Budowanie zaangażowania w trudnych czasach
W obecnej sytuacji ekonomicznej, firmy, by przetrwać, muszą działać jeszcze efektywniej i
wydajniej niż dotychczas. Jest to możliwe tylko dzięki zaangażowanym pracownikom, którzy
są w stanie dołożyć wszelkich starań, aby firma osiągnęła swoje cele. Jim Shaffer opisuje, jaką
rolę w budowaniu i utrzymywaniu zaangażowania pracowników w trudnych czasach pełni
komunikacja wewnętrzna.
Wpływ poziomu zaangażowania pracowników na wyniki firmy był wielokrotnie omawiany i
udowadniany przez wybitnych specjalistów w tej dziedzinie. Shaffer w artykule Playing to win
kładzie jednak nacisk na prawidłowe rozumienie terminu zaangażowanie: Zaangażowanie to nie
włączenie w działania, chociaż takie włączenie jest potrzebne do budowania zaangażowania.
Zaangażowanie to również nie to samo, co satysfakcja. W satysfakcji pracowników chodzi o
poczucie zadowolenia. Pracownicy mogą być zadowoleni nawet w momencie upadku firmy.
Zaangażowanie to też nie program, event, ani nic, o czym słyszy się w motywacyjnym
przemówieniu .
Zaangażowanie pracowników jest niezbędne do sukcesu każdej firmie. Dzięki niemu pracownicy są
bardziej zorientowani na klienta, lojalni, chętniej pozostają w swoich firmach. Znają swoją rolę w
organizacji i wiedzą dokąd zmierza firma. Właściwa komunikacja wewnętrzna jest kluczowa dla
zbudowania tego stanu. Jim Shaffer wskazuje na cztery podstawowe role, jakie musi spełnić
komunikacja w tym obszarze:
" Szersze ujęcie pracownicy muszą widzieć związek pomiędzy swoimi działaniami a celami
organizacji.
" Partycypacja pracownicy powinni być włączeni w proces podejmowania decyzji i
kształtowania kierunku rozwoju firmy.
" Dzielenie się informacjami dostęp do aktualnych, istotnych dla firmy informacji pozwoli
pracownikom podejmować najlepsze dla firmy decyzje, oraz skupiać swoją energię i
działania na tych samych celach.
" Docenianie nagradzanie wyników pracy motywuje pracowników do efektywniejszego
działania i wsparcia firmy w dążeniu do osiągnięcia celów.
W ramach tych czterech ról, Shaffer wyróżnia dodatkowo dwa zadania, stojące przed komunikacją
wewnętrzną. Po pierwsze - pracownicy muszą znać wizję i strategię firmy. Pozwala im to lepiej
zrozumieć podejmowane działania oraz przewidzieć, co czeka organizację w przyszłości. Autor
podkreśla jednak, że nie chodzi tu o zwykłe informowanie, ale o zdobycie akceptacji pracowników
dla poczynań firmy. Po drugie należy zlikwidować bariery komunikacyjne, powodujące
zmniejszenie sprawności funkcjonowania przedsiębiorstwa. Błędne, nieterminowe i niejasne
wiadomości sprzyjają domysłom i dezorientacji.
Ponieważ zaangażowanie nie jest celem samym w sobie, a jedynie środkiem do osiągania lepszych
wyników przez firmę, Jim Shaffer radzi odpowiedzieć sobie na trzy poniższe pytania:
" Jaki cel biznesowy chce się osiągnąć dzięki zwiększeniu zaangażowania? Który wynik
chcemy poprawić: jakość, poziom kosztów, szybkość działania, produktywność,
bezpieczeństwo, sprzedaż?
" Jaki jest przybliżony koszt osiągnięcia tego celu? Budowanie zaangażowania, usprawnienie
komunikacji, nagrody i premie wymagają czasu, energii i funduszy.
" Czy przewidywany zwrot z inwestycji jest wystarczający? Czy korzyści z planowanego
wzrostu zaangażowania są większe niż koszty, które należy ponieść?
W obecnej sytuacji rynkowej, jeszcze bardziej niż w czasach prosperity, przedsiębiorstwa powinny
dbać o utrzymanie zaangażowania swojej kadry. Może okazać się, że to właśnie zaangażowanie
pracowników pozwoli firmie przetrwać trudne czasy i wyjść z nich obronną ręką.
Oprac. Aleksandra Lewandowska
Na podst.: J. Shaffer, Playing to win, Communication World, marzec-kwiecień 2009.
Przestarzałe sposoby na zaangażowanie
20 lat temu William A. Kahn przeprowadził pionierskie badania, dotyczące zaangażowania
pracowników. Kilka miesięcy temu firma doradcza Interbrand postanowiła sprawdzić, jak
bardzo ten obszar uległ zmianom w ciągu ostatniego dwudziestolecia.
Badanie przeprowadzone przez firmę doradczą Interbrand w kwietniu 2010 roku, miało na celu
zbadanie, jak wygląda obecnie proces budowania zaangażowania pracowników. Punkt odniesienia
stanowić miały wyniki badania Williama A. Kahna dotyczące zaangażowania pracowników, w
których podsumowaniu ( Psychological Conditions of Personal Engagement and Disengagement
at Work ) jako pierwszy wytłumaczył termin zaangażowanie pracowników .
Pracodawcy rozumieją, że zaangażowani pracownicy lepiej wykonują swoje codzienne zadania,
wkładają w to dodatkowy wysiłek i są mniej skłonni do zmiany miejsca pracy, nie dziwi więc, że
90% badanych przedsiębiorstw prowadzi jakiegoś rodzaju działania w obszarze angażowania
pracowników pisze Maryann Stump, w podsumowaniu wyników badania.
Autorzy zapytali, na kim w głównej mierze spoczywa odpowiedzialność za budowanie i
utrzymywanie zaangażowania pracowników okazuje się, że w zdecydowanej większości (40%
badanych firm) obowiązek ten spoczywa na dziale HR. 18% firm deklarowało, że za
zaangażowanie pracowników odpowiadają specjaliści ds. komunikacji korporacyjnej, w 13%
organizacji są to specjaliści ds. komunikacji wewnętrznej.
Aż jedna piąta firm opisuje swoje wysiłki w celu budowania zaangażowania pracowników jako
miesięczne lub kwartalne spotkania wszystkich pracowników lub poszczególnych działów. 11%
respondentów nazywa to kampanią odbudowującą zaangażowanie pracowników . Jak zauważają
autorzy badania, osoby odpowiedzialne za budowanie zaangażowania pracowników rzadko stosują
rozwiązania powszechnie stosowane w marketingu. 40% badanych firm segmentuje pracowników
ze względu na poziom zaangażowania, a blisko jedna trzecia używa mediów społecznościowych w
celu wzmocnienia swoich wysiłków w tym obszarze.
