17

N?

ł

17

O

pozostają nie zrealizowane. Strategia rozumiana w kategoriach wzorca kładzie nacisk na wszelkie realne przejawy aktywności i determinacją w praktycznych działaniach. Oznacza podtrzymywanie aktywności prak-I tycznej nawet wtedy, kiedy nie ma świadomego planu działania i widoków I na przyszłość, lecz z tej aktywności mogą się one wyłonić. Pozwala prze-trwać organizacji kryzys tożsamości, gdy na przykład odeszli dotychcza-

_sowi klienci, koncepcyjną pustkę i niebezpieczne dryfowanie. Z wojsko-

„ wego punktu widzenia przywodzi na myśl zorganizowany ruch oponi i niezłomną postawę społeczną wobec silnego zagrożenia bytu, bez jakiegoś wyraźnie zarysowanego planu strategicznego. W rezultacie wzorzec^ działania jest czymś. czego się nie planuje, a nawet w pełni nie