psychologia motywacji w organizacji 1 page30 image15

26 ZorJsi AW Nwckak? • /'su nonuii^ ,MOTYH'A<‘ll IV OltGANIZACJl

. rozwoju - odpowiedzialne' za dążenie człowieka do ciągłego ulep**

hic i zwiększania własnej etcktywności, dz,ęk, czemu łatwiejsze _staj⁰tunkcjonowanie w otaczającym kwiecie. Na gruncie zawodowym n₁₍₎, ^S|V oznaczać dążenie do realizacji swojego potencjału poprzez zajmow_anj_erzeczami dającymi satysfakcję i pozwalającymi na stawanie się _{lym kj}^S|V może się być. ¹

W przeciwieństwie jednak do teorii Maslowa, Alderfer uważał, iż ludz.k działanie może być w danej chwili wynikiem oddziaływania niejednej pot _r>. ’^<‘ hy, ale kilku równocześnie. Założenie takie, dzięki większej wszechstronno^ pozwała na pełniejsze wyjaśnienie powodów zachowania jednostki w dany,,’ momencie. Druga różnica sprowadza się do tezy Maslowa głoszącej, że j_C(j nostka pozostaje na danym poziomie realizacji potrzeb tak długo, jak dług₍₎są one zaspokajane. Alderfer wprowadził do swojej teorii element określany jako frustracja i regresja. W praktyce oznacza to, iż. pojawienie się sytuacji w której człowiek zaczyna odczuwać frustrację związaną z problemami z z_a. spokojeniem potrzeby wyższego rzędu, powoduje przejście do ponownego /.a. spokajania potrzeb leżących niżej w jego osobistej hierarchii. Oznacza to, że w sytuacjach trudnych może dochodzić do swoistego uwstecznienia i zaprzepaszczenia dotychczasowych osiągnięć jednostki.

Kolejną teorią bazującą na potrzebach jest teoria McClellanda¹, określana jako teoria motywacji osiągnięć. Autor opar! swoją teorię na wynikach badań prowadzonych wśród menedżerów. Teoretyczną podstawą i inspiracją do jego badań były dokonania Murraya^2_\ który w latach 30. stworzył listę potrzeb kierujących działaniami ludzi. Teoria McClellanda opierała się n_azałożeniu, iż motywacja człowieka związana jest z procesem zaspokajania określonych potrzeb.

• Potrzeba osiągnięć, rozumiana jako konieczność wyznaczania i realizowania przez jednostkę celów zgodnych z jej standardami doskonałości. Na płaszczyźnie zawodowej może to oznaczać podejmowanie ambitnych działań, pozycjonowanie własnych standardów wykonania w kontekście innych członków zespołu i organizacji, co prowadzi do ulegania skłonnościom ry-walizacyjnym. Dzięki takiemu mechanizmowi staje się możliwe pobudzanie motywacji pracowniczej poprzez wprowadzenie elementów konkurencji pomiędzy pracownikami.

potrzeb³ przynależności, określana jako nieustanne dążenie do współd/.ia tania z innymi, nawiązywania i utrzymywania pozytywnych relacji, dzięki którym możliwe staje się uzyskiwanie wsparcia oraz zrozumienia ze strony najbliższego otoczenia. W relacjach zawodowych oznaczać to może skłonność do bycia członkiem jakiejś grupy i przyjmowania w imię utrzymania członkostwa w niej jakiejś roli.

_t potrzeba władzy, definiowana jako siła popychająca do uzyskania kontroli nad działaniami innych ludzi, a przynajmniej uzyskania możliwości wpływania na ich poczynania. Na płaszczyźnie zawodowej oznacza to pragnienie uzyskania awansu, a przynajmniej zwiększenia zakresu odpowiedzialności i uprawnień na przykład poprzez przyjęcie roli eksperta mającego przewagę wiedzy nad innym.

Wartością tej teorii była próba stworzenia profilu zachowań charakterystycznych dla osób wykonujących różne zawody i odnoszących w nich sukcesy. Największym zainteresowaniem cieszyły się zwłaszcza badania dotyczące potrzeby osiągnięć oraz próby stworzenia metod empirycznych pozwalających na jej pomiar² .

Ciekawym pomysłem na prowadzenie badań nad problematyką motywacji jest analizowanie zachowań i ich powodów nie u osób funkcjonujących w organizacji, lecz próba zbadania osób, które utraciły pracę, i tego, jakie konsekwencje dla ich motywacji wywołała taka sytuacja. Badania takie zostały zapoczątkowane juz. w latach 30. W ich wyniku zaproponowano rozróżnienie potrzeb na dwie grupy:

. potrzeb jawnych, np. służących zapewnieniu jednostce środków do życia

• potrzeb utajonych, w tej grupie znalazły się takie potrzeby, jak potrzeba nawiązania . zachowania kontaktów społecznych, poczucia celowości działania . istnienia, osiągnięcie i utrzymanie odpowiedniego statusu społecznego²³.

Konsekwencji, utraty pracy jest dla jednostki niemożność żaspokajania po-•^{raeb U1} w lak widać na podstawie powyższych badań, ludzie kierują się

* ^swold' ^{dZla a}"^lad’ ^bard2° P^odobnym zakresem pobudek i jest to rcla yw-„ie niezależne od tęgo czy dotyczy sytuacji zawodowych, czy też zachowań pozaorgamzacyjnych. Subiektywna atrakcyjność, a zarazem „dczuwalność

- — Motwa.

r^n^Cu^ity^S*............

Griflin R.W. (2000). Podstawy zarządzania organizacjami. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.

^2} HallC.S., I.indzcyG. (1994). Teorie osobowości. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.