skanuj0159

172 ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI

sprawdzających ambicje i poczucie własnej godności - przeprowadzona przez Smitha (1988) - określiła współczynnik skuteczności tej metody w granicach 0,39.

Smith (1984) opracował również praktyczny przewodnik po metodach selekcji i poklasyfikował je - w zależności od wysokości współczynnika skuteczności - w następujący sposób: powyżej 0,5 doskonale

0,40 - 0,49 dobrze

0,30 - 0,39 do przyjęcia

mniej niż 0,30 słabo

Jak wynika z badań Smitha, tylko testy zdolności, bio-dane i kwestionariusze osobowości osiągają pułap skuteczności, który można zaakceptować.

Ogólnie przyjmuje się, iż wspomniany współczynnik skuteczności można podnieść dzięki wykorzystaniu większej ilości metod. Tego rodzaju połączone testy mogą być przeprowadzone przez specjalistyczne centrum oceny.

W dalszej części tego rozdziału zajmiemy się problemem precyzyjnego określania wymagań i zakresu kompetencji oraz wykorzystania testów bio-danych.

Sprecyzowanie wymagań i kompetencji

Zakres kompetencji obejmuje tę sferę zachowania, która wpływa na wyniki pracy, czyli wiedzę i zdolności człowieka; odnosi się także do zachowania akceptowanego przez organizację. ,

Precyzując wymagania stawiane kandydatom, w pierwszym rzędzie należy określić zakres wiedzy, umiejętności i cechy niezbędne do prawidłowego wypełniania obowiązków. Jednocześnie należy poddać analizie cechy osobowości i zachowania, które odpowiadają klimatowi firmy. Charakter organizacji determinuje nie tylko charakter pracowników, lecz także metody docierania do potencjalnych kandydatów i ich szkolenia.

Analizę kompetencji często przeprowadza się na podstawie rozmowy i (lub) wyników kwestionariuszy, choć można przyjąć inny styl pracy - organizując na przykład warsztaty dla grupy profesjonalistów z danej dziedziny, którzy wspólnie analizują plusy i minusy kandydatów. Ponadto tego rodzaju analiza może brać pod uwagę wyniki osiągane przez już zatrudnionych pracowników, tak by można było ustalić jakąś współzależność między poziomem pracy a posiadaną przez nich wiedzą, umiejętnościami, zdolnościami i charakterem.

Wymagania dotyczące stanowiska

Analizując zakres kompetencji kandydatów przede wszystkich należy się skoncentrować na tym, czym się zajmują, na jakie sytuacje napotkają w swej pracy i, wreszcie, jakie cechy zachowania wyróżniają ludzi posiadających wyższe kompetencje. Rodzi się więc konieczność uzyskania odpowiedzi na poniższe pytania:

★ Czego oczekujemy od kandydata? Jakie powinien spełniać standardy pracy? Jakie powinien realizować cele w ramach swej funkcji?

★ Co jest przejawem nieodpowiedniego (lub odpowiedniego) zachowania? Jak może to wpłynąć na realizację celu (pozytywnie lub negatywnie)? Przykładowo: w odniesieniu do stanowiska kierowniczego należy rozważyć:

★ osobiste dążenia,

★ wpływ na innych,

★ zdolność porozumiewania się,

★ zdolności kierownicze,

★ umiejętność pracy w charakterze szeregowego członka zespołu,

★ zdolności interpersonalne,

★ zdolności analizy sytuacji,

★ umiejętność twórczego i strategicznego myślenia,

★ wyczucie handlowe,

★ umiejętności przystosowawcze, radzenie sobie ze stresem i zmianami.

Przejawy tego rodzaju zachowań winny być poparte konkretnymi przykładami.

★ Jaka dziedzina i zakres wiedzy oraz umiejętności są niezbędne dla osiągnięcia odpowiednio wysokich wyników pracy?

★ Jakiego rodzaju wykształcenie, szkolenie i kwalifikacje powinny zapewnić wymagany poziom wiedzy i umiejętności?

★ Jak bogate i długie doświadczenie jest niezbędne, aby osiągnąć odpowiednio wysokie wyniki pracy?