plik


ÿþBudujemy profesjonalizm w zarzdzaniu projektami. TM Budujemy profesjonalizm w zarzdzaniu projektami. TM PMI WPC Metodyki realizacji projektów europejskich Bartosz Grucza, SGH PMI Warsaw, Poland Chapter © 2004 PMI WPC Nazwa oraz logo  PMI Project Management Institute , a tak|e logo PMI to znaki handlowe i usBugowe zarejestrowane w Stanach Zjednoczonych i innych krajach; nazwa oraz logo  PMP to znaki certyfikacyjne zarejestrowane w Stanach Zjednoczonych i innych krajach;  PMBOK ,  PM Network oraz  PMI Today to znaki handlowe zarejestrowane w Stanach Zjednoczonych i innych krajach;  Project Management Journal oraz  building professionalism in project management to znaki handlowe, usBugowe i certyfikacyjne Project Management Institute, Inc. zarejestrowane w Stanach Zjednoczonych i innych krajach. PMI Warsaw, Poland Chapter [1] Cel prezentacji Cel prezentacji Celem prezentacji jest przybli|enie: " najnowszej wersji metodyki zarzdzania projektami europejskimi, zarzdzania cyklem projektu - PCM (Project Cycle Management), " narzdzia do planowania i kontroli przebiegu projektów europejskich  matrycy logicznej, LFA (Logical Framework Approach). PMI Warsaw, Poland Chapter [2] Plan prezentacji Plan prezentacji " Charakterystyka podej[cia PCM  omówienie faz cyklu projektu " Charakterystyka podej[cia LFA  etap analizy,  etap planowania. " Podsumowanie " Pytania PMI Warsaw, Poland Chapter [3] Zarzdzanie cyklem projektu Zarzdzanie cyklem projektu PCM (ang. Project Cycle Management)  system zarzdzania projektami stworzony na potrzeby realizacji zBo|onych przedsiwzi, przyjty przez Komisj Europejsk w 1992 roku. Prosty, wywodzcy si z nauk zarzdzania, model pozwalajcy jasno sprecyzowa cele, zadania i efekty projektu przy jednoczesnym minimalizowaniu ryzyka niepowodzenia projektów. GBównym celem stworzenia PCM byBo dostarczenie narzdzia pomagajcego wykonanie wszystkich zamierzeD w zaplanowanym czasie, w ramach zatwierdzonego bud|etu i z osigniciem zaBo|onych rezultatów. PMI Warsaw, Poland Chapter [4] Zarzdzanie cyklem projektu Zarzdzanie cyklem projektu Cykl projektu Programowanie Ewaluacja i audyt Identyfikacja Wdra|anie FormuBowanie PMI Warsaw, Poland Chapter [5] Zarzdzanie cyklem projektu Zarzdzanie cyklem projektu Programowanie w fazie programowania analizowana jest sytuacja na poziomie narodowym i sektorowym tak, by okre[li problemy, ograniczenia i mo|liwo[ci, które mo|na by obj projektem. Wymaga to przegldu wskazników spoBeczno  ekonomicznych, narodowych priorytetów oraz priorytetów okre[lonych dla funduszu, z którego projekt ma by finansowany. PMI Warsaw, Poland Chapter [6] Zarzdzanie cyklem projektu Zarzdzanie cyklem projektu Identyfikacja w fazie identyfikacji inicjatywy projektów s selekcjonowane i przekazywane do dalszych opracowaD. Wymaga to okre[lenia potrzeb, które zaspokaja ma projekt, konsultacji z beneficjentami ka|dego projektu, analizy problemów, z którymi si stykaj oraz okre[lenia mo|liwo[ci rozwizania tych problemów. PMI Warsaw, Poland Chapter [7] Zarzdzanie cyklem projektu Zarzdzanie cyklem projektu Identyfikacja Kluczowe zadania dla fazy identyfikacji: 1. Konsultacja z beneficjentami projektu i grupami docelowymi w celu sprawdzenia ich mocnych i sBabych stron i skBonno[ci do zaanga|owania si w projekt. 