skanuj0170

194 ZARZĄDZANIE zasobami ludzkimi

Wszystko stanowi cenne doświadczenie: nietypowa »yiu niezwykły problem lub inne niż zazwyczaj zadanie. Kiom* sami muszą sobie poradzić z każdą z tych nowych syh Późniejsza analiza podjętych działań powinna wskazać, co itfj czyniło się do sukcesu czy niepowodzenia akcji. Następni# winno się wyciągnąć wnioski na przyszłość.

Jest to zapewne najbardziej skuteczna metoda nauki. h>*»t staje pytanie: w jaki sposób można pomóc kierownikom r,|H§v żytkować ich doświadczenie? Ten sposób nauki dobry jęm dynie do niektórych kierowników - dla tych, którzy nieświadom jakby drogą „osmozy" wyciągają wnioski płynące z doświadt /• nia. W rzeczywistości nie jest to jednak proces „samoczynny^ lecz raczej zdolność do niemal nieustannej analizy danych, kimH to umiejętność wykorzystywana jest, gdy tylko zachodzi inh* potrzeba.

Jednakże zwykli śmiertelnicy, których jest zdecydowana wu kszość, zazwyczaj albo nie potrafią wykształcić w sobie tej zdol ności analizowania, albo uważają ją za stratę czasu. Tu powinny wkroczyć bardziej formalne metody doskonalenia zawodowego które mają stworzyć warunki bardziej skutecznego przyswajaniu wiedzy. Powinno się zatem:

★ zmuszać kierowników do samooceny oraz pogłębionej analizy czynników, które wpływają na dobrą lub słabą Jn kość ich pracy;

★ zachęcać ich do przygotowywania swych własnych pin nów rozwoju i doskonalenia zawodowego;

★ zachęcać, by dyskutowali o swych pragnieniach i kłopotach z przełożonymi i kolegami, gdyż pomoże im to w uświadomieniu sobie, czego mogą i czego powinni się uczyć.

PLANOWANIE ROZWOJU KARIERY

Plany rozwoju kariery określają i kształtują przypuszczalny przebieg przyszłej kariery pracowników w zależności od potrzeb organizacji oraz indywidualnych wyników pracy, możliwości i preferencji. Planowanie ma trzy podstawowe cele:

• zapewnienie „sukcesji” na stanowiskach kierowniczych;

• zapewnienie obiecującym pracownikom takiego szkolenia i możliwości gromadzenia doświadczeń, które pozwoli im ■.ię swobodnie podjąć nawet bardzo trudnych obowiązków;

• roztoczenie nad tymi osobami opieki, służenie im radą, zachęcanie do podejmowania wyzwań, które rozwiną ich talenty zgodnie z pragnieniami i aspiracjami.

Zasady planowania rozwoju kariery

()rganizacja musi zdecydować, czy będzie „tworzyć" swoich wiunnych menedżerów, awansując i promując swoich członków,

¹ <ł/y tez raczej będzie takich menedżerów „kupować", szukając fn .Irzyków „świeżej krwi” na zewnątrz. Ten drugi wybór niesie /« iobą duże prawdopodobieństwo strat, albowiem wiąże się t zaproponowaniem ludziom, aby swą dalszą karierę rozwijali udzie indziej, tam, gdzie nie grozi im stagnacja. Jeśli organizacja zdecyduje się na połączenie obu tych wariantów, może przyjąć laką przykładową zasadę: „osiemdziesiąt procent naszej kadry Kierowniczej będzie się rekrutowało z naszych pracowników, pozostałe dwadzieścia procent zostanie przyjętych z zewnątrz".

Polityka planowania przebiegu kariery może być tworzona rui podstawie następujących zasad:

* Zasada działań krótkotrwałych - pracodawcy, którzy •.wiadomie lub nieświadomie przyjmują tę zasadę, koncentrują się na sytuacji „tu i teraz”. Przyjmują do pracy i szkolą dobrych pracowników, o których wiadomo, że będą dobrze spełniać wymagania obecnej pracy. W zamian za dobre wyniki oferują im wysokie wynagrodzenie. Jeśli pracownicy okażą się naprawdę dobrzy, będą awansowani (praca daje dużo możliwości awansu). Szkolenie kierowników, by sprostali wyzwaniom przyszłości (która może nigdy nie nadejść) uważane jest za stratę czasu. Przedstawiciele najwyższego kierownictwa w tego rodzaju przedsiębiorstwach powtarzają: „Jeśli teraz możemy zdobyć dobrych pracowników, to w przyszłości też tak będzie. Ludzie, którzy sprawdzą się na obecnych stanowiskach, chętnie będą się podejmowali nowych zadań. Przyszłość sama zadba o te sprawy. A jeśli nie będzie nikogo o odpowiednich kwalifikacjach, znajdziemy go gdzieś indziej, nie ma sprawy!"

* Zasada planów długoterminowych - pracodawcy, którzy wierzą w sens długoterminowego planowania kariery swych