Jasiński Motywowanie w przedsiębiorstwie (103)

które można zrealizować w krótkim czasie, a z drugiej strony ważnej_eiaby zmieniać taką postawę. Firma nie może być bowiem nastawiona ty^ na przetrwanie, a taka postawa pracowników właśnie temu sprzyja.

Polski pracownik w roli kierownika nie odczuwa potrzeby poparcia strony swoich podwładnych, co sprzyja preferowaniu pracowników relatyw nie mniej wykwalifikowanych oraz stosowaniu stylu autokratycznego zachowującego dystans wobec podwładnych [20].

Może to wskazywać na stosunkowo małe poczucie wartości, co można zmienić chociażby przez odpowiedni system doskonalenia czy właściwy system oceniania pracowników.

Ponieważ w Polsce jest stosunkowo niski procent osób posiadających wyższe wykształcenie (ok. 7%) ważne się staje odpowiednie motywowane osób spełniających funkcje kierownicze. Jak wskazują badania [12 s. 18 - 22], cenią oni sobie pewność zatrudnienia i stabilizację pracy w firmie, która ma szanse na sukces. Ważna jest dla nich samodzielność i odpowiedzialność oraz wyraźnie określone zadania i zakres kompetencji. Pragną osiągnąć sukces mierzony stopniem rzeczywistego współprzyczyniania się do sukcesu całej firmy; zdarza się, że większą wagę mają dla nich zarobki niż awans. Czynniki o charakterze altruistycznym, pro społecznym (posiadanie możliwości pomocy innym ludziom, służenie krajowi) nie mają dla nich większego znaczenia.

Należy również dodać, iż przeciętny polski pracownik (zarówno jako podwładny jak i kierownik) w stosunkowo małym stopniu ceni sobie wiedzę i wykształcenie (szczególnie formalne) oraz innowacyjność i kreatywność.

Podsumowując, należy stwierdzić, iż w polskich warunkach bardzo istotną rolę odgrywają nadal wynagrodzenia. Motywując można więc wykorzystywać wiele różnorodnych form płacowych (zgodnie z ich funkcjami) a także sam motywacyjny aspekt różnicowania wynagrodzeń. Należałoby zwrócić uwagę na pracowników o dużej potrzebie osiągnięć i stworzyć im przez odpowiednio określone zadania, kompetencje, odpowiedzialność i autonomię — warunki do realizacji tych potrzeb.

Odpowiednio realizowana polityka personalna może natomiast uaktywnić pracowników, ukierunkowywać ich na ustawiczne doskonalenie, innowacyjność (oczywiście o różnych wymiarach) i współpracę - co z drugiej strony zmniejszyć może niepewność pracowników co do ich poczucia wartości, zatrudnienia i zwiększyć zaufanie do autorytetów i specjalistów, istotną rolę w tym procesie może odegrać kultura organizacyjna (otoczenie wewnętrzne), która jest silnie związana z kulturą otoczenia organizacji, jest jej przedłużeniem [26, s.426—434].

Kultura organizacyjna jest kolektywnym zaprogramowaniem umysłu [11, s. 45-46] odróżniającym jedną grupę od drugiej i przejawiającym się przez artefakty (zewnętrzne sztuczne twory danej kultury, np. ubiór, język,

154