Obraz rysujących się z tych wyników jest jasny: Większość działań w procesie budowania
zaangażowania pracowników polega na wysyłaniu jak największej ilości komunikatów do jak
najszerszej grupy odbiorców. Pomimo, że biznes docenia korzyści płynące z przekazu
ukierunkowanego na odbiorcę, budowanie zaangażowania pracowników wciąż tkwi na poziomie
wysyłania wszystkiego do wszystkich w rezultacie jest nieefektywne pisze Maryann Stump.
57% firm bada stopień zaangażowania pracowników, a mniej niż połowa robi to corocznie lub
częściej. Używane w badaniach mierniki skupiają się raczej na parametrach wewnątrzfirmowych.
Jedynie 40% firm łączy je z efektywnością biznesową, a jedna trzecia z poziomem satysfakcji
klienta.
Jak twierdzi autora artykułu, mimo, że od badania Kahna minęło już 20 lat, stosowane w firmach
praktyki w obszarze zaangażowania pracowników nie nadążają za duchem czasu. Aby iść naprzód,
potrzebujemy wrócić do początku i pamiętać, o co w tym wszystkim naprawdę chodzi: budowanie
zaangażowania pracowników w celu zwiększenia efektywności przedsiębiorstwa. Chodzi o coś
więcej niż wiedzę, chodzi o zachowanie tłumaczy Stump. I podaje sposób, dzięki któremu
można ten cel osiągnąć: Być może kluczowe dla zbudowania związku pomiędzy pracownikami,
biznesem i klientami, jest uczynienie firmowej marki częścią tego równania .
Jak twierdzą specjaliści z firmy Interbrand, to właśnie marka w dzisiejszych czasach może być
katalizatorem w procesie budowania zaangażowania pracowników. Niestety, większość wysiłków
podejmowanych przez przedsiębiorstwa w tym celu pomija markę, jako narzędzie zmiany
zachowania pracowników i transformacji organizacji. Stump podkreśla zaś, że firmy, które już dziś
podejmują takie działania, osiągają lepsze rezultaty w obszarze zaangażowania, niż pozostałe
przedsiębiorstwa.
Świat się zmienił i może pora by proces budowania zaangażowania pracowników również uległ
zmianie pisze Stump. A internal branding ma być właśnie takim sposobem na długotrwałe
budowanie zaangażowania pracowników, który odpowiada współczesnym wyzwaniom biznesu.
Oprac. Aleksandra Lewandowska
Na podst.: M. Stump, Has Employee Engagement Kept Up With the Times?, www.interbrand.com,
2010.
To, co najważniejsze dla zaangażowania pracowników
Jak najczęściej wygląda proces podejmowania decyzji w większości firm? Zazwyczaj to
najwyższa kadra kierownicza podejmuje większość decyzji, a następnie informuje o tym
fakcie swoich podwładnych. Należy się jednak zastanowić, czy taki proces decyzyjny, a
następnie sposób komunikacji podjętych decyzji, rzeczywiście wpływa na zaangażowanie
pracowników, którzy są jedynie odbiorcami komunikatów?
John Smythe, ekspert w dziedzinie zaangażowania pracowniczego, w swoim najnowszym artykule
w Communication World podkreśla, że sposób podejmowania decyzji, który odbywa się z
całkowitym pominięciem pracowników najniższego szczebla, nie tylko nie zwiększa
zaangażowania, ale również prowadzi do negatywnych efektów.
Kierownicy zamiast włączyć w proces decyzyjnych swoich podwładnych, podejmują decyzje sami,
ponieważ uważają, iż tylko na nich spoczywa odpowiedzialność. Możliwość samodzielnego
decydowania wpływa także na ich wewnętrzne poczucie siły i hierarchii. Niestety, pracownicy
wykonujący tylko i wyłącznie polecenia swoich przełożonych czują się bezradni, bezsilni a w
przypadku zmian wręcz przerażeni nadchodzącą sytuacją.
John Smythe, koordynując badanie dotyczące zaangażowania przeprowadzone na ponad 59 firmach
na całym świecie, doszedł do wniosku, iż najważniejszym czynnikiem wpływającym na wzrost
zaangażowania jest chęć oraz zdolność kierowników do włączania swoich podwładnych w
podejmowane decyzje. To właśnie dzielenie się władzą i przekazanie większej decyzyjności tym,
którzy są na pierwszej linii kontaktu z klientem, może przynieść największe efekty w procesie
budowania zaangażowania.
Firmy coraz częściej jednak interesują się tematyką zaangażowania pracowników. Często okazuje
się jednak, że pod tym pojęciem kryją się działania propagandowe, zmiany procesów bądz zmiana
badania opinii pracowników na badanie zaangażowania. Rzadko zwiększanie zaangażowania
pracowników oznacza zmiany w procesach decyzyjnych.
Dzielenie się władzą
John Smythe cytuje również Jona Hargreavesa, CEO Scottish Water, który uważa, że
zaangażowanie pracowników jest przede wszystkim filozofią, a dopiero pózniej procesem i zbiorem
narzędzi. Dzielenie się władzą oznacza przyznanie, iż jako lider nie posiada się odpowiedzi na
wszystkie pytania, lecz ma się taką umiejętność, która pozwoli poprowadzić zespół, aby osiągnął
zamierzony cel samodzielnie wybraną drogą.
Kierownicy, którzy włączają swoich podwładnych w proces podejmowania decyzji, nie tylko
wpływają na podniesienie jakości wykonywanych zadań, ale i na poprawę ich terminowości.
Wynika to z tego, iż pracownicy, mając większe uprawnienia i wpływ na swoją pracę, czują się w
większym stopniu współodpowiedzialni za efekt końcowy zadania.
Wewnętrzny katalizator wzrostu
Jak ważne dla dalszego rozwoju firmy jest zaangażowanie wszystkich działów i ich kooperacja,
przekonano się w Zurich Financial Services. Firma po 4 latach wdrażania kultury operacyjnej
doskonałości , postanowiła znalezć równowagę pomiędzy wdrażaną kulturą a wzrostem
przynoszącym wymierne korzyści finansowe.
