
(sytuacji), jaki wystąpił w opisanej organizacji.
PREZENTACJA – uczestnik prezentuje konkretne produkty lub efekty pracy zespoÅ‚u.
WYWIAD KOMPETENCYJNY – podczas rozmowy asesor zadaje kilka standardowo
przygotowanych pytań diagnozujących określone obszary badanych kompetencji.
Kryterium doboru typów oraz ilości ćwiczeń jest oczywiście zakres badanych kompetencji. Aby uzyskać
wyniki na satysfakcjonującym poziomie rzetelności i trafności, sesja A&DC musi spełniać odpowiednie
kryteria wynikające z założeń tej metody. Mianowicie:
1) każda kompetencja powinna być możliwa do zaobserwowania w więcej niż jednym ćwiczeniu
(oceniane są tylko te zachowania, które są efektem posiadanych kompetencji, a nie efektem ćwiczenia);
2) podczas ćwiczenia asesorowie nie powinni siÄ™ koncentrować na ocenianiu wiÄ™cej niż 2–3
kompetencji (zbyt duża ilość kategorii zachowań, które trzeba oceniać istotnie obciąża poznawczo
asesorów);
3) każdy typ ćwiczenia sprzyja obserwacji i ocenie różnego rodzaju kompetencji. Ponadto ćwiczenia
powinny być tak dobrane, aby umożliwiały ujawnienie się całego spektrum zachowań składających się na
opis danej kompetencji zawodowej. Zapewnienie takie może nam dostarczyć jedynie odpowiedni proces
konstruowania tego typu zadań z istotnym etapem testowania ćwiczenia.
Chcąc kontrolować spełnienie wyżej stawianych wymagań, najłatwiej jest przygotować macierz
wykorzystywanych ćwiczeń i badanych kompetencji, której przykład załączyłem niżej.
Przykładowa macierz ćwiczeń i kompetencji
http://www.doradca-zawodowy.pl Kreator PDF Utworzono 2 March, 2011, 13:02
Poradnictwo w sieci - http://www.doradca-zawodowy.pl
Kompetencja
Zadanie konstrukcyjne 1
Zadanie konstrukcyjne 2
Analiza przypadku
Dyskusja bez ról
Zadanie symulacyjne 1
Zadanie symulacyjne 2
Prezentacja
Poszukiwanie faktów
Komunikatywność
x
http://www.doradca-zawodowy.pl Kreator PDF Utworzono 2 March, 2011, 13:02
Poradnictwo w sieci - http://www.doradca-zawodowy.pl
x
Radzenie sobie ze zmianÄ…
x
x
x
Planowanie i organizowanie
x
x
http://www.doradca-zawodowy.pl Kreator PDF Utworzono 2 March, 2011, 13:02
Poradnictwo w sieci - http://www.doradca-zawodowy.pl
x
Delegowanie
x
x
Kontrola menadżerska
x
x
http://www.doradca-zawodowy.pl Kreator PDF Utworzono 2 March, 2011, 13:02
Poradnictwo w sieci - http://www.doradca-zawodowy.pl
Przywództwo
x
x
x
Dążenie do rezultatów
x
x
http://www.doradca-zawodowy.pl Kreator PDF Utworzono 2 March, 2011, 13:02
Poradnictwo w sieci - http://www.doradca-zawodowy.pl
Podejmowanie decyzji
x
x
x
Narzędzia wykorzystywane w ocenie kompetencji zawodowych
Behawioralne skale obserwacyjne
Obserwacyjne skale behawioralne należą do kategorii skal zakotwiczonych, tzn. opisy krańców skali
odnoszą się do skrajnie negatywnych i skrajnie pozytywnych (idealnych) zachowań, niemal
niespotykanych w codziennej pracy. Zakotwiczenie może odnosić się również do opisów zachowań
charakteryzujących pośrednie wartości skali. Tak szczegółowe rozpisanie znaczenia poszczególnych
punktów skali w założeniu ma na celu zminimalizować subiektywizm osób dokonujących oceny badanych
aspektów.