2. Upewnienie si, |e warianty realizacji projektu s wBa[ciwie okre[lone i wynikaj z analizy problemu, cele projektu s osigalne i zgodne m. in. z celami programów sektorowych i polityk UE. 3. Zdefiniowanie celów nadrzdnych (dBugookresowych), celów projektu i  produktów projektu. 4. Przyjcie zaBo|eD, na których bdzie opieraB si projekt. yródBo: Project Cycle Management Handbook, European Commission, March 2002, s.12 PMI Warsaw, Poland Chapter [8] Zarzdzanie cyklem projektu Zarzdzanie cyklem projektu Identyfikacja Kluczowe zadania dla fazy identyfikacji - cig dalszy: 5. Identyfikacja czynników, które wpByn na dBugotrwaBo[ efektów projektu, umów z partnerami dotyczcych okresu po zakoDczeniu projektu. 6. Przygotowanie wstpnych szacunków dotyczcych planowanych zasobów i kosztów projektu. 7. Wskazanie tych obszarów projektu, które bd wymagaBy szczegóBowych analiz i dodatkowego planowania, tak aby zapewni sprawn realizacj projektu w przyszBo[ci i przygotowanie propozycji finansowej. 8. Upewnienie si czy zakres i wielko[ projektu jest odpowiednia, biorc pod uwag zdolno[ci organizacyjne instytucji biorcych udziaB w projekcie i grup docelowych. yródBo: Project Cycle Management Handbook, European Commission, March 2002, s.12 PMI Warsaw, Poland Chapter [9] Zarzdzanie cyklem projektu Zarzdzanie cyklem projektu FormuBowanie w fazie formuBowania odpowiednie pomysBy projektów s rozwijane w operacyjne plany projektu. Beneficjenci oraz interesariusze bior udziaB w szczegóBowym okre[leniu zakresu projektu, który nastpnie jest oceniany pod ktem: " wykonalno[ci (czy ma szanse powodzenia) " trwaBo[ci (czy bdzie w stanie dostarczy trwaBych korzy[ci beneficjentom). PMI Warsaw, Poland Chapter [10] Zarzdzanie cyklem projektu Zarzdzanie cyklem projektu FormuBowanie Kluczowe zadania dla fazy formuBowania: 1. Sprawdzenie przydatno[ci proponowanego projektu do rozwizania istniejcych problemów, badanie poprawno[ci studiów wykonalno[ci, budowy matrycy logicznej, podej[cia zaproponowanego w fazie planowania. 2. Upewnienie si, czy cele projektu s zgodne z wytycznymi programów i polityk UE i powizane z programami sektorowymi. 3. SzczegóBowa ocena wykonalno[ci proponowanego projektu, przygotowanie / zakoDczenie szczegóBowej matrycy logicznej. 4. SzczegóBowa ocena trwaBo[ci rezultatów projektu, opierajca si na analizie czynników jako[ciowych. yródBo: Project Cycle Management Handbook, European Commission, March 2002, s.16 PMI Warsaw, Poland Chapter [11] Zarzdzanie cyklem projektu Zarzdzanie cyklem projektu FormuBowanie Kluczowe zadania dla fazy formuBowania  cig dalszy: 5. Przygotowanie harmonogramu wdro|enia, zarysu planu przebiegu czynno[ci i wykorzystania zasobów, struktury instytucjonalnej projektu, z okre[leniem odpowiedzialno[ci instytucji i osób biorcych udziaB w projekcie. 6. Przygotowanie specyfikacji i planów (je[li konieczne). 7. Przygotowanie zarysu propozycji finansowej. 