Grupa odpowiedzialna za projekt zebrała 430 najlepszych pracowników w jednym z ośrodków
konferencyjnych na spotkaniu pod nazwą: Nasz wzrost dzięki tobie . Zebranie w formie targów,
umożliwiało dzielenie się wiedzą, wyzwaniami oraz doświadczeniem w rozwiązywaniu podobnych
problemów. Większość z przedstawionych pomysłów możliwa była do wdrożenia w pozostałych
działach. Spotkanie to miało na celu uświadomić uczestnikom, jak ważna jest dobra komunikacja i
współpraca w fazie wzrostu organicznego. Ostatnim elementem konferencji były warsztaty
dotyczące budowania zaangażowania dla ponad 1500 kierowników firmy.
Pomysły prosto z linii frontu
Znaczenie odmiennego spojrzenia na problem docenił również prezes jednej ze szkockich firm,
który zaprosił na spotkanie reprezentantów każdego z działów, od działu call center po działy
produkcji czy administracji. Nie było to kolejne spotkanie dotyczące zakomunikowania nowej
strategii działania. Uczestnikom postawiono nienegocjowalny cel, jakim było obniżenie kosztów o
40%. Pozostawiono im jednak wolną rękę, jeśli chodzi o sposób, w jaki go osiągną.
Projekt zakończył się sukcesem, ponieważ uczestnicy, którymi byli szeregowi pracownicy firmy,
wpadli na takie rozwiązania, których managerowie nie braliby nawet pod uwagę, ponieważ są zbyt
daleko od linii frontu.
7 kluczowych punktów w budowania zaangażowania pracowników
Smythe wylicza najważniejsze według niego założenia dla projektu budowania zaangażowania
pracowników:
1. Poprzednie wzory najlepiej określają przyszłe zachowania.
Sytuacja biznesowa, historia firmy oraz relacje pracownik-pracodawca mają duży wpływ na
sposób, w jaki pracownicy w przyszłości będą odbierać firmę. Zrozumienie poprzednich wzorców
zachowań jest kluczowym elementem w budowaniu projektów zaangażowania pracowników, jeśli
ma łamać poprzednie wzorce zachowań.
2. Podejście liderów do zaangażowania pracowników jest często instynktowne oraz irracjonalne.
Osobiste oraz organizacyjne podejście do zaangażowania wynikają często ze złych doświadczeń.
Kierownicy nie są świadomi potrzeb swoich podwładnych i ich gotowości do bycia bardziej
zaangażowanymi. Również sama komunikacja i programy zaangażowania rzadko kiedy skupione są
na potrzebach pracowników, których mają dotyczyć.
3. Podstawowym czynnikiem zwiększającym zaangażowania pracowników jest włączenie ich w
proces decyzyjny.
Aby efektywnie angażować pracowników, kierownicy muszą zmienić podejście do kreatywności
swoich podwładnych. Kierownicy powinni być przede wszystkim osobami uwalniającymi tę
kreatywność. Szczególnie w czasie zmian, kadra kierownicza musi jasno określić nienegocjowalne
cele oraz pozostawić na tyle wolnego pola, aby grupa, bądz wszyscy pracownicy osiągnęli cel
własnymi siłami dzięki swojej kreatywności.
4. Szukaj dobrych przykładów budowania zaangażowania.
Efektywne budowanie zaangażowania pracowników ma już miejsce zapewne w niektórych działach
wewnątrz firmy. Kolejnym krokiem jest zidentyfikowanie tych dobrych praktyk i przełożenie ich na
całą firmę.
5. Szukaj osób blokujących projekt wśród najwyższej kadry kierowniczej.
Według Smythe a to kadra najwyższego szczebla jest tą grupą w hierarchii, która może bardzo
często blokować projekt budowania zaangażowania pracowników, a nie, jak to mogłoby się
wydawać, średni szczebel zarządzania.
6.Angażuj pracowników zarówno w sytuacjach kryzysowych, jak i w działania mające na celu
rozwój firmy.
Angażowanie pracowników i włączanie ich w proces decyzyjny nie powinno mieć miejsca tylko w
trakcie zmian, ale również ma istotne znaczenie w pobudzaniu ludzkiej kreatywności w sytuacjach
mających na celu doskonalenie produktu, rozwoju rynku oraz firmy.
7. Programy zaangażowania pracowników są dużym wyzwaniem dla komunikatorów.
To właśnie na osobach odpowiedzialnych za komunikację spoczywa również odpowiedzialność za
wspieranie kary kierowniczej w budowaniu zaangażowania ich podwładnych poprzez
uświadomienie im, jak ważną rolę w budowaniu zaangażowania stanowi poprawna komunikacja
kierownicza.
Kluczowy element w budowaniu zaangażowania pracowników, jakim jest możliwość
współdecydowania kadry najniższego szczebla, może się wydawać niektórym osobom działaniem
odważnym i ryzykownym. Jak pokazują jednak doświadczenia wielu firm, projekty budowania
zaangażowania pracowników wpływają na silną więz emocjonalną z firmą, wzrost nastawień
proklienckich oraz gotowość do pójścia o krok dalej. Ten jeden krok pracownika w skali globalnej
może oznaczać kangurzy skok całej firmy, która dzięki zaangażowaniu swoich pracowników może
zdystansować swoją konkurencję.
Oprac. Kamil Borowiak
Na podst.: John Smythe, Engaging employees to drive performance, Communication World, May
June 2008
Mity dotyczące zaangażowania pracowników
Roman Rostek
Zaangażowanie pracowników jest hasłem tyleż modnym, co wieloznacznym. Wszyscy wiedzą,
że jest ono jest niezbędne dla sukcesu każdej firmy, ale panuje ogromne zróżnicowanie jeśli
chodzi o określenie, z czego wynika i jak je wzmacniać. Czasami błędne rozumienie i
zdefiniowanie tego, czym jest zaangażowanie, może spowodować wiele problemów.
Każda firma potrzebuje zaangażowania pracowników. Zapewne nie ma problemu z określeniem, po
co potrzebne jest zaangażowanie ma po prostu przynieść lepsze wyniki. W obecnej sytuacji, gdy
oczekiwania pracowników wobec pracodawców są coraz większe, trudniej jest zapewnić wysoki
poziom zaangażowania prostymi sposobami. Dlatego budowanie zaangażowania pracowników jest
jednym z najważniejszych trendów jeśli chodzi o zarządzanie personelem w ostatnim czasie.
Dotyczy to również naszego kraju, przy czym wiele firm nie tyle stara się o wyższy poziom
zaangażowania swojej kadry, ile walczy z jej niezaangażowaniem. Jednym z efektów zmian na
rynku pracy są coraz większe problemy z brakiem zaangażowania w przypadku firm, które nie
spełniają podstawowych oczekiwań swoich pracowników.