Skala ma budowę tabeli, której każdy kolejny wiersz zawiera opis jednego wskaz
nika – kategorii
zachowania związanego z daną kompetencją. W przypadku konkretnie analizowanego narzędzia,
wszystkie wskaz
niki są dokładnie opisane na pięciostopniowej skali oceny.
http://www.doradca-zawodowy.pl Kreator PDF Utworzono 2 March, 2011, 13:02
Poradnictwo w sieci - http://www.doradca-zawodowy.pl
Przykład skali behawioralnej
Lp.
Wskaz
nik zachowania
1 – poziom niski
2 – poziom uczenia siÄ™
3 – poziom doskonalenia
4 – poziom zaawansowany
5 – poziom wybitny
1.
Aktywne słuchanie
Nie wykazuje zainteresowania tym, co mówią inni. Często przerywa wypowiedzi i nie daje innym dojść
do głosu
Słucha innych, nie potwierdza jednak, że rozumie, co mówią. Rzadko upewnia się, czy dobrze zrozumiał
wypowiedzi rozmówców
http://www.doradca-zawodowy.pl Kreator PDF Utworzono 2 March, 2011, 13:02
Poradnictwo w sieci - http://www.doradca-zawodowy.pl
Wykazuje zainteresowanie tym, co mówią inni. Stara się upewniać, czy dobrze rozumie innych
(dopytuje i doprecyzowuje wypowiedzi)
Aktywnie angażuje się w to, co mówią inni i daje im to do zrozumienia. Zawsze upewnia się, czy dobrze
rozumie rozmówców (parafrazuje, doprecyzowuje)
Zachęca innych do swobodnego wypowiadania się. Stosuje zaawansowane techniki aktywnego słuchania
(parafraza, pytania doprecyzowujÄ…ce)
2.
Zabieranie głosu w dyskusji
Podczas dyskusji nie zabiera głosu. Nie prezentuje swojego stanowiska i nie dzieli się spostrzeżeniami
Śledzi przebieg dyskusji, stara się dzielić się swoimi komentarzami, jednak brakuje mu siły przebicia.
Rzadko prezentuje własne pomysły
Zabiera głos w dyskusji, dzieli się swoimi uwagami. Niekiedy prezentuje własne pomysły, jednak rzadko
przekonuje do nich rozmówców
Aktywnie uczestniczy w dyskusji, często dzieli się spostrzeżeniami. Nawet w szerszym gronie prezentuje
swoje pomysły i przekonuje do nich rozmówców. Swoimi wypowiedziami wspiera i rozwija propozycje
innych
Przejmuje inicjatywę podczas dyskusji. Przekonuje do swoich pomysłów, wspiera i rozwija pomysły
innych, podsumowuje i porządkuje wspólne ustalenia, co sprzyja wypracowaniu efektów
3.
Zapewnienie zasobów
http://www.doradca-zawodowy.pl Kreator PDF Utworzono 2 March, 2011, 13:02
Poradnictwo w sieci - http://www.doradca-zawodowy.pl
Nie określa, jakie zasoby będą potrzebne do wykonania zadania
Planuje zasoby potrzebne do wykonania zadania, lecz ma trudności z ich zapewnieniem podczas
realizacji
Określa zasoby potrzebne do wykonania zadania. Sprawdza, czy są one dostępne, może się jednak
zdarzyć, że organizuje je dopiero, gdy ich zabraknie
Sprawnie organizuje zasoby potrzebne do realizacji zadań własnych i zespołowych oraz zapewnia ich
stały dostęp
Z wyprzedzeniem zapewnia zasoby potrzebne do realizacji zadań indywidualnych i zespołowych. Ułatwia
innym dostęp do zasobów, pokazuje im, jak je zapewnić
4.