8. Przygotowanie zaleceD co do dalszych kroków zwizanych z realizacj projektu, zapewnieniem finansowania i wdro|enia, przygotowanie dokumentacji zwizanej z organizowaniem przetargów i wyborem kontrahentów zewntrznych. yródBo: Project Cycle Management Handbook, European Commission, March 2002, s.16 PMI Warsaw, Poland Chapter [12] Zarzdzanie cyklem projektu Zarzdzanie cyklem projektu Decyzja finansowa Programowanie Identyfikacja Ewaluacja i audyt Decyzja finansowa lub Wdra|anie FormuBowanie Decyzja finansowa pod koniec fazy identyfikacji lub formuBowania propozycje projektów s weryfikowane przez kompetentne wBadze i zapada decyzja o przekazaniu funduszy na projekt PMI Warsaw, Poland Chapter [13] Zarzdzanie cyklem projektu Zarzdzanie cyklem projektu Szablon propozycji finansowej PMI Warsaw, Poland Chapter [14] Zarzdzanie cyklem projektu Zarzdzanie cyklem projektu Wdra|anie w fazie wdra|ania projekt jest uruchamiany i realizowany. W trakcie wdra|ania kadra zarzdzajca projektem ocenia aktualny postp w stosunku do zakBadanych celów i w razie konieczno[ci dokonuje korekt w sposobie wdra|ania. Zmiana planu RaportowanieKontrola regularna Wdra|anie i monitorowanie Wdra|anie i monitorowanie PMI Warsaw, Poland Chapter [15] Zarzdzanie cyklem projektu Zarzdzanie cyklem projektu Ewaluacja w fazie ewaluacji instytucja finansujca projekt ocenia go po to, by stwierdzi co zostaBo osignite i wycign wnioski na przyszBo[ Typy ewaluacji Ewaluacja mo|e odbywa si: 1. w trakcie realizacji projektu (mid-term evaluation), 2. pod koniec projektu (final, end-of-project, completion evaluation), 3. nawet kilka lat po zakoDczeniu projektu (ex post evaluation). PMI Warsaw, Poland Chapter [16] Zarzdzanie cyklem projektu Zarzdzanie cyklem projektu Ewaluacja Podstawowe zasady ewaluacji: " Bezstronno[ i niezale|no[ (impartiality & independence) procesu ewaluacji od programowania i wdro|enia projektu " Wiarygodno[ (credibility) ewaluacji, dziki wBa[ciwemu doborowi ekspertów i przejrzysto[ (transparency) procesu ewaluacji, z upowszechnieniem rezultatów wBcznie " UdziaB interesariuszy (participation of stakeholders) w procesie ewaluacji, uwzgldniajcy ró|ne punkty widzenia " U|yteczno[ (usefulness) konkluzji pByncych z ewaluacji PMI Warsaw, Poland Chapter [17] Zarzdzanie cyklem projektu Zarzdzanie cyklem projektu Ewaluacja Kryteria ewaluacji przyjte przez Komisj Europejsk " Zgodno[ (relevance) celów projektu z faktycznie istniejcymi potrzebami; logika i kompletno[ procesu planowania projektu, wewntrzna spójno[ struktury projektu " Wydajno[ (efficiency)  fakt osignicia celów projektu rozsdnym kosztem " Skuteczno[ (effectiveness)  ocena wpBywu osiganych rezultatów na realizacj celów projektu oraz wpBywu zaBo|eD na projekt " WpByw (impact) projektu na szeroko rozumiane [rodowisko realizacji projektu, wkBad w osiganie celów nadrzdnych " TrwaBo[ (sustainability) oddziaBywania projektu, po zakoDczeniu jego finansowania PMI Warsaw, Poland Chapter [18] Zarzdzanie cyklem projektu Zarzdzanie cyklem projektu Ewaluacja Ró|nice midzy ewaluacj, monitoringiem i audytem Monitoring Ewaluacja Audyt i kontrola bie|ca Kto ? Wewntrzne sBu|by Najcz[ciej zaanga|owanie Podmioty zewntrzne zarzdzania podmiotów zewntrznych w (na wszystkich celu zachowania szczeblach) obiektywizmu Kiedy ? Na bie|co Okresowo: Ex-ante (audyty systemowe) " w trakcie projektu, Na zakoDczenie projektu " na zakoDczenie projektu " po zakoDczeniu projektu Dlaczego ? Sprawdzenie postpów w Wycignicie wniosków dla Dostarczenie gwarancji wBa[ciwej realizacji projektu, innych projektów i realizacji projektu interesariuszom zaproponowanie dziaBaD programów Dostarczenie informacji o koniecznych zaradczych, aktualizacja Wyegzekwowanie zmianach w obecnych i przyszBych planów