Hasło zaangażowanie pracowników zagościło więc na dobre w języku menedżerów. Podstawowa
zależność zaangażowanie pracowników daje firmie lepsze wyniki to często jedyne uniwersalne
rozumienie tego pojęcia. Jeśli spojrzeć na to, co konkretnie menedżerowie rozumieją pod tym
hasłem i w jaki sposób chcą dzięki zaangażowaniu osiągnąć lepsze wyniki, to można znalezć wiele
odpowiedzi. Niektóre z tych odpowiedzi opierają się na błędnych przekonaniach, co prowadzi do
błędnych działań w ramach projektów zwiększania zaangażowania. A błędne działania w tym
obszarze nie tyle nie przynoszą spodziewanych efektów, ile czasami powodują wręcz szkody,
zwiększając frustrację pracowników. Dlatego warto opisać najczęstsze mity menedżerów, związane
z tym pojęciem.
Satysfakcja z pracy = zaangażowanie
Utożsamianie zadowolenia z pracy i zaangażowania jest jednym z częstszych błędów. Prawdą jest,
że zadowolenie pracowników jest niezbędne dla odpowiedniego poziomu zaangażowania.
Używając języka logiki, jest to warunek konieczny, ale nie wystarczający. Niezadowoleni
pracownicy na pewno nie będą zaangażowani, ale nie wszyscy odczuwający satysfakcję z pracy,
będą chcieli dać z siebie więcej dla dobra firmowego biznesu.
Wielu z menedżerów (również tych, którzy odpowiadają za zarządzanie personelem) zapomina o
zróżnicowanym oddziaływaniu bodzców motywacyjnych, opisanym już wiele lat temu przez
Herzberga. Wyróżnił on czynniki higieniczne, które są zauważalne wtedy, gdy nie spełniają
oczekiwań pracowników (jak np. warunki pracy, wynagrodzenie), oraz motywatory, które
wpływają na większą chęć do pracy (możliwości rozwoju, kompetencje decyzyjne, uznanie).
Zwiększanie poziomu zadowolenia z czynników higienicznych nie wpływa na poprawę wyników
pracowników.
Najczęstszy błąd, wynikający z tego mitu, to właśnie inwestowanie w czynniki higieniczne bez
oddziaływania poprzez motywatory. Firmy starają się wpłynąć na zaangażowanie pracowników np.
poprzez dodatki socjalne lub wierzą, że podwyżki wynagrodzenia załatwią wszystkie problemy z
zaangażowaniem kadry. Takie działania mogą jedynie zlikwidować niezadowolenie pracowników,
jeśli wcześniej dotyczyło ono któregoś z tych czynników higienicznych. Ale nie można po takich
działaniach oczekiwać wielkich zmian, szczególnie jeśli podstawowe potrzeby pracowników,
opisane przez czynniki higieniczne, były już wcześniej zaspokajane na odpowiednim poziomie.
Zaangażowanie można odgórnie zadekretować
Działania kierownictwa firmy mają z całą pewnością decydujące znaczenie dla zbudowania
zaangażowania pracowników. Bez działań ze strony zarządzających, trudno mówić o powodzeniu
jakiegokolwiek projektu, który miałby objąć całą organizację i zwiększyć chęć pracowników do
działania. Jednak projekty takie będą mało efektywne, jeśli będą odgórnie narzucone.
Jeśli kierownictwo nie stworzy pracownikom pola do współdecydowania w ramach takiego
projektu, rzeczywiste zaangażowanie nie pojawi się. Jednym z głównych obszarów oczekiwań ze
strony pracowników w dzisiejszych czasach jest bowiem możliwość współdecydowania.
Pracownicy chcą mieć coś do powiedzenia w odniesieniu do swojego miejsca pracy, swoich
działań, usprawnień. Rozwiązania narzucone odgórnie nie stwarzają takiego pola do decydowania,
a co za tym idzie, do zwiększania poczucia odpowiedzialności. Narzucone rozwiązania często są
negowane bo są narzucone, a nie wspólnie wypracowane czy skonsultowane. Brak
współtworzenia to brak poczucia współautorstwa.
Zaangażowanie to projekt oddolny
W niektórych firmach pracownicy mają możliwość wypracowania rozwiązań usprawniających ich
pracę, ale są pozostawieni sami sobie, bez rzeczywistego wsparcia (i przeważnie również bez
zainteresowania) kierownictwa. Zarządzający w takich sytuacjach delegują rozwiązanie
problemu. Zazwyczaj takie działania mają postać projektów, w których powoływane są liczne
zespoły międzyfunkcyjne, których praca kończy się na opracowaniu planu działania. Ponieważ
takie zespoły nie mają odpowiednich kompetencji decyzyjnych, żeby wdrożyć zaproponowane
rozwiązania, projekt kończy się na fazie planowania. Nie ma wdrożenia, bo zawsze są jakieś inne
projekty, które są bardziej strategiczne . Efektem jest demotywacja pracowników i zniechęcenie
ich do tego typu form pracy.
Kultura nie jest istotna dla zaangażowania
Kultura firmy jest silnie osadzona w stylu zarządzania kadry kierowniczej. Wielu zarządzających
chciałoby zwiększyć zaangażowanie swoich pracowników bez konieczności zmiany swojego stylu
kierowania. Jest to możliwe wtedy, gdy styl zarządzania był oparty na szacunku dla pracownika,
delegowaniu uprawnień, regularnej informacji zwrotnej, ukierunkowanej na podnoszenie
efektywności pracownika. Jeśli natomiast styl zarządzania był bliższy teorii X, oparty na
dyrektywach i kontroli, to jest on sam w sobie przeszkodą dla budowania rzeczywistego
zaangażowania pracowników. W praktyce wygląda to często tak, że zarządzający, dla których
podstawowym argumentem motywacyjnym było stwierdzenie Wezcie się do pracy, bo na wasze
miejsce za bramą czekają dziesiątki kandydatów , wciąż poszukują podobnych, mocnych
stwierdzeń.
Badania przeprowadzone przez Melcrum w 2005 roku pokazują, że najpoważniejszym z wyzwań w
realizacji projektów budowania zaangażowania jest zmiana kultury organizacyjnej. W wielu
przypadkach sednem takiego projektu powinna być właśnie taka zmiana, bo kontrproduktywna
kultura ogranicza rzeczywiste zaangażowanie pracowników.