Przekazywanie odpowiedzialności
Przydziela pracownikom tylko nieistotne i mało odpowiedzialne czynności. Pozostałe wykonuje sam
Rzadko przydziela pracownikom trudne, ważne zadania. Kluczowe zadania zawsze wykonuje
samodzielnie
Przydziela pracownikom trudne zadania, samemu koncentrujÄ…c siÄ™ na tych o kluczowym znaczeniu
Przydziela pracownikom również zadania o kluczowym znaczeniu, pozostawiając sobie związane z
planowaniem i koordynowaniem działań
Przydziela odpowiednim pracownikom kluczowe zadania, zachęcając ich do brania pełnej
http://www.doradca-zawodowy.pl Kreator PDF Utworzono 2 March, 2011, 13:02
Poradnictwo w sieci - http://www.doradca-zawodowy.pl
odpowiedzialności
Ocena kompetencji dokonywana jest poprzez zaznaczenie w każdym wierszu (o ile jest to możliwe)
zachowania najlepiej opisującego osobę ocenianą. Tak więc w przypadku każdego wiersza wybieramy
jedna kolumnę z właściwym opisem. Każdej kolumnie, odpowiadającej kolejnym poziomom rozwoju
kompetencji przypisana jest odpowiednia ilość punktów. Ocena ogólna końcowa, to średnia obliczona na
podstawie ocen poszczególnych wskaz
ników. Może zdarzyć się tak, że w przypadku konkretnych
pracowników oceniający może mieć trudności z określeniem, czy oceniany zachowuje się w opisany
sposób. Sytuacja taka może mieć miejsce np. wtedy, gdy oceniający nie miał okazji obserwowania
ocenianej osoby w zadaniach, w których takie zachowania mogłyby mieć miejsce. W takich przypadkach
można nie oceniać osoby pod kątem danego wskaz
nika (zostawić wolne miejsce). Jednakże z punktu
widzenia rzetelności oceny ważne jest, aby wypełniający skale kompetencyjne starali się nie opuszczać
żadnej kompetencji i żadnego wskaz
nika.
Kwestionariusze oceny kompetencji
Kwestionariusz jest jednym z najbardziej powszechnych narzędzi psychometrycznych. Najczęściej
konstruuje się je w celu diagnozy osobowości, postaw lub innych zmiennych psychologicznych, których
pomiar dokonywany jest w ramach badań (np. poziom stresu, lęku, satysfakcji). Istnieje co najmniej
kilka rodzajów kwestionariuszy różniących się konstrukcją pozycji testowych, sposobem udzielania
odpowiedzi, obliczania wyników. Niżej opisany jest najbardziej popularny rodzaj kwestionariuszy
wykorzystywany w ocenie umiejętności i kompetencji zawodowych.
Kwestionariusze wykorzystywane w diagnozie i ocenie kompetencji zawodowych najczęściej mają taką
samą postać jak popularne kwestionariusze do badania osobowości (np. MPI, MMPI, NEO-FFI) Specyfika
dotyczy oczywiście treści pozycji oraz niekiedy skali oceny.
Fragment przykładowego kwestionariusza
Lp.
Stwierdzenie
Odpowiedzi
1.
Wywiera pozytywne pierwsze wrażenie
http://www.doradca-zawodowy.pl Kreator PDF Utworzono 2 March, 2011, 13:02
Poradnictwo w sieci - http://www.doradca-zawodowy.pl
1
2
3
4
5
2.
Wypowiadając się sprawia wrażenie osoby kompetentnej i profesjonalnej
1
2
3
4
5
3.
Chętnie pomaga innym i przyjmuje od innych pomoc
1
2
3
4
http://www.doradca-zawodowy.pl Kreator PDF Utworzono 2 March, 2011, 13:02
Poradnictwo w sieci - http://www.doradca-zawodowy.pl
5
4.
Udziela porad i wskazówek, gdy ktoś go o to poprosi
1
2
3
4
5
5.