odpowiedzialno[ci za projekt projektach PMI Warsaw, Poland Chapter [19] Zarzdzanie cyklem projektu Zarzdzanie cyklem projektu Cele nadrzdne WpByw Cel projektu Skuteczno[ Rezultaty Wydajno[ DziaBania Zrodki Zgodno[ Problem Hierarchia celów matrycy logicznej Kryteria ewaluacji PMI Warsaw, Poland Chapter [20] DBugotrwaBo[ oddziaBywania Matryca logiczna Matryca logiczna Podej[cie LFA (Logical Framework Approach) czyli inaczej: " matryca logiczna " matryca projektu " rama logiczna projektu " mapa projektu LFA jest opracowanym pod koniec lat sze[dziesitych XX wieku przez AmerykaDsk Agencj do spraw Rozwoju Midzynarodowego (US Agency of International Development) podej[ciem metodycznym zmierzajcym do poprawy systemów planowania i kontroli projektów. PMI Warsaw, Poland Chapter [21] Matryca logiczna Matryca logiczna Zgodnie z podej[ciem LFA (Logical Framework Approach) do peBnego zdefiniowania projektu prowadz dwie fazy  analizy i planowania, w ramach których realizowane s nastpujce dziaBania: " faza analizy: §Analiza interesariuszy  identyfikacja i charakterystyka gBównych interesariuszy, grup docelowych i beneficjentów, z uwzgldnieniem problemów wymagajcych pózniejszej interwencji §Analiza problemu  identyfikacja kluczowych problemów, zagro|eD i mo|liwo[ci determinujcych przyczyny i skutki relacji §Analiza celów  okre[lenie celów wynikajcych z istniejcych problemów, wskazanie [rodków prowadzcych do po|danych rezultatów §Analiza strategii  okre[lenie ró|nych strategii prowadzcych do osignicia celów; wybór najwBa[ciwszej strategii; okre[lenie celów nadrzdnych i celów projektu §faza planowania: " Matryca logiczna  okre[lenie struktury projektu / programu, sprawdzenie wewntrznej logiki, formuBowanie celów i mierzalnych rezultatów, ogólne okre[lenie zasobów i kosztów " Harmonogram projektu  okre[lenie sekwencji i zale|no[ci midzy zadaniami; oszacowanie czasu trwania zadaD, okre[lenie kamieni milowych i przypisanie odpowiedzialno[ci " Plan wykorzystania zasobów  wynikajce z harmonogramu projektu zestawienie zapotrzebowania na zasoby i bud|et PMI Warsaw, Poland Chapter [22] Matryca logiczna Analiza interesariuszy Analiza interesariuszy Matryca logiczna Etapy analizy interesariuszy 1. Identyfikacja interesariuszy, ró|nicych si od siebie: (a) na których projekt mo|e mie wpByw; (b) którzy mog wpByn na projekt; (c) którzy mog by pomocni, mog sta si partnerami w projekcie nawet je[li projekt mo|e by realizowany bez ich udziaBu; (d) którzy mog sta si stron konfliktow w projekcie, którzy mog odebra projekt jako zagro|enie dla ich interesów lub status quo; (e) którzy i tak zostan zaanga|owani w projekt. 2. Grupowanie interesariuszy zgodnie z rolami i rodzajem wpBywu na projekt, z rozró|nieniem kobiet i m|czyzn: (a) czy grupa interesariuszy (organizacja, wspólnota etc.) bdzie pracowaBa dla projektu, wspóBfinansowaBa go, albo bdzie czerpaBa korzy[ci z jego realizacji? (b) czy jest ona organizacj wspierajc? (c) czy ma uprawnienia kontrolne, wBadz, etc.? 3. Charakterystyka interesariuszy z punktu widzenia spoBecznego i organizacyjnego z uwzgldnieniem ró|nic pBci: (a) jaka jest spoBeczna i ekonomiczna charakterystyka interesariuszy? (b) w jaki sposób interesariusze s zorganizowani, jaka jest struktura ich organizacji, jak zapadaj decyzje? (c) jaki jest status interesariuszy? PMI