skanuj0131 bmp

262 MOTYWOWANIE W ZARZĄDZANIU

tuacja staje się konfliktowa. Pracownicy będący w takiej sytuacji angażują się w spór emocjonalnie, zbyt ostro reagują i nie są zdolni do uznania innej niż własna racji. Ich zachowania cechuje irytacja i wściekłość, zazdrość i nienawiść, co niszczy wzajemną życzliwość i współpracę, przeszkadza w spokojnym, rzeczowym myśleniu. Przyczyn takich sytuacji w każdej firmie może być wiele¹. Potencjalne źródła konfliktów pokazuje tabela 11.

W nowoczesnej firmie nie ma miejsca na konflikty, lecz jest miejsce na partnerskie stosunki, oparte na zaufaniu i współpracy, swobodnej i otwartej dyskusji, na wspólnym ustalaniu celów oraz środków ich realizacji (styl partycypacyjny). Tylko bowiem troska o wspólne dobro, pełne zaangażowanie pracowników w sprawy przedsiębiorstwa, rzeczowa dyskusja (nawet ostra), zdrowe stosunki międzyludzkie oraz dbałość o rozwój sprawności i zdolności pracowników (tzw. piąta funkcja zarządzania) mogą mu pozwolić na stawienie czoła konkurencji i wyzwaniom przyszłości².

Kierownictwo firmy musi zapobiegać konfliktom, wyszukiwać i likwidować źródła ich powstawania, umieć się zachować w sytuacji konfliktowej i przede wszystkim - nie generować konfliktu. Niestety, często właśnie menedżerowie stają się przyczyną konfliktów, nie umiejąc reagować na krytyczne sytuacje społeczne³.

Zdaniem T. Wacha, powstawaniu konfliktów sprzyjają następujące cechy (ułomności) menedżera:

★ skłonności autorytarne,

★ makiawelizm,

★ dogmatyzm,

★ niska tolerancja na stres,

★ niewrażliwość empatyczna,

★ skłonności psychopatyczne,

★ brak umiejętności komunikowania się⁴.

Jeśli więc menedżer stosuje autokratyczny styl zarządzania i przypisuje sobie wyższą wartość niż innym, to będzie uważał za ważniejsze swoje potrzeby, cele i preferencje niż potrzeby podwładnych i będzie dążył do ich zaspokajania, nierzadko manipulując innymi i nie wykazując należytego zrozumienia dla ich potrzeb i aspiracji. Usunięcie sytuacji konfliktowej lub złagodzenie konfliktu wymaga zazwyczaj od menedżera sporo wysiłku i energii. Każdy konflikt jest jedyny w swoim rodzaju, trudno więc znaleźć uniwersalne rozwiązanie dla wszystkich sytuacji konfliktowych. Oznacza to, że sposoby rozwiązywania konfliktów muszą być różne, zależnie od stron biorących w nich udział i zaistniałej sytuacji krytycznej⁵. Niemniej, można zaproponować pewien ogólny sposób postępowania ułatwiający kontrolę przebiegu konfliktu i sterowanie sytuacją konfliktową. Poglądowo przedstawia to rysunek 29.

W procesie tego sterowania można wyróżnić kilka etapów działania menedżera:

Etap I

Identyfikacja przedmiotu sporu (postrzeżenie konfliktu i jego lokalizacja). Idzie tutaj o znalezienie odpowiedzi na pytanie, czy rzeczywiście jest konflikt, czy narasta on wokół jakiegoś procesu, rezultatu tego procesu czy obu spraw naraz; czy chodzi o osiągnięcie celu, czy sposobu jego zdobycia, czy obie strony zachowują się konfliktowo i czy konflikt zagraża organizacji. Menedżer powinien określić zaistniałą sytuacją w kategoriach wartości i współzależności poszczególnych zespołów pracowniczych przy wykonywaniu zadań. Powinien się starać ocenić stopień podobieństwa wyznawanych wartości (wartości, cele, orientację zespołów, wzajemne zaufanie itp.) oraz stopień współzależności rozwiązywanych zadań (wpływ

Zob. Z. Nęcki, Negocjacje w biznesie, dz. cyt., s. 152-156.

Por. J. Penc, Zarządzanie w zmieniającym się środowisku, „Ruch Prawniczy, Ekonomiczny i Socjologiczny” 1993, z. 1, s. 121-134.

Por. K. Doroszewicz, Trudne sytuacje w kierowaniu, „Wektory Gospodarki¹' 1989, nr 6, s. 52-55.

T. Wach, Ryzyko konfliktu, „Przegląd Oragnizacji” 1991, nr 7, s. 27.

Zob. P.J. Dąbrowski, Praktyczna teoria negocjacji, dz. cyt., s. 98-100; L.H.

Haber, Management. Zarys zarządzania matą firmą, dz. cyt., s. 217-219; R.

Stocki, Sposób na konflikty, „Businessman Magazine” 1944, nr 4, s. 100-101.