Jasiński Motywowanie w przedsiębiorstwie (42)

Innym przykładem partycypacji było zastosowanie

reorganizacji

aluminium AG n i, s. s podnoszenie motywacji i umiejętności wszystkich praco wnikć

33]v Jej celem było usprawnienie orgnńSJJ

pw. W n

współudziale wszystkich pracowników w Niemieckim Kmicernję^yM

„ofensywy kreatywności" zorganizowano ruch racjonalizatorski „giełdy pomysłów" we wszystkich zakładach koncernu, zatrudniaj'

15,000 osób. W zastosowanym programie chodzi o autentyczne traktów , pracowników jako ekspertów na swoich stanowiskach i przekazanie' szerokich uprawnień. Sprzyja to rozwojowi osobowemu pracowników ₀zwiększeniu ich motywacji do pracy.

Koncern Samochodowy Opla w Niemczech również dysponuje baru efektow nymi sposobami wykorzystania pomysłów pracowniczych w ramach ruchu racjonalizatorskiego zorganizowanego w zespołach pracowniczym W 1995 roku pracownicy Opla opracowali 52500 propozycji usprawnię,-umożliwiając w ten sposób oszczędności na sumę 118 min DM oraz otrzyj.! premie o wartości 17.4 min DM [11, s. 37 — 38], Bardzo motywująco _n, pracowników działa tu możliwie szybkie urzeczywistnienie propozycji.

Innym przykładem rozw iązań partycypacji jest Japońska Firma Sam₀. chodowa „Toyota". Pracow nicy dysponują w niej szerokimi uprawnienia^; decyzyjnymi i ponoszą adekwatną do nich odpowiedzialność, która dotyczy przede wszystkim jakości pracy. Np. każdy nawet szeregowy pracownik n_1;iuprawnienia do zatrzymania taśmy produkcyjnej w sytuacji, kiedy zauważy jakąś usterkę. Jej eliminowanie polega na poszukiwaniu przyczyny stwierdzonego uchybienia, a następnie usiłowaniu znalezienia rozwiązania, unie. możliwiającego jego wystąpienie w przyszłości. Oprócz tego pracownicy Toyoty działają w kołach jakości, które dostarczają nie tylko wniosków dotyczących poprawy jakości, ale są również traktowane jako przedsięwzięcia służące rozwojowi pracowników, zwiększające ich zaangażowanie i motywację do pracy.

Na uwagę zasługują interesujące badania dotyczące stylu partycypacji decyzyjnej stosowanej przez Polskich, Austriackich i Amerykańskich menedżerów przeprowadzone na podstawie modelu partycypacji decyzyjnej Vrooma i Yettona [10, s. 149—160]. W Polsce badania te przeprowadzono na przełomie 1988/89 r. i objęto nimi 146 polskich menedżerów.

Zastosowana metoda diagnozy preferowanych stylów podejmowania decyzji zawierała opis trzydziestu sytuacji decyzyjnych. Badani menedżerowie mieli dokonać wyboru odpowiedniego, ich zdaniem, stylu decyzyjnego dla każdej sytuacji decyzyjnej, spośród zestawu pięciu stylów podejmowania decyzji (od zachowań autokratycznych „AJ" do bardzo szerokiego zakresu partycypacji podwładnych „ Gil”)

Wyniki badań danych porównawczych na temat częstości stosowania poszczególnych stylów decyzyjnych, średniego poziomu partycypacji, slop-