Warsaw, Poland Chapter [23] Matryca logiczna Analiza interesariuszy Analiza interesariuszy Matryca logiczna Etapy analizy interesariuszy c.d. 4. Analiza interesariuszy z punktu widzenia ich oczekiwaD, i wzajemnych powizaD: (a) zidentyfikowa interesy i oczekiwania zwizane z projektem (b) przeanalizowa wzajemne powizania i relacje midzy ró|nymi grupami interesariuszy 5. Charakterystyka wyczulenia poszczególnych grup interesariuszy na sprawy natury ogólnej, takie jak równouprawnienie pBci, ochrona [rodowiska etc. (a) czy s wyczuleni na sprawy ogólne? (b) czy dostrzegaj wpByw wBasnych dziaBaD na kwesti spraw ogólnych? 6. Ocena potencjaBu, zasobów i umiejtno[ci interesariuszy  m|czyzn i kobiet: (a) jakie s ich silne strony, na których mo|e opiera si projekt? (b) jaki jest ich potencjalny wkBad, na którym mo|e bazowa projekt? (c) jakie s ich ograniczenia i sBabe strony, które musz by uwzgldnione w projekcie? 7. Przygotowanie konkluzji i zaleceD dla projektu: (a) w jaki sposób nale|y bra grup pod uwag? (b) jakie dziaBania podj wobec interesariuszy? (c) jak postpowa z grup? yródBo: Project Cycle Management Handbook, European Commission, March 2002, s.36 PMI Warsaw, Poland Chapter [24] Matryca logiczna Analiza problemu Analiza problemu Matryca logiczna Analiza problemu wykonywana jest najcz[ciej za pomoc drzewa problemu stanowicego zwizBy opis istniejcej negatywnej sytuacji. Analiza problemu obejmuje nastpujce etapy: 1. Analiza istniejcej sytuacji 2. Identyfikacja kluczowych problemów 3. Wskazanie zale|no[ci przyczynowo-skutkowych PMI Warsaw, Poland Chapter [25] Matryca logiczna Analiza problemu Analiza problemu Matryca logiczna PrzykBad analizy problemu Warunki |ycia ludno[ci Skutki lokalnej pogarszaj si Czste choroby u Dochody ludno[ci konsumentów ryb spadaj Niska jako[ ryb Malejce poBowy Malejca atrakcyjno[ rzecznych rybaków turystyczna Czysto[ wód w rzekach systematycznie spada Niekontrolowane Wikszo[ gospodarstw domowych i przedsibiorstw Oczyszczanie [cieków w zanieczyszczanie rzek odpadkami odprowadza [cieki bezpo[rednio do rzek przedsibiorstwach nie speBnia standardów Ludno[ nie obawia si Regulacje prawne nie zabezpieczaj Truciciele nie s Zachty do ograniczania emisji zagro|eD ze strony odpadków przed zlewaniem [cieków kontrolowani [cieków nie funkcjonuj yródBo: Project Cycle Management Handbook, European Commission, March 2002, s.38 Przyczyny PMI Warsaw, Poland Chapter [26] Matryca logiczna Analiza problemu Matryca logiczna Analiza problemu Kluczem do przej[cia od analizy problemów do analizy celów jest przeksztaBcenie negatywnych zjawisk w postulat pozytywnego dziaBania Cel Problem (obraz (istniejca po|danej niekorzystna sytuacji sytuacja) w przyszBo[ci) PMI Warsaw, Poland Chapter [27] Matryca logiczna Analiza celów Analiza celów Matryca logiczna Analiza celów wykonywana jest najcz[ciej za pomoc drzewa celów stanowicego zwizBy opis po|danej sytuacji w przyszBo[ci. Analiza celów obejmuje nastpujce etapy: 1. Opis przyszBej, po|danej sytuacji 2. Identyfikacja potencjalnych rozwizaD 3. Zamiana aspektów negatywnych w pozytywne PMI Warsaw, Poland Chapter [28] Matryca logiczna Analiza celów Analiza celów Matryca logiczna PrzykBad analizy celów Warunki |ycia ludno[ci lokalnej poprawiaj si Cele Odsetek chorób spowodowanych Dochody ludno[ci konsumpcj ryb