skanuj0178

210 ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI

Przedstawiany tu system zarządzania uważa za konieczny przemianę relacji przełożony - podwładny. Sytuacja, w jakl«>i znajduje się kierownik, wymaga od niego zupełnie nowych dżin łań i umiejętności: oczekuje się, że będzie uważnie słuchał, j<in no przekazywał informacje, służył radą i pomocą oraz zachęc.n, a nie jedynie ograniczał się do zmuszania innych do większych wysiłków. Jak z tego wynika, stosowanie takich metod zar/.| dzania narzuca konieczność systematycznego i metodycznego szkolenia kadry kierowniczej w zakresie wspomnianych umin jętności.

CECHY CHARAKTERYSTYCZNE SYSTEMU ZARZĄDZANIA EFEKTYWNOŚCIĄ PRACY

Według Bevana i Thompsona (1991), typowy system kierujący się zasadami gruntownej analizy przebiegu pracy charakteryzują następujące cechy:

• organizacja posiada spójną wizję przyszłości lub jedno znacznie określone cele, rozumiane i realizowane przo/ załogę:

• organizacja ustala standardy wyników pracy każdego prtt cownika w powiązaniu z wymaganiami w stosunku do działu lub całego zakładu;

• przeprowadza się regularne, oficjalne kontrole postępu ro alizacji założeń;

• wspomniane przeglądy wykorzystuje się do ustalania po trzeb w zakresie szkolenia oraz jako podstawę wynagradzania;

• ocenia się skuteczność całego procesu wciąż poszukując: sposobów usprawnienia systemu.

Niestety, ta podręcznikowa definicja upraszcza przebieg procesu integracji celów indywidualnych i zbiorowych (owszem, jest to wysoce pożądane, lecz w rzeczywistości szalenie trudne do osiągnięcia). Ponadto, nie wspomina ona o tym, że każde przedsiębiorstwo ma prawo poszukiwać własnych rozwiązań, zgodnych z charakterystyczną dlań kulturą i tradycją. Przykładowo: niektóre zakłady uzależniają ewentualne korekty płac od wyników oceny pracy jednostek (szczegóły w Rozdziale 15). W innych firmach, a dotyczy to głównie sektora państwowego, całkowicie odrzuca się powiązanie wysokości płacy z oceną pracy i wykorzystuje ten system jedynie do celów czysto szkoleniowych.

Niektóre systemy oceny realizacji zadań dają pracownikom więcej swobody w zakresie osobistego rozwoju i aspiracji, inne zaś takiej szansy nie stwarzają. Swoboda istnieje, gdy pracownik ma możność wypowiadania uwag na temat zalet i wad stosowanych przez przełożonych metod lub gdy możliwe jest szczere przedstawianie kwestii spornych oraz pojawiających się problemów. Przykładowo: pracownicy mają prawo stwierdzić, czy przełożeni udzielają im wystarczającego wsparcia i pomocy; mogą też oceniać jakość sprzętu, na którym pracują i decydować, czy przyznany im zakres władzy odpowiada zakresowi obowiązków.

Niemniej jednak, istnieje pewien zespół cech wspólnych dla wszelkich systemów oceny działalności. Należą do nich:

* porozumienie między kierownictwem a personelem w sprawie oczekiwanych rezultatów i wyników działań - porozumienie takie opiera się na wzajemnym zrozumieniu i jasnym sprecyzowaniu ról obu stron: przełożonych i podwładnych;

* metoda oceny realizacji zadania jest bezstronna i oparta na zdrowym rozsądku - ocenianie ma zachęcić obie strony do wymiany komentarzy na temat przebiegu pracy;

* plan działania umożliwia pracownikom ustalanie poprawek w osiągniętym porozumieniu - może to oznaczać: potwierdzenie ciągłej realizacji założonych norm i celów; określenie sposobów usprawnień i przygotowanie planu doskonalenia wraz z metodami realizacji; wszechstronną analizę możliwości dalszego szkolenia i szans realizacji potrzeb w tym zakresie; stworzenie personelowi i kierownictwu warunków, w których stanie się możliwe całościowe spojrzenie na rolę i miejsce jednostki w organizacji, przy czym obie strony mogą wyrażać swe aspiracje, troski i sugestie - jeśli wszyscy zainteresowani wyrażą zgodę, tego rodzaju wymiana informacji może przyjąć formę mniej oficjalną, zaś jej wyniki pozostają nie zapisane;

* działanie systemu - oznacza ciągły proces, który rozpoczyna się w chwili osiągnięcia porozumienia; dalej następuje planowanie celów, doskonalenia i usprawnień, przy nieustannej,