skanuj0118 bmp

236 MOTYWOWANIE W ZARZĄDZANIU

2.2.4. Doskonalenie wewnętrznej struktury płac

Struktura płac nie powinna być zbytnio rozbudowana, ale nie powinna być też zbyt uboga i ograniczać się wyłącznie do płacy zasadniczej i dodatku z tytułu stażu pracy. W przeszłości struktura ta była nadmiernie rozbudowana: płaca zasadnicza stanowiła zaledwie około pięćdziesięciu procent płacy ogółem, reszta zaś pochodziła z różnych źródeł, często powiązanych nie z charakterem pracy, lecz z imiennie określonym pracownikiem. Struktura taka była zdeformowana, a pracownicy często odbierali ją jako niesprawiedliwą i krzywdzącą, co wydaje się oczywiste, gdyż otrzymywanie w tym samym zakładzie za tę samą pracę zróżnicowanych płac musi powodować niezadowolenie i irytację tych, którzy pracują lepiej, a otrzymują tyle samo a nawet mniej, bo mają mniej dodatków. Przedsiębiorstwa, dokonując ostatnio reformy płac, znacznie uprościły ich struktury, zmieniając relacje między płacą zasadniczą a ruchomymi elementami płacy i podnosząc rangę wynagrodzenia zasadniczego. Często czyniono to jednak w sposób schematyczny, pozostawiając tylko dodatki gwarantowane ustawą (dodatki za uciążliwą pracę, za pracę nocną itp.), co osłabiło niewątpliwie motywacyjną funkcję płacy.

Każda struktura płac powinna zawierać pewne niezbędne dodatki do płacy zasadniczej, nie tylko ustawowo gwarantowane. Mogą to być na przykiad dodatki za kumulację zawodów, wysokie kwalifikacje, mistrzowskie wykonywanie pracy, wysoką jakość produkcji, nowatorskie rozwiązania itp. Dodatki takie, uzupełniając stawki taryfowe, pozwalają na zwiększenie płacy bez podnoszenia kategorii zaszeregowania, rozbudzają motywację osiągnięć, sprzyjają powstawaniu klimatu dla dobrej roboty, zachęcają do podnoszenia kwalifikacji, a także dostarczają satysfakcji z uzyskiwania dobrych wyników.

Ze „struktury" płacy obowiązkowo powinna być wyłączona premia. Nie może się ona przeradzać w regularną dopłatę do

niskiej płacy i być wypłacana bez względu na uzyskiwane przez pracownika efekty. Premia musi mieć charakter uznaniowy i uwzględniać obiektywną ocenę pracy, rzeczywiste, a nie pozorowane zasługi, a więc wynagradzać szczególne, nie zaś przeciętne osiągnięcia. Liczba tytułów uprawniających do premii i nagród powinna być niewielka, gdyż rozdrobnienie takich tytułów powoduje, że pracownik otrzymując jednocześnie kilka rodzajów premii przestaje dostrzegać związek między własnym wkładem pracy a otrzymywaną nagrodą, co znacznie osłabia jego motywację i aktywność zawodową. Odpowiednio krótki powinien też być odstęp czasowy między nabyciem prawa do premii a jej wypłatą. Zbyt długi okres wyczekiwania redukuje wartość gratyfikacyjną nagrody, krótki natomiast wydatnie ją podnosi.

2.2.5. Stosowanie efektywnych form płacy

Stosowane formy płac powinny stymulować efektywność gospodarowania, tj. ilość, jakość i oszczędność, a nie tylko samą ilość, albowiem ta powinna być kształtowana na optymalnym poziomie przez samą organizację pracy, nie zaś wyłącznie przez płacę. Poza tym powinny być one dostosowane do rodzaju pracy, stopnia trudności zadań i warunków sytuacyjnych ich wykonywania; w stosowaniu natomiast powinny być proste, zrozumiałe, sprawiedliwe i skuteczne. Zdaniem J. Jagasa, efektywna forma (system) płacy powinna spełniać następujące warunki¹:

• umożliwiać płacenie wysokich wynagrodzeń w przypadku bardzo efektywnej pracy i stwarzać możliwości pozbawienia znacznej części zarobku w przypadku nieefektywnej pracy;

• w sposób precyzyjny i zrozumiały określać kryteria kwalifikacyjne, zaszeregowania robót oraz przyznawania stawek;

• zawierać jak najmniejszą liczbę jasno sprecyzowanych elementów;

• zawierać prawidłowe proporcje płacowe między elementami stałymi, należnymi z tytułu stosunku pracy, oraz elementami ruchomymi, uzależnionymi od wyników pracy;

J. Jagas, Etapy organizacyjnego doskonalenia systemu płac a wzrost wydajności pracy, [w:] Ekonomiczno-bodźcowe uwarunkowania wydajności pracy, praca zbiorowa pod red. J. Jagasa, Opole 1985, s. 209.