rzecznych maleje rosn Jako[ ryb rzecznych Ustabilizowane Odtworzona atrakcyjno[ speBnia standardy poBowy rybaków turystyczna Poprawa czysto[ci wód w rzekach Ograniczenie niekontrolowanego Ograniczenie bezpo[redniej emisji SpeBnienie standardów Zwikszenie zanieczyszczanie rzek odpadkami [cieków do rzek przez gospodarstwa oczyszczania [cieków przez zdolno[ci i [mieciami domowe i przedsibiorstwa przedsibiorstwa oczyszczania Regularna UzmysBowienie ludno[ci Stworzenie zacht do Zmiana regulacji prawnych i PodBczenie do kontrola trucicieli zagro|eD ze strony odpadków ograniczania emisji [cieków przestrzeganie ich kanalizacji yródBo: na podstawie Project Cycle Management Handbook, European Commission, March 2002, s.40 Zrodki PMI Warsaw, Poland Chapter [29] Matryca logiczna Analiza strategii Analiza strategii Matryca logiczna Po przeprowadzeniu analizy celów nale|y dokona wyboru sposobu poprawy sytuacji za pomoc odpowiedniej strategii wynikajcej z uwarunkowaD zewntrznych i wewntrznych realizacji projektu Mo|liwo[ 1 Wybór 1 Mo|liwo[ 2 Wybór 2 Mo|liwo[ 3 Wybór 3 Mo|liwo[ 4 Wybór 4 PMI Warsaw, Poland Chapter [30] Matryca logiczna Analiza strategii Analiza strategii Matryca logiczna Analiza strategii polega na ocenie i wyborze wariantów osignicia celów w oparciu o: " uwarunkowania zewntrzne (np. czas, bud|et, priorytety UE, zasoby, akceptacja spoBeczna etc.) " uwarunkowania wewntrzne (np. zdolno[ci organizacyjne, do[wiadczenie, know-how etc.) Analiza strategii obejmuje nastpujce etapy: 1. Identyfikacja mo|liwych rozwizaD 2. Wybór jednej lub kilku strategii 3. Decyzja o wyborze strategii jako punkt wyj[cia dla projektu PMI Warsaw, Poland Chapter [31] Matryca logiczna Analiza strategii Analiza strategii Matryca logiczna PrzykBad analizy i wyboru strategii Warunki |ycia ludno[ci lokalnej poprawiaj si Cele Odsetek chorób spowodowanych Dochody ludno[ci nadrzdne konsumpcj ryb rzecznych maleje rosn Jako[ ryb rzecznych Ustabilizowane Odtworzona atrakcyjno[ speBnia standardy poBowy rybaków turystyczna IN OUT Cel Poprawa czysto[ci wód  strategia odpadków  strategia [cieków w rzekach projektu Ograniczenie niekontrolowanego Ograniczenie bezpo[redniej emisji SpeBnienie standardów Zwikszenie zanieczyszczanie rzek odpadkami [cieków do rzek przez gospodarstwa oczyszczania [cieków przez zdolno[ci Rezultaty i [mieciami domowe i przedsibiorstwa przedsibiorstwa oczyszczania Regularna UzmysBowienie ludno[ci Stworzenie zacht do Zmiana regulacji prawnych i PodBczenie do kontrola trucicieli zagro|eD ze strony odpadków ograniczania emisji [cieków przestrzeganie ich kanalizacji yródBo: na podstawie Project Cycle Management Handbook, European Commission, March 2002, s.41 PMI Warsaw, Poland Chapter [32] Matryca logiczna Matryca logiczna Obiektywnie Opis yródBa weryfikowalne ZaBo|enia weryfikacji projektu wskazniki Cele nadrzdne Cele projektu Rezultaty DziaBania Zrodki Koszt Czas ZaBo|enia podstawowe PMI Warsaw, Poland Chapter [33] Matryca logiczna Matryca logiczna logika interwencyjna Pierwsza kolumna matrycy logicznej: Cele nadrzdne " Overall Objectives (cele nadrzdne, dBugookresowe) Cele " Project Purpose (cele projektu) projektu " Results (rezultaty, produktu projektu) " Activities (czynno[ci, zadania, [rodki) Rezultaty DziaBania Zrodki Cele nadrzdne projektu powinny wyja[nia, dlaczego