044 045
RozdtiałW
Skuteczni kierownicy są wrażliwi na źródła swojej władzy I troszczą się o to. by ich działania były zgodne z oczekiwaniami innych. Wyczuwają, którą z pięciu podstaw władzy wykorzystać w konkretnej sytuacji. Mają świadomość, że wszystkie podstawy władzy mają swoje zalety, ale trzeba je wykorzystywać w określonych warunkach. stosownie do okoliczności i ludzi, z którymi ma się do czynienia. Szukają stanowisk, na których można łączyć cele osobiste z celami całej organizacji, rozwijać swe umiejętności i talent mieć satysfakcję z działania. Ibnują władzę opanowaniem i dojrzałością, z reguły są bardzo grzeczni i uprzejmi- Rozumieją, że władza jest konieczna. czy to się komuś podoba, czy nie. aby doprowadzić organizację do zamierzonych skutków, i wkałkułowują. że określone jednostki nawet podświadomie władzy nie lubią. Posługiwanie się władzą odpowiada im i zdają sobie sprawę z tego. że aby osiągnąć cel. muszą skutecznie wpływać na zachowanie innych. Skuteczny kierownik wie | wyczuwa, jaka taktyka jest najbardziej skuteczna w konkretnej sytuacji oraz |akie jej rodzaje mogą przynieść skutki przeciwne zamierzonym. Określoną władzę mają nie tylko kierownicy. Dyrektor musi liczyć się z uprawnieniami samorządu pracowniczego czy związków zawodowych, a lekarz często jest uzależniony od informacji i czynności przygotowawczych pielęgniarki.
jTeoria rozróżnia władzę liniową i sztabową.[Liniowa to linia podporządkowania od góry do dołu do miejsca, w którym wykonywane są podstawowe czynności organizacji, jeśli organizacja tlę rozrasta, to niezbędne są stanowiska sztabowe pomagające pracownikom linlMgztab obejmuje te elementy organizacji, które nie należą do linii. Powstawanie sztabów wiąże się z rozwojem cywilizacyjnym. Dawni królowie, dowódcy przeważnie korzystali z doradców, których cola rosła. Zaufani doradcy, eksperci parlamentów z reguły mieli duży wpływ na dzierżących władzę. Personel sztabowy poświęca czas na doradzanie, świadczenie usług członkom linii, przygotowywanie projektów informacji i argumentów, a kierownicy liniowi koncentrują swoje wysiłki bezpośrednio na osiąganiu celów organizacji/Klerownicy liniowi mają władzę legalną, a cztonkowie sztabu nie posiadają uprawnleó do wydawania poleceń.
Często sztaby dzielone są na osobiste 1 specjalistyczne. Osobisty podlega kierownikowi i pomaga mu w dźlałanlu. Kierownik podejmuje decyzje i ponosi za nie odpowiedzialność. Sztab specjalistyczny wykonuje prace wymagające wiedzy, umiejętności lub obiektywności, jakiej nie ma linia. Sztab osobisty świadczy szeroką gamę usług ale skupia się na wspomaganiu |ednej osoby lub działu, sztab specjalistyczny zaś koncentruje się na jednej dziedzinie, choć jego rady są z reguły powszechnie dostępne.
Często dział sztabowy, szczególnie odpowiedzialny za rewizję, posiadający prawo kontrolowania działalności Innych działów, czyli realizowania władzy funkcjonalnej, co wiąże się m.ln. z zapewnieniem jednolitości 1 nieskrępowanym wykorzystywaniem wiedzy eksperckiej, upodabnia się w niektórych swoich poczynaniach do działali liniowych.
delegowanie głg przede wszystkim przydzielanie innym formalnej władzy l odpowiedzialności za wykonywanie określonych czynności, jest to konieczne np. w wypadku przełożonego, który nie może wykonywać pracy osobiście lub w pełni dozo-
rować1 powierza podwładnemu określone obowiązki. Zakres delegowania zależy od kultury organizacyjnej, osobowości ludzkiej, uzdolnień, sytuacji ltd. Delegowanie może dotyczyć też władzy eksperckiej.
Aby organizacja sprawnie wykorzystywała swoje zasoby, obowiązek wykonywania określonych zadań powinien być nałożony na najwyższy szczebel w organizacji, na którym Istnieją dostateczne umiejętności i który dysponuje wystarczającą informacją dla wykonania ich zgodnie z planem. Dyrektor naczelny nie powinien zajmować się np. sprawdzaniem kart zegarowych pracowników, choć jest do tego upoważniony. Aby poszczególne osoby w organizacji mogły skutecznie wykonywać przydzielone Im zadania, muszą uzyskać odpowiednie uprawnienia. Przez delegowanie członkowie organizacji uzyskują władzę potrzebną do wykonywania przydzielonych im obowiązków. Elementem delegowania obowiązków i uprawnień jest odpowiedzialność za wyniki, możliwość przypisania win lub zasług za wykonanie zadań. Dla kierowników odpowiedzialność odnosi się także do działalności podwładnego. Odpowiedzialność za działania podwładnych jest jednym z elementów definicji stanowiska kierowniczego.