Zaangażowanie to wynik badania opinii pracowników
Poziom zaangażowania pracowników jest przeważnie mierzony przy pomocy specjalnych
kwestionariuszy. W niektórych firmach zaangażowanie jest utożsamiane z wynikiem takiego
badania opinii pracowników. Podstawową miarą rzeczywistego zaangażowania pracowników są
jednak wyniki biznesowe. Pracownicy nie powinni być zaangażowani , powinni być
zaangażowani w osiągnięcie celów . Zaangażowanie musi być ukierunkowane, co oznacza, że
wszelkie działania budujące zaangażowanie powinny być ściśle powiązane z celami biznesowymi.
Bez tego ani pracownicy, ani zarządzający nie będą mieli poczucia, że z dodatkowych działań
zaangażowanych pracowników coś wynika. Poza tym projekt budowania zaangażowania, który
poprawi wyniki badania opinii pracowników, ale nie wpłynie jednocześnie na wyniki biznesowe,
nie będzie uznany za sukces przez żaden zarząd.
Propaganda buduje zaangażowanie
Ten mit, obecny w gospodarce socjalistycznej, mocno zakorzenił się w przekonaniach niektórych
menedżerów. Wiara, że komunikacja oparta jedynie na propagandowych hasłach, którymi
pracownicy będą atakowani w celu zmotywowania ich i dostarczenia energii do działania, ma swoje
odzwierciedlenie w oficjalnej komunikacji wielu firm. Perswazja ma oczywiście znaczenie, ale
jednokierunkowa komunikacja w tym stylu nie może wystarczać, szczególnie wtedy, gdy
odbiorcami są nieufni pracownicy. Dialog tworzy o wiele lepsze podstawy do budowania
zaangażowania.
Chcąc rzeczywiście zwiększyć zaangażowanie pracowników, należy rozpocząć od tego, co dla
firmy oznacza hasło zaangażowana kadra . Czy oczekujemy więcej przedsiębiorczości, czy więcej
innowacyjności, a może więcej orientacji proklientowskiej? Do tego należy określić, jakie efekty
chcemy osiągnąć dzięki większemu zaangażowaniu kadry (czyli do czego pracownicy mają być
zaangażowani ). Współdziałanie zarządzających i pracowników w określaniu planów działań,
stworzenie pola do współdecydowania przy jednoczesnym oczekiwaniu większej
odpowiedzialności oraz dwustronna komunikacja są to fundamenty każdego projektu, który ma
przynieść efekty w postaci większego zaangażowania.
Zaangażowanie podstawą sukcesu fuzji i przejęć
Częstotliwość fuzji i przejęć nie spada, praktycznie każdy tydzień przynosi informacje o
nowych planach połączeń znanych firm. Jednocześnie pewnie każdy menedżer zetknął się z
wynikami badań, pokazującymi, że większość tego typu zmian nie kończy się sukcesem.
Dlatego od lat trwają poszukiwania swego rodzaju magicznej formuły, która dałaby
gwarancję powodzenia w takiej sytuacji. Z doświadczenia Christophera Bonesa
(odpowiedzialnego za fuzje kilku znanych koncernów, np. Cadbury Schweppes, Adams,
Guinness, GrandMet), wynika, iż to zaangażowanie pracowników jest kluczowe dla
skutecznego połączenia firm.
Okres wielkich zmian, takie jak na przykład fuzje czy przejęcia, jest dla każdej z firm wielkim
wyzwaniem. Dla pracowników jest to okres niepewności i braku poczucia bezpieczeństwa, dlatego
tak ważne jest, aby kadra zarządzająca zdawała sobie sprawę, jak ważne jest w tym czasie
budowanie zaangażowania podwładnych.
Zaangażowania nie można zbudować bez zapewnienia emocjonalnej więzi ludzi z firmą. Problem z
okresem fuzji jest taki, że ta więz dla bardzo wielu pracowników może ulec zatraceniu. Tylko
niektórzy z nich poczują związek się z nowopowstałą firmą, z którą tak naprawdę wcześniej nie
chcieli się wiązać. Z doświadczenia autora wynika, iż stworzenie stabilnego środowiska pracy oraz
poczucia bezpieczeństwa mimo przeprowadzanych zmian jest kluczowym elementem prawidłowo
przeprowadzonych fuzji. Można to osiągnąć przede wszystkim poprzez odpowiedzenie relacje
bezpośrednich kierowników z ich podwładnymi budując ich zaangażowanie. Jak stwierdza autor,
jeszcze nigdy w historii zarządzania rola bezpośredniego przełożonego nie była tak ważna, jak
obecnie.
Jest to powszechnie znana prawda, że organizacja posiadająca zaangażowanych pracowników jest
zdolna do osiągnięcia lepszych wyników. Być może jest to powszechnie wiadome, lecz bardzo
często w wielu firmach są to tylko hasła bez pokrycia. Bez względu na to jaki jest tego powód,
wielu menadżerów wydaje się być po prostu niezdolnych do angażowania ludzi wystarczająco, aby
ci mogli pójść ten jeden krok dalej i osiągnąć cele, które zostały im oraz organizacji postawione.
Bez zaangażowanych pracowników żadna firma nie może liczyć na zbieżność wysiłku swoich ludzi
z celami, które sobie wyznaczyła. Bez takiej zbieżności nie można mówić o wykonaniu strategii.
Kierownicy na każdym poziomie stoją przed wyzwaniami, wobec których muszą podejmować
decyzje. Zadaniem zarządu jest wspieranie ich w podejmowaniu odpowiednich decyzji: właściwych
dla nich, właściwych dla ich organizacji oraz dla społeczności, w której żyją. Odpowiednie decyzje
wymagają odpowiednich danych, ich właściwej analizy oraz zrozumienia postawionych celów i
obranej strategii. Niezaangażowana kadra kierownicza znacznie rzadziej dokonuje właściwych
wyborów, a konsekwencje złych decyzji mogą mieć zły wpływ na reputację firmy, co może być
ciężkie do naprawienia. Na takie ryzyko żadna z organizacji nie może sobie pozwolić.
Powiązanie pomiędzy zaangażowaniem a wynikami firmy
W ostatnich latach przeprowadzano wiele badań wskazujących na ścisłe powiązanie zaangażowania
pracowników firmy z jej wynikami. Badania Instytutu Gallupa, Sirota oraz innych ośrodków
badawczych wskazują również na istotną różnice pomiędzy emocjonalną więzią z firmą a
zaangażowaniem pracowników. Zaangażowanie to coś więcej, niż identyfikacja z firmą i duma z
osiąganych wyników to demonstracja dodatkowego wysiłku, jaki wkładają pracownicy, aby
organizacja osiągnęła zamierzone cele.