Udziela wskazówek w sposób zrozumiały i użyteczny dla innych
1
2
3
4
5
6.
http://www.doradca-zawodowy.pl Kreator PDF Utworzono 2 March, 2011, 13:02
Poradnictwo w sieci - http://www.doradca-zawodowy.pl
Chętnie udziela informacji i naprowadza innych na optymalne rozwiązania
1
2
3
4
5
7.
Jasno i zwięz
le formułuje swoje wypowiedzi
1
2
3
4
5
Najczęściej stosowanymi skalami oceny w kwestionariuszach służących do diagnozy kompetencji
zawodowych sÄ…:
- Skala częstotliwości: zawsze, często, czasami, rzadko, nigdy.
- Skala efektywności: zdecydowanie poniżej oczekiwań, poniżej oczekiwań, zgodny z
oczekiwaniami, powyżej oczekiwań, zdecydowanie powyżej oczekiwań.
- Skala opisowa: stwierdzenie zdecydowanie nie opisuje jego zachowania, raczej nie opisuje jego
zachowania, nie jesteś w stanie zdecydować, czy dane stwierdzenie opisuje jego zachowanie, raczej
opisuje jego zachowanie, zdecydowanie opisuje jego zachowanie.
http://www.doradca-zawodowy.pl Kreator PDF Utworzono 2 March, 2011, 13:02
Poradnictwo w sieci - http://www.doradca-zawodowy.pl
Testy kompetencyjne
Test kompetencyjny to metoda diagnozujÄ…ca kompetencje poprzez pomiar poziomu wiedzy i zakresu
tego, jak się zachować. Pytania wchodzące w skład testu opracowywane są tak, aby diagnozowały
poszczególne wskaz
niki (opisane językiem zachowań) charakteryzujące daną kompetencję. Każde pytanie
(pozycja testu) składa się z krótkiego opisu sytuacji zadaniowej lub społecznej oraz trzech potencjalnych
reakcji (zachowań). Zadaniem osoby ocenianej jest wskazanie zachowania, które jest najbardziej
efektywne w opisanej sytuacji (opcja najlepsza – max) oraz tego, które jest najmniej efektywne
(opcja najgorsza – min). Niżej umieÅ›ciÅ‚em przykÅ‚adowe pytanie testowe.
Przykład pytania Testu Kompetencji Menadżerskich
Nr pytania
Twoja ocena możliwych odpowiedzi
Pytanie
Jeden z Twoich bardziej doświadczonych pracowników osiąga ostatnio duże sukcesy w zakresie
własnych działań. Zlecając mu kolejne poważne zadanie:
min
max
Odpowiedzi
7.
http://www.doradca-zawodowy.pl Kreator PDF Utworzono 2 March, 2011, 13:02
Poradnictwo w sieci - http://www.doradca-zawodowy.pl
tak, jak do tej pory do Ciebie należą kluczowe decyzje, które podejmujesz po wspólnej analizie sytuacji
– skoro ten schemat pracy przynosi sukcesy nie ma podstaw, aby go zmieniać
zwiÄ™kszasz swojemu pracownikowi udziaÅ‚ w podejmowaniu kluczowych decyzji – jego osiÄ…gniÄ™cia
pozwalają na jego większą autonomię
ufając w jego kompetencje przekazujesz mu pełny zakres odpowiedzialności i uprawnień w obszarze
realizowanych zadań
Zgodnie z założeniami, badana osoba musi wykazać się określonym poziomem przyswojenia danej
kompetencji (musi wiedzieć jak się zachować), aby móc prawidłowo zinterpretować opisywaną sytuację
oraz przewidzieć konsekwencje proponowanych rozwiązań. Umieszczone jako przykład pytanie ma za
celu zbadanie poziomu wiedzy osób badanych z zakresu kompetencji „Delegowanie”. A
bardziej precyzyjnie, ma na celu zweryfikowanie, czy osoba badana jest skÅ‚onna – zgodnie z
oczekiwaniami – do stopniowego przekazywania podwÅ‚adnym uprawnieÅ„ i odpowiedzialnoÅ›ci za
powierzone zadania. Zatem odpowiedzÄ… najgorszÄ… jest pierwszy opis zachowania, najlepszÄ… natomiast
jest opis drugi. Oczywiście odpowiedzi na pytania testowe są formułowane tak, aby nie stanowiły
jednoznacznie dobrych lub złych rozwiązań. O poziomie kompetencji osoby badanej wnioskujemy na
podstawie zgodności udzielonych odpowiedzi z tymi, opracowanymi przez specjalistów i konsultantów z
zakresu konkretnych kompetencji.
