skanuj0064 bmp

128 MOTYWOWANIE W ZARZĄDZANIU

formułuje je w postaci przekazu oraz (3) przekazuje poprzez odpowiednie kanały - mową, na piśmie lub poprzez gesty. (4) Przekaz dociera do odbiorcy dzięki (5) słuchaniu, czytaniu iub obserwacji. Odbiorca przekazu musi (6) zinterpretować przekaz i jego znaczenie oraz (7) przedsięwziąć działania zamierzone przez menedżera, a także - jeżeli jest to konieczne - (8) dążyć do uzyskania wyjaśnień lub weryfikacji przekazu poprzez sprzężenie zwrotne¹. Sprzężenie zwrotne oznacza dla nadawcy potwierdzenie, że odbiorca otrzymał wiadomość i że jest ona dla niego zrozumiała.

Proces komunikowania często zakłócany jest przez różnorodne przeszkody, zwane szumem. Szumy mogą być jawne -związane ze środowiskiem technicznym - lub ukryte (psychologiczne), wynikające z braku skupienia uwagi przez odbiorcę. Dlatego też dla właściwego zrozumienia przekazu (także zwrotnego) niezwykle ważna jest sztuka słuchania, również przy komunikacji interpersonalnej (twarzą w twarz). Chodzi o tzw. słuchanie aktywne, „podczas którego odbiorcy nie wchłaniają pasywnie słów, które są do nich kierowane, ale aktywnie próbują rozdzielać fakty i towarzyszące im odkrycia oraz starają się pomóc mówiącemu rozwiązać problemy”².

Dobra komunikacja jest podstawą kształtowania zdrowych stosunków międzyludzkich i właściwej atmosfery pracy.

Pracownicy potrzebują różnych informacji, zwłaszcza dotyczących bezpieczeństwa pracy³. Chcą wiedzieć o zmianach personalnych, zmianach stawek uposażeniowych, zmianach stano wisk pracy (warunki pracy, przeniesienia, zmiana produkcji, do legacje zagraniczne itp.), zmianach czasu pracy i świadc/oń socjalnych, o podziale zysku przedsiębiorstwa, ogólnym rozw<>|u

firmy, działaniach konkurencji, przewidywaniach co do przyszłych zmian technologicznych i strukturalnych oraz ich skutków. Chcą więc posiadać informacje „orientujące” ich w wielu sprawach, często wykraczających poza ramy wydziału i dotyczących całego przedsiębiorstwa. Brak rzeczowej i rzetelnej informacji sprzyja powstawaniu szkodliwych plotek, dezinformacji („propaganda szeptana”), budzi nieufność do kierownictwa i współpracowników, nasila poczucie zagrożenia, wzmaga rywalizację (niezdrową), zachowania egoistyczne, dążenie do nieformalnego zdobywania informacji, aby „więcej wiedzieć”, czuć się ważniejszym i informować innych. Wszystko to tworzy zły klimat w przedsiębiorstwie i nie sprzyja osiąganiu dobrych wyników w pracy i dbałości o interes firmy.

Rzetelne informowanie pracowników, naturalnie -w niezbędnym im zakresie oraz w stylu i formach dla nich zrozumiałych, sprzyja wzajemnemu zaufaniu i właściwej wymianie informacji.

Dzięki właściwemu przepływowi informacji uzyskuje się wiele korzyści, polegających głównie na tym, że:

• pracownicy mają poczucie pewności i unikają plotek;

• stają się samodzielni i cieszą się ponoszeniem odpowiedzialności;

• mają zaufanie do przełożonego, są wobec niego szczerzy i nie boją się wyrażania swoich poglądów oraz odczuć w różnych sprawach;

• informują przełożonego rzeczowo, właściwie i wyczerpująco, chętniej też wnoszą swoje uwagi i propozycje;

• chętnie przekazują informacje podległym sobie pracownikom i lekceważą (dezawuują) nieformalne „źródła" informacji.

W konsekwencji tego zwiększa się wiedza o pracownikach /i (naleje niewiedza menedżera o sobie, poszerza się otwartość na problemy innych, rośnie wzajemne zaufanie i chęć współ-piacy. Pracownicy wyrażają bez obawy swoje opinie, poglądy

L.R. Bittel, Krótki kurs zarządzania, dz. cyt., s. 161-162.

U. Gros, Organizacyjne aspekty zachowań ludzi o procesach pracy, <1/ > yi s. 77. Por. także Z. Nęcki, Negocjacje w biznesie, Kraków 1994, s. 9i) li)/

Por. U. Gros, Zwiększanie efektywności porozumiewania się, „Hurmmi/m jn Pracy” 1993, nr 5-6, s. 66-74.