Autor artykułu wspomina swoje doświadczenie w jednej z firm, gdzie brał udział w
międzynarodowym badaniu opinii pracowników. W wyniku badania, okazało się iż po pierwsze,
istnieje znaczna przepaść pomiędzy poziomem emocjonalnego związku pracowników z firmą a ich
zaangażowaniem. Poziom emocjonalnego poczucia zobowiązania wobec firmy był zawsze powyżej
poziomu zaangażowania, a kierownicy byli grupą, wśród której różnica pomiędzy zaangażowaniem
a oddaniem była najmniejsza.
Po drugie, na poziom emocjonalnego związku pracowników z organizacją ma wpływ szczególnie
pozycja firmy na rynku. Natomiast na poziom zaangażowania wpływ ma głównie relacja pomiędzy
pracownikiem a jego bezpośrednim przełożonym.
Które działania kierowników powinny być bardziej efektywne, aby mieć zaangażowanych
pracowników? Bones powołuje się na Davida Sirote, który twierdzi, iż na zaangażowanie
pracowników mają wpływ następujące trzy czynniki:
" Sprawiedliwość
" Osiągnięcia
" Koleżeństwo (przyjazna atmosfera)
David Sirota definiuje sprawiedliwość w kategoriach odpowiedniego traktowania pracownika w
odniesieniu do jego podstawowych praw. Ma on na myśli między innymi komfortowe i bezpieczne
środowisko pracy, satysfakcjonujące wynagrodzenie, czy traktowanie z szacunkiem oraz
odpowiednie docenienie.
Bones zwraca również uwagę na jeszcze jedną istotną sprawę, która ma według niego znaczny
wpływ na zaangażowanie, a raczej na jego spadek: właściwe obchodzenie się z nieefektywnymi
pracownikami. Dla każdej osoby nie ma nic bardziej zniechęcającego niż praca obok
nieefektywnych współpracowników, podczas gdy sami dajemy z siebie wszystko.
Ważnym obszarem dla wzrostu zaangażowania jest również przyjazna atmosfera, czyli poczucie
koleżeństwa w pracy. Autor definiuję taką atmosferę jako ciepłe, interesujące oraz wspierające się
relacje pomiędzy innymi współpracownikami. Aby zmierzyć poziom koleżeństwa w firmach,
instytut Gallupa w swoich badaniach używa jednego prostego pytania: Czy w pracy mam
przyjaciół? . Być może dla wielu z czytelników wydaje się to zbyt banalne, jednak np., jedna z
największych kategorii badania Top 100 Firm w Wielkiej Brytanii to duma i przyjemność z
bycia częścią społeczności w miejscu pracy.
Inny raport zwraca uwagę również na zmianę formy pracy. Znaczna część pracowników pracuje
bądz w domu, bądz poza siedzibą firmy. Uważa się, że mobilni pracownicy będą jedną z
najszybciej powiększających się grup zawodowych, co nie pozostanie bez wpływu na sposób
zarządzania nimi. Gdy siłą robocza staje się coraz bardziej mobilna, zaangażowanie będzie tym, co
da firmą pewność, że będą oni podejmować właściwe decyzje.
Firmy, które nie biorą pod uwagę zaangażowania pracowników w obecnych czasach, w których
rotacja pracowników, ich lojalność oraz zmiany demograficzne stają się poważnym problemem,
mogą odczuć wkrótce to zaniechanie na swoich wynikach finansowych. Organizacje, w których
liniowi kierownicy stwarzają odpowiednie warunki do budowania zaangażowanych społeczności są
tymi, którym łatwiej będzie budować kapitał ludzki, ponieważ pracownicy będą pracować w mniej
hierarchicznych oraz bardziej przyjaznych strukturach.
Kluczem całego procesu jest komunikacja wewnętrzna. Pracownicy powinni być na bieżąco
informowani o procesie zmian, ich efektach, celu oraz powinni być aktywnie włączani w zadania
nowo powstającej organizacji. Zadanie to spocząć powinno oczywiście na barkach kierowników
liniowych, którzy odgrywają wielką rolę w budowaniu, bądz burzeniu zaangażowania.
Chociaż autor odniósł się przede wszystkim do powodzenia fuzji i przejęć, przedstawiane przez
niego założenia, dotyczące efektywności organizacji, są uniwersalne. Rola komunikacji dla
budowania zaangażowania, znaczenie bezpośrednich przełożonych te czynniki są decydujące o
sukcesie każdej firmy, nie tylko takiej, która integruje się po połączeniu.
Oprac. Kamil Borowiak
Na podst.: Ch. Bones, Engagement is at the heart of a successful M&A, Ivey Business Journal ,
styczeń-luty 2007.
Problemy z budowaniem zaangażowania pracowników
Roman Rostek
Z całą pewnością można stwierdzić, że projekty dotyczące podnoszenia zaangażowania
pracowników są obecnie najważniejszym trendem z obszaru zarządzania personelem.
Obecnie już co druga z największych korporacji na świecie prowadzi tego typu działania. I nie
wygląda to na chwilową modę wszak budowanie zaangażowania pracowników to
dostarczanie organizacji zasobu niezbędnego do realizacji jakichkolwiek planów.
Firmy od zawsze musiały dbać o odpowiedni poziom zaangażowania pracowników, dawniej przez
ścisły nadzór nad wykonywaniem zadań, by z czasem stawiać na działania ukierunkowane na
stworzenie motywującego środowiska pracy. O ile wcześniej zaangażowanie pracowników często
było jedynie pobocznym czynnikiem różnego rodzaju projektów, to od kilku lat staje się
kluczowym celem zakrojonych na szeroką skalę działań. Budowanie zaangażowania pracowników
już od dłuższego czasu oznacza o wiele więcej niż stworzenie systemu motywacyjnego, wykracza
również poza relacje przełożony-podwładny. Coraz częściej projekty z tego obszaru mają w nazwie
zaangażowanie pracowników , ale efekt większego zaangażowania ma być również osiągany
poprzez takie ogólnofirmowe działania, jak rewitalizacja firmy, zmiana kultury organizacyjnej,
wdrożenie wartości firmowych czy zbieranie inicjatyw firmowych. Są to działania, które mają na
celu pełne wykorzystanie potencjału pracowników dla osiągania jak najlepszych wyników.
Ponieważ skala takich działań musi być duża, aby osiągnąć rzeczywiste efekty, projekty wychodzą
poza funkcyjną odpowiedzialność działów HR (chociaż odpowiedzialność za zarządzanie
projektem spoczywa często właśnie na tym dziale, czasami również na dziale komunikacji
wewnętrznej). Przy takim podejściu, niezbędnymi uczestnikami projektu są oczywiście kierownicy
(szczególną rolę pełnią menedżerowie najwyższego szczebla oraz kierownicy liniowi), a także
oczywiście sami pracownicy.
Projekty takie zazwyczaj składają się z następujących kroków:
1. Diagnoza sytuacji wyjściowej określenie problemów, wpływających na niski poziom
zaangażowania pracowników (przeważnie przy wykorzystaniu badania opinii pracowników,
wywiadów pogłębionych i wywiadów focusowych).
2. Wypracowanie planu działań podnoszących zaangażowanie pracowników z szerokim
uczestnictwem kadry kierowniczej i samych pracowników (warsztaty, grupy projektowe,
town meeting).
3. Wdrożenie planu działań (zazwyczaj przy wykorzystaniu zespołów projektowych, które
wypracowały plan działania).
4. Kontrola efektów porównanie rezultatów ze stanem wyjściowym.
Doświadczenia firm, które mają już za sobą tego typu projekty, pokazują najczęstsze trudności w
ich realizacji. Na podstawie ogólnoświatowych badań, przeprowadzonych w 2005 roku przez
Melcrum*, najpoważniejszymi wyzwaniami są:
" zmiana kultury firmy w celu wsparcia projektów budowania zaangażowania,
" zbudowanie współautorstwa ze strony kadry zarządzającej,
" zbudowanie współautorstwa ze strony kierowników liniowych,
" brak klarowności co do zagadnień zaangażowania.
Każdy z tych problemów może doprowadzić do niepowodzenia projektu, dlatego należy je
uwzględnić od samego początku, już w fazie określania założeń co do kształtu projektu.
Zmiana kultury firmy
Bardzo często problemy związane ze zbyt niskim poziomem zaangażowania pracowników mają
swoje zródło w panującej kulturze organizacyjnej. Szczególnie negatywny wpływ na poziom
zaangażowania mają takie cechy kultury, jak:
" brak orientacji pro-pracowniczej,
" autorytaryzm,
" niski poziom otwartości w komunikacji góra-dół,
" nieetyczność,
" wysoki poziom biurokratyzacji działań.
Wdrożenie projektu budowania zaangażowania bez odniesienia się do powyższych cech przyniesie
brak efektów: negatywne cechy firmowej kultury spowodują zablokowanie nowych działań, które
miałyby poprawić sytuację. Niestety, często kultura organizacyjna jest zapomnianym elementem w
tego typu działaniach i to przeważnie w firmach, w których to kultura blokuje chęci pracowników
do wykorzystania swojej energii i pomysłowości na korzyść firmy.
Dlatego w ramach omawianych projektów warto uwzględnić analizę tego, w jaki sposób kultura
poprzez obowiązujące wartości i normy wpływa na poziom zaangażowania. Czasami konieczne
może być zdefiniowanie na nowo wartości firmowych co jest też wykorzystywane do budowania
zaangażowania.
W realizowanym niedawno projekcie kadra kierownicza jednej z firm miała za zadanie określić i
zdefiniować firmowe wartości. Od początku założeniem było przełożenie tego na konkretne
działania do realizacji. Wartości miały być nie tylko zakomunikowane, ale zebrane zostały również
inicjatywy, mające na celu zapewnienie zgodności pomiędzy deklarowaną kulturą firmową a
rzeczywistymi działaniami w organizacji. Jest to chyba najlepszy sposób na powiązanie kultury z
budowaniem zaangażowania pracowników.
Współautorstwo kadry zarządzającej
Oczywistością jest stwierdzenie, że w praktyce w firmach szanse powodzenia mają te projekty, w
które zaangażowany będzie zarząd. Bez tego czynnika trudno o nadanie odpowiedniej rangi
projektowi, a przez to o zapewnienie odpowiednich zasobów (przede wszystkim ludzkich i
czasowych). Nic dziwnego, że działania kadry zarządzającej we wspomnianych badaniach Melcrum
są określane jako jeden z najważniejszych czynników budujących zaangażowanie pracowników, a
jednocześnie są jednym z najpoważniejszych wyzwań.
Oznacza to w praktyce, że bez wsparcia zarządu i deklaracji współuczestnictwa, projekt budowania
zaangażowania pracowników prawdopodobnie się nie powiedzie. W takiej sytuacji lepiej
poprzestać na wycinkowych działaniach, mieszczących się w zakresie odpowiedzialności działu
personalnego czy działu komunikacji wewnętrznej. Jednak wycinkowe działania przynoszą jedynie
ograniczone efekty.
Zazwyczaj najlepsze efekty przynoszą te projekty, które są wręcz inicjowane przez zarząd. Wtedy
już na starcie projekt ma odpowiednią wagę, a współuczestnictwo zarządu jest zagwarantowane.
Jeśli chodzi o najważniejsze zadania dla kadry najwyższych szczebli, to jej odpowiedzialnością w
ramach takich projektów jest stworzenie ogólnej wizji i przekonanie pracowników do sensowności
projektu (pokazanie celowości i korzyści dla pracowników). Poza tym kluczowy jest podział
decyzyjności w ramach projektu, a konkretnie stworzenie pola do współdecydowania dla kadry
niższych szczebli.
Dobrze to ilustruje przykład jednego z klientów naszej firmy. Projekt został zainicjowany przez
zarząd po zapoznaniu się z wynikami badania opinii pracowników. Zarząd uruchomił zespół
projektowy, składający się przede wszystkim z menedżerów i specjalistów z obszarów HR i
komunikacji. Wspólnie z zespołem wypracowaliśmy plan działania. Po pogłębionej analizie, z
wykorzystaniem wszystkich dostępnych danych, podczas warsztatów z przedstawicielami
wszystkich działów określono kilkanaście projektów, których realizacja przełoży się na wzrost
poziomu zaangażowania pracowników. Te projekty, przeanalizowane i opisane przez uczestników
warsztatów pod kątem potencjalnych korzyści i wykonalności, zostały przedstawione zarządowi.
Zarząd w ciągu kilkugodzinnych warsztatów podejmował odpowiednie decyzje co do tych
projektów (wdrożyć; zebrać więcej informacji; poczekać na realizację innych projektów; nie
wdrażać). Zostali powołani szefowie oraz sponsorzy wybranych projektów, którzy w następnych
krokach przygotowywali już szczegółowe plany realizacji projektów. Dalszą rolą zarządu (poza
występowaniem w roli sponsorów poszczególnych projektów) było regularne monitorowanie
zaplanowanych działań projektów.
W ten sposób zarząd wypełniał swoje najważniejsze role, był widoczny jako inicjator całościowego
projektu, podejmował jedynie ostateczne decyzje o realizacji działań, które w wielu przypadkach
zdecydowanie zmieniały dotychczasowe praktyki organizacji.
Współautorstwo kierowników
Roger D Aprix, który zrobił chyba najwięcej dla nowoczesnego rozumienia komunikacji z
pracownikami, określił wymagania wobec kierowników jeśli chodzi o budowanie zaangażowania
podwładnych. Otóż kierownik odpowiada za zapewnienie pracownikom odpowiedzi na następujące
pytania:
" Jakie są moje zadania? (zakres obowiązków)
" Jak sobie radzę? (informacja zwrotna)
" Czy kogoś obchodzi moja osoba? (indywidualne potrzeby)
" Jak sprawuje się mój zespół? (zadania i wyniki zespołu)
" Dokąd zmierza nasza firma? (wizja, misja i wartości)
" W jaki sposób mogę dać wsparcie? (delegowanie uprawnień)
W jednej z firm w ramach badania opinii pracowników szczegółowe pytania z tych sześciu
obszarów były podstawą do określenia efektywności komunikacji kierowniczej w poszczególnych
działach. Kierownictwo firmy mogło otrzymać porównania, jak efektywnie kierownicy budują
zaangażowanie poprzez komunikację z pracownikami.
Kierownicy (szczególnie liniowi) mają więc szczególną role w projektach budowania
zaangażowania. Z jednej strony bardzo dobrze widzą, co przeszkadza ich pracownikom (oraz im
samym), co działa demotywująco. Z drugiej strony od nich samych, jako od bezpośrednich
przełożonych bardzo wiele zależy, ponieważ na szczeblu zespołu ich wpływ na poziom
zaangażowania jest kluczowy. Stąd należy stworzyć kierownikom szansę na współautorstwo i
współuczestnictwo w projekcie.
W jednym z projektów budowanie zaangażowania obejmowało również stworzenie systemu nagród
dla pracowników. Analizując różne rozwiązania, zespół projektowy zdecydował, że kierownicy
poszczególnych działów muszą mieć możliwość wpływu na to, kto będzie nagradzany.
Zrezygnowano z pomysłu stworzenia takiego regulaminu, który nie uwzględniał jakichkolwiek
decyzji ze strony przełożonych. Dając kierownikom możliwość zgłaszania podwładnych oraz
opiniowania, wciągnięto ich do współrealizacji projektu, dostarczając dodatkowych narzędzi do
motywacji.
Zdefiniowanie zaangażowania
W projektach zaangażowania pracowników nie chodzi ogólnie o zwiększenie zaangażowania
wszystkich pracowników we wszystko. Zaangażowanie pracowników powinno być ukierunkowane
na to, co jest dla efektywności firmy najistotniejsze. W przeciwnym wypadku nawet jeśli zwiększy
się chęci pracowników do działania na rzecz firmy, to pracownicy mogą poświęcać swój czas i
energię nie temu, co rzeczywiście daje efekty. Przez to po jakimś czasie będą mieli poczucie, że
dali z siebie dużo, ale nic to nie dało, co spowoduje ich demotywację.
Częstym błędem jest zdefiniowanie zaangażowania jako czegoś, co jest mierzone w badaniu
zaangażowania pracowników . W efekcie projekt budowania zaangażowania może się skupiać na
poprawie tych czynników, które wypadły najsłabiej w badaniu, a nie tych, które mają najważniejszy
wpływ na poziom zaangażowania pracowników danej organizacji.
Dlatego początek każdego projektu to określenie, jaka powinna być specyfika rozumienia
zaangażowania w naszej organizacji? W czym ma się to zaangażowanie przejawiać? Czy w dobrej
współpracy, czy w innowacyjności, czy w identyfikacji z firmą? Dopiero na podstawie tego można
określić obszary, które są kluczowe dla zaangażowania w kontekście i specyfice danej organizacji.
W jednej z firm wyniki badania opinii pracowników pokazały, że niechęć do zbytniego
angażowania się ze strony pracowników wynika ze słabych relacji pomiędzy poszczególnymi
działami, które wręcz przeradzały się w konflikty. Atmosfera pracy nie sprzyjała wysokiemu
poziomowi zaangażowania. Projekt był więc ukierunkowany praktycznie tylko na poprawę
współpracy międzydziałowej, głównej bolączki z punktu widzenia pracowników.
Inna z firm definiując zaangażowanie, określiła również grupę pracowników, której wysoki poziom
zaangażowania powinien szczególnie dotyczyć (a więc grupę, w której zaangażowanie warto
najwięcej zainwestować). Była to grupa pracowników terenowych, którzy pracowali dłużej niż rok i
mieli dobre wyniki. Ponieważ z analiz wynikało, że ta grupa generuje największe rezultaty dla
firmy, ci pracownicy byli główną grupą docelową dla projektu. Pracownicy z krótszym stażem
mieli być motywowani do tego, aby jak najszybciej dołączyć do tej kluczowej dla organizacji
grupy.
Opisane wyżej wyzwania w projektach budowania zaangażowania są oczywistością dla tych firm,
które już mają doświadczenia w tego typu działaniach. Rozpoczynając podobny projekt, warto
wykorzystać te doświadczenia, aby unikać błędów, które niweczą wysiłki wkładane w podnoszenie
poziomu zaangażowania pracowników.
Artykuł ukazał się 25 września 2006 w Nowoczesnej Firmie dziennik.nf.pl
(http://kadry.nf.pl/artykuly/artykul_6944.htm)
*na podst. Employee Engagement: How to build a high-performance workforce, Melcrum
Publishing 2005
Wyszukiwarka
Podobne podstrony:
ARTYKUŁY ZWIĄZEK DYLEMATY WYBORUOpowiadania Erotyczne darmowe opowiadania erotyczne, fantazje artykuły592010 artykul MAPOWANIE PROCESOW NieznanyArtykuł 576,23,artykulartykul12078artykulczuly;dotyk;przez;cale;zycie,artykul,10012615,19,artykulweterynaria artykul 06573587,17,artykul203,2,artykul698,17,artykul496,17,artykulwięcej podobnych podstron