projekt jest wa|ny dla spoBeczeDstwa, w kategoriach dBugoterminowych korzy[ci dla beneficjentów i szerszych korzy[ci dla innych grup. Powinny wskazywa w jaki sposób projekt pasuje do regionalnej i sektorowej polityki Unii Europejskiej. Cele ogólne nie zostan osignite wyBcznie dziki projektowi, ale bdzie on wkBadem w realizacj tych celów. Cel projektu powinien odnosi si do kluczowego problemu i by definiowany w kategoriach korzy[ci otrzymywanych przez beneficjentów, bdcych rezultatem dziaBaD zaplanowanych w ramach projektu. Rezultaty opisuj produkty projektu, które bd dostarczane beneficjentom. Rezultaty powinny zaspokaja gBówne potrzeby grup docelowych. DziaBania okre[laj poszczególne zadania / czynno[ci do wykonania w projekcie, pokazuj w jaki sposób osigane bd rezultaty projektu. PMI Warsaw, Poland Chapter [34] Matryca logiczna Matryca logiczna Obiektywnie weryfikowalne wskazniki Cele nadrzdne Cele Druga kolumna matrycy logicznej: projektu " obiektywnie weryfikowalne wskazniki Rezultaty DziaBania Zrodki Obiektywnie weryfikowalne wskazniki opisuj cele projektu w operacyjnie mierzalnych kategoriach i zapewniaj podstawy dla mierzenia wydajno[ci. Specyfikacja tych wskazników dziaBa jako sprawdzenie wykonalno[ci celów oraz formuje baz dla systemu monitorowania projektu. Kiedy ju| wskaznik zostanie okre[lony, powinien by rozwinity z uwzgldnieniem szczegóBów ilo[ci, jako[ci i czasu (QQT  quantity, quality and time) oraz lokalizacji. PMI Warsaw, Poland Chapter [35] Matryca logiczna Matryca logiczna Trzecia kolumna matrycy logicznej: " zródBa weryfikacji - dowody yródBa yródBa weryfikacji weryfikacji Podczas formuBowania wskazników, powinno zosta okre[lone zródBo informacji i sposób zbierania danych. Pomo|e to w Cele sprawdzeniu czy realistycznie wskaznik mo|e zosta zmierzony nadrzdne anga|ujc rozsdn ilo[ czasu, pienidzy i wysiBku. Cele Nale|y okre[li: projektu " format, w którym informacja powinna by udostpniania (np. raporty postpu, sprawozdania z projektu, ewidencj projektu, oficjalne Rezultaty statystyki itp.) " kto powinien dostarcza informacje " jak regularnie informacja powinna by dostarczana (miesicznie, DziaBania Koszt kwartalnie, rocznie itp.) yródBa poza projektem powinny by oszacowywane pod ktem dostpno[ci, niezawodno[ci i odpowiednio[ci. WkBad pracy oraz koszt gromadzenia informacji powinny zosta równie| oszacowane, a odpowiednie [rodki przeznaczone na ten cel. Inne wskazniki powinny zastpi te, dla których odpowiednie zródBa weryfikacji nie mog by wskazane. PMI Warsaw, Poland Chapter [36] Matryca logiczna Matryca logiczna Czwarta kolumna: ZaBo|enia " Assumptions (zaBo|enia) ZaBo|enia podstawowe (warunki wstpne) ró|ni si od zaBo|eD Cele tym, |e musz by speBnione przed rozpoczciem projektu. Na nadrzdne przykBad bez wdro|enia odpowiednich dziaBaD przez partnera, racja Cele bytu projektu mo|e by podwa|ona. projektu PrawdopodobieDstwo i znaczenie speBnienia tych warunków powinno by obliczane jako cz[ oszacowywania ryzyka projektu. Niektóre z Rezultaty nich bd krytyczne dla sukcesu projektu, inne bd miaBy marginalne znaczenie. ZaBo|enia DziaBania Czas zewntrzne czynniki, które s istotne dla powodzenia projektu, czyli: " definiuj [rodowisko systemu i zagadnienia trwaBo[ci ZaBo|enia " podsumowuj czynniki, których projekt nie mo|e lub z zaBo|enia