Aby uprawnienia delegowane były skutecznie, członkowie organizacji muszą znać swoją pozycję w szyku, w linii podpoiządkowania£Zasada szczeblowoSd wskazuje, że musi istnieć zrozumiała linia podporządkowania, przechodząca ze szczebla na szczebel - od najwyższego do najniższego poziomu organizat^jKażdy członek oi^nizacji powinien rozumieć: 1) komu można delegować uprawnienia. 2) kto może je im delegować. 3) przed kim ponosi odpowiedzialność. Kompetencje powinny być. tak jak odpowiedzialność. jasne dla członków organizacji. Delegowanie łączy się z kompletnością delegacji, unikaniem tzw. luk oraz nakładaniem I rozszczepianiem się zadań.
Zasada jedności rozkazodawstwa podkreśla, że każda osoba w organizacji powinni podlegać bezpośrednio tylko jednemu przełożonemu. Podległość jednocześnie kilku osobom z reguły zachęca do unikania obowiązków, osłabiania odpowiedzialności oraz malej efektywności. Delegowanie powinno być precyzyjnie zdefiniowane. Kierownicy posiadający uprawnienia formalne do delegowania zadań muszą szukać poparcia u podwładnych dla zapewnienia skuteczności delegowania I dążyć do zaakceptowania delegowania przez podwładnych.
Im więcej zadań kierownicy są w stanie delegować, tym więcej będą mieli możliwości poszukiwania i przyjmowania większych obowiązków od kierowników wyższego szczebla. Jeoria wyróżnla_stopnle delegowania: 1) praca bez kontaktu z delegującym. 2) praca. Informacja o wynikach. 3) przygotowanie pracy, informacja o zamiarach, działanie. jeSli nie ma zakazu. 4) przygotowanie, informacja, działanie po otrzymaniu zgody. 5) przygotowanie. Informacja o wariantach działania, wskazanie do akceptacji jednego z nich. 6) przygotowanie, szczegółowa informacja, działanie zgodne z decyzją delegującego. Zaletą delegowania jest zbliżenie decyzji do linii bezpośredniej pracy, do tych. którzy znają fakty i są bliżej nich. przyspieszenie podejmowania decyzji, ułatwienie szkolenia, wzmocnienie pewności siebie oraz skłonności do przejmowania Inicjatywy ltd.
Wyszukiwarka
Podobne podstrony:
skanuj0024 (45) Układ nerwowy Receptory termiczne (termoreceptoiy) są wrażliwe na zmianę temperatury
82479 P1100476 (2) PRZECHOWYWANIE I TRW AŁOŚĆ OLEJKÓW są wrażliwe na ciepło i światło - przechowywan
57 (261) Przekroje klasy 4 są wrażliwe na lokalną utratą stateczności ich ściskanych
56841 P1010727 (2) dużych sklepach i centrach handlowych; mają wysoką pozycję społeczną, Są wrażliwi
044 045 44 Anna Borowska, Rafał Chaba Na podstawie tego schematu wyznaczamy transmitancję układu w p
DSC04719 Zazwyczaj wlrłony poxwłmsów są wrażliwe na detergenty, formaldehyd oraz temp. powyżej 40°C.
DSC04720 Zazwyczaj wlriony poxwlrusów są wrażliwe na detergenty, formaldehyd oraz temp. powyżej 40*C
P1100476 (2) PRZECHOWYWANIE I TRW AŁOŚĆ OLEJKÓW są wrażliwe na ciepło i światło - przechowywane w
regulacji prędkości są wrażliwe na zmiany momentu oporowego. Układy te dodatkowo charakteryzowały si
test stal 3 17. Kształtowniki o przekroju klasy 4: ■a) są wrażliwe na utratę state
P1010727 (2) dużych sklepach i centrach handlowych; mają wysoką pozycję społeczną, Są wrażliwi na ja
044 045 44 Anna Borowska. Rafał Chaba Na podstawie tego schematu wyznaczamy transmitancję układu w p
PICT0008 (5) 61. Cefalosporyny II generacji: A- są wrażliwe na działanie p-Iaktama
IMG 36 i Ściana komórkowa ma LPS, ale nie zawiera peptydoglikanu i nie są wrażliwe na antybiotyki be
CCI20111111 114 akumulatorów. Należy zaznaczyć, że gazotrony są wrażliwe na przeciążenia. Wyrabia is
więcej podobnych podstron