skanuj0135 bmp

270 MOTYWOWANIE W ZARZĄDZANIU

• zapewnienie wysokiej sprawności i niezawodności człowieka w procesie pracy, dzięki tworzeniu fizycznego i psychicznego komfortu jej wykonywania;

• wzbogacanie stanowisk pracy o wartości intelektualne i funkcje autonomiczne, zwiększające zainteresowanie pracą i poczucie odpowiedzialności za wyniki własnych działań, a także pobudzające motywację sukcesu;

• optymalne kształtowanie biologicznego i psychicznego kosztu pracy, dzięki eliminowaniu fizjologicznie zbędnych czynności, obciążeń psychicznych i emocjonalnych;

• przyczynianie się bezpośrednie lub pośrednie do racjonalnego pożytkowania zdolności do pracy i zaspokajania słusznych aspiracji pracowników oraz ich rozwoju intelektualnego i fizycznego.

Cele te wyznaczają kierunki działania ergonomicznego w doskonaleniu starych i projektowaniu nowych systemów pracy.

Nowocześnie ukształtowana sytuacja pracy syntetyzująca wymogi ekonomiki i humanistyki powinna zapewniać tzw. optymalną sferę działania, którą tworzy komfort pracy, poczucie sensu (wartości) jej wykonywania i motywacja sukcesu.

Ergonomia zarówno techniczna, jak i humanistyczna dysponuje konkretnymi rozwiązaniami umożliwiającymi tworzenie w praktyce takich sfer działania. Są one szeroko opisane w literaturze. Doskonalenie sytuacji pracy zgodnie z postulatami nowoczesnej ergonomii staje się dzisiaj niezbędne ze względu na oczekiwania nowej generacji pracowników, co jest niewątpliwym wyzwaniem dla praktyki¹. Pracownicy ci domagają się, aby ich praca:

★ była sensowna i interesująca, stwarzała możliwości wykorzystania posiadanych kwalifikacji i warunki do ich podwyższania,

★ była pożyteczna, niezależna i odpowiedzialna, a więc uwolniona od ścisłego nadzoru oraz drobiazgowej kontroli i zawierała pole swobody, które pracownik wypełnia własną inicjatywą, samodzielnie decydując o sposobie wykonania zadań,

★ była obiektywnie i rzetelnie oceniana, godnie opłacana i wynagradzana sprawiedliwie,

★ była bezpieczna i niewyczerpująca fizycznie, nie powodowała zagrożenia dla zdrowia i zapewniała swobodę wyboru godzin wykonania zadań,

★ stanowiła przydatny element znanej wykonawcy większej całości, zapewniała pracownikowi poczucie związku z innymi członkami zespołu czy innymi realizującymi wspólne zadania,

★ łączyła interesy (dążenia) indywidualne pracowników z dążeniami i strategią rozwoju przedsiębiorstwa,

★ stanowiła kolejny etap kariery pracownika i zapewniała mu w przyszłości awans zawodowy.

Te oczekiwania pracowników spełnia już w znaczącym stopniu humanizacja pracy, nakierowana zarówno na poprawę efektywności ekonomicznej przedsiębiorstwa, jak i podnoszenie tzw. jakości życia w pracy (guality of working life).

3.7. Właściwe sterowanie zmianami

Każda firma, by się dostosować do zmieniającego się rynku i otoczenia, musi stale dokonywać zmian w swojej technologii, strukturze organizacyjnej, formach marketingu itp. Dokonując takich zmian musi się liczyć z reakcjami pracujących w niej ludzi, ich postawami natury psychicznej, emocjonalnej i behawioralnej. Ludzie są bowiem najważniejszym czynnikiem decydującym o powodzeniu wszelkich zmian, a jeśli godzą one w ich indywidualny system wartości, wywołują w nich tendencję do wewnętrznego dystansowania się od firmy.

Każda zmiana - niezależnie od dziedziny (np. technologiczna, organizacyjna itp.) czy charakteru (wyprzedzająca czy na-

Por. J. Penc, Wyzwania rozwojowe a humanizacja pracy, „Humanizacja Pracy” 1994, nr 3, s. 28.