nie podstawowe chce kontrolowa " s czynnikami, na które projekt nie jest ukierunkowany, ale powinien je monitorowa PMI Warsaw, Poland Chapter [37] Matryca logiczna Matryca logiczna Wiersz dziaBaD  [rodki, koszty, czas DziaBania Zrodki Koszt Czas Zrodki (means) oznaczaj ludzkie, rzeczowe i finansowe zasoby wymagane do podjcia planowanych dziaBaD i zarzdzania projektem. Koszt (cost) oznacza szacowany bud|et projektu i/lub zródBa finansowania projektu. Czas (time) oznacza szacowany czas realizacji projektu. PMI Warsaw, Poland Chapter [38] Matryca logiczna Matryca logiczna Matryca logiczna  ogólna sekwencja wypeBniania Opis projektu Wskazniki yródBa ZaBo|enia weryfikacji Cel nadrzdny 1 8 9 Cel projektu 2 10 11 7 Rezultaty 3 12 13 6 DziaBania 5 4 (doBczane do (doBczane do matrycy opcjonalnie) matrycy opcjonalnie) PMI Warsaw, Poland Chapter [39] Matryca logiczna Matryca logiczna Logika wertykalna matrycy Obiektywnie Opis yródBa weryfikowalne ZaBo|enia projektu weryfikacji wskazniki Cele nadrzdne Cele projektu Rezultaty DziaBania Zrodki Koszt Czas ZaBo|enia podstawowe PMI Warsaw, Poland Chapter [40] Matryca logiczna Matryca logiczna Logika horyzontalna matrycy Obiektywnie Opis yródBa weryfikowalne ZaBo|enia projektu weryfikacji wskazniki Cele nadrzdne Cele projektu Rezultaty DziaBania Zrodki Koszt Czas ZaBo|enia podstawowe PMI Warsaw, Poland Chapter [41] Matryca logiczna Matryca logiczna Faza planowania Cele nadrzdne WpByw Cel projektu Skuteczno[ Rezultaty Wydajno[ DziaBania Zrodki Zgodno[ Problem Hierarchia celów matrycy logicznej Kryteria ewaluacji PMI Warsaw, Poland Chapter [42] DBugotrwaBo[ oddziaBywania Matryca logiczna Matryca logiczna Matryca logiczna jest punktem wyj[cia do szczegóBowych planów przebiegu czasowego i zasobowego projektu Matryca logiczna Harmonogram czynno[ci Harmonogram wykorzystania zasobów PMI Warsaw, Poland Chapter [43] Podsumowanie Podsumowanie " Metodyka PCM sBu|y do zarzdzania przedsiwziciami na ró|nych poziomach hierarchii " PCM nawizuje do modelu procesu uczenia si i w dBugim okresie temu sBu|y " LFA jest przydatnym narzdziem do definiowania i planowania projektu " LFA znajduje zastosowanie równie| do kontroli realizacji projektu " dziki zastosowaniu LFA powstaje spójny i wyczerpujcy model projektu PMI Warsaw, Poland Chapter [44] Bibliografia Bibliografia " Manual Project Cycle Management, European Commission, March 2001 " Project Cycle Management Handbook, European Commission, March 2002 " Project Cycle Management Guidelines, European Commission, March 2004 " Podrcznik  Zarzdzanie Cyklem Projektu, Ministerstwo Gospodarki i Pracy, Maj 2004 PMI Warsaw, Poland Chapter [45] ZakoDczenie ZakoDczenie Dzikuj za uwag! Bartosz Grucza SzkoBa GBówna Handlowa Katedra Zarzdzania w Gospodarce Bartosz.Grucza@sgh.waw.pl PMI Warsaw, Poland Chapter [46]

Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
instrukcja prezentacja2
Prezentacja MG 05 2012
Prezentacja ekonomia instytucjonalna na Moodle
Sekrety skutecznych prezentacji multimedialnych
413 (B2007) Kapitał własny wycena i prezentacja w bilansie cz II
18 Prezentacja
prezentacja z budo
Antygeny i Imunogennosc PREZENTACJA
Etapy tworzenia prezentacji
Geneza polityki spójności Unii Europejskiej prezentacja
Prezentacja VI dzia
Prezent urodzinowy dla Hitlera

więcej podobnych podstron