Za odpowiedz
udzieloną zgodnie z kluczem, osoba badana uzyskuje maksymalną liczbę punktów, czyli
trzy. W przypadku zaznaczenia innego wariantu odpowiedzi osoba badana, w zależności od poziomu
rozbieżności, uzyskałaby odpowiednio mniejszą ilość punktów.
http://www.doradca-zawodowy.pl Kreator PDF Utworzono 2 March, 2011, 13:02
Poradnictwo w sieci - http://www.doradca-zawodowy.pl
Testy kompetencyjne, skonstruowane w ten sposób, należą do testów wykonania, a nie samoopisu
– co wydaje siÄ™ być ich niewÄ…tpliwÄ… zaletÄ…. Istnieje jednak zagrożenie, że wykonanie zadania w
postaci rozwiązania mini przypadku, jakim jest pozycja testu kompetencyjnego, może angażować ze
strony osoby badanej nie jedną, a kilka kompetencji. Sytuacja ta poważnie utrudniłaby uzyskanie
satysfakcjonujących parametrów trafności i rzetelności narzędzia składających się z takich pozycji.
Wywiad behawioralny
Metoda ta, zwana również wywiadem epizodycznym lub wywiadem kompetencyjnym, odznacza się długą
historią stosowania i doskonalenia w ramach procesów selekcji. Doczekała się również szczegółowych
opisów zasad, łącznie z określeniem podstawowych korzyści i ograniczeń. Podczas wywiadu
behawioralnego osobie badanej zostają zadane pytania mające na celu wywołać opis przeszłych
zachowań powiązanych z diagnozowanymi kompetencjami. Metoda ta opiera się na założeniu, że przeszłe
zachowania są doskonałym predykatorem przyszłych zachowań. Kompletny opis zachowań, będący
odpowiedzią na pytanie kompetencyjne, powinien obejmować cztery elementy. Model ten, w literaturze
nazywany jest od pierwszych liter każdego z elementów modelem STAR: sytuacja (Situation), zadanie
(Task), działanie/zachowanie (Action) i rezultat/wynik (Result). Pytania wykorzystywane w wywiadzie
powinny umożliwić osobie badanej odpowiedz
obejmującą wszystkie te aspekty. Rozmówca powinien
opowiedzieć, jaki był cel jego działania, w jakich warunkach pracował, powinien dokładnie opisać sposób,
w jaki się zachował, aby osiągnąć oczekiwane rezultaty i w końcu jego odpowiedz
powinna wskazywać na
skutki opisywanych działań. Warto również dopytać o pojawiające się w trakcie realizacji zadania
trudności, a także o te elementy działania, które zakończyły się niepowodzeniem. Dużą rolę w dotarciu do
tego typu informacji (epizodów) odgrywa sama konstrukcja pytań. Małgorzata Kossowska (2001), w
swojej książce podaje kilka zasad ich prawidłowego przeformułowywania, np.: pytanie niepoprawne
najczęściej rozpoczynajÄ… siÄ™ od fraz: „Co pan myÅ›li...?”, „Jak pan
uważa...?”; natomiast pytanie prawidÅ‚owe zaczynajÄ… siÄ™ od: „Co pan zrobiÅ‚...?”, Co
staÅ‚o siÄ™...?”. Kolejnym ważnym elementem metody wywiadu behawioralnego jest zadawanie
pytań ukierunkowanych na konkretne wskaz
niki (zachowania) kompetencji. Opisy te sÄ… zawarte w
odpowiednio opracowanych formularzach lub skalach obserwacyjnych. Osoba przeprowadzajÄ…ca wywiad
nie musi w trakcie rozmowy zapisywać wszystkich spostrzeżeń i wypełniać formularzy zawierających
opisy kompetencji, jednak mając przy sobie tego typu materiał jest w stanie trafniej zinterpretować
wypowiedzi kandydatów. Prawidłowa interpretacja odpowiedzi na pytania dotyczące kompetencji ma
podstawowe znaczenie dla całego procesu diagnozy.
Podsumowanie
W niniejszym artykule zostały zaprezentowane najczęściej wykorzystywane narzędzia oraz metody
służące do diagnozy i oceny kompetencji zawodowych. Decydując się na zastosowanie wyżej opisanych
metod czytelnik powinien uwzględnić kilka podstawowych aspektów. Jednym z podstawowych kryteriów
doboru metod jest cel oceny (lub diagnozy). W pracy doradcy zawodowego cel najczęściej jest
rozwojowy. Chcąc poznać prezentowany przez daną osobę poziom rozwoju kompetencji zawodowych,
dążymy do określenia kierunku działań rozwojowych, tak aby osoba w większym stopniu spełniała
oczekiwania stawiane na stanowisku, którym jest zainteresowana. Drugim kryterium są badane
kompetencje (związane z obszarem zainteresowań). Niektóre z prezentowanych metod są
rekomendowane w przypadku diagnozy kompetencji poznawczych (np. testy kompetencyjne), inne
sprawdzają się lepiej np. w ocenie kompetencji społecznych (np. skale obserwacyjne wykorzystywane
podczas Assessment & Development Center). Ostatnim kryterium na jakie autor chciał zwrócić uwagę, to
dostępne zasoby i możliwości organizacyjne. Opisane w artykule metody są metodami czasochłonnymi,
wymagają od użytkowników odpowiedniego doświadczenia i umiejętności. Ponadto często narzędzia te są
http://www.doradca-zawodowy.pl Kreator PDF Utworzono 2 March, 2011, 13:02
Poradnictwo w sieci - http://www.doradca-zawodowy.pl
mało dostępne lub po prostu drogie. Aspekty te również należy uwzględnić przy planowania badania
kompetencji zawodowych.
Literatura
Filipkowska A., Jurek P., Molenda N. (2004). Pakiet kompetencyjny. Metodologia i narzędzia,
Wydawnictwo Proforma, Sopot.
Filipowicz G. (2004). ZarzÄ…dzanie kompetencjami w praktyce, PWE, Warszawa.
Lévy-Leboyer C. (1997). Kierowanie kompetencjami. Bilans doÅ›wiadczeÅ„ zawodowych, Poltext,
Warszawa.
Oleksyn T. (2006). Zarządzanie kompetencjami. Teoria i praktyka, Oficyna Ekonomiczna, Kraków.
Sidor-Rządkowska M. (2006). Kompetencyjne systemy ocen pracowników. Przygotowanie, wdrożenie i
integrowanie z innymi systemami ZZL, Wolters Kluwer – Oficyna Ekonomiczna, Kraków.
Whiddett S., Hollyforde, S. (2003). Modele kompetencyjne w zarzÄ…dzaniu zasobami ludzkimi, Oficyna
Ekonomiczna, Kraków.
Opracował:
Paweł Jurek
ProFirma Sp. z o.o.
Instytut Psychologii Uniwersytetu Gdańskiego
http://www.doradca-zawodowy.pl Kreator PDF Utworzono 2 March, 2011, 13:02


Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
Metody oceny projektow gosp 2
Metody oceny projektow gosp 1
Metody oceny chemotaksji, fagocytozy
Metody oceny stanu betonu w konstrukcji po pożarze
3) Metody oceny projektow gosp 1
Metody oceny stop
Jak stworzyć matrycę oceny kompetencji
Metody oceny napowietrzenia betonu

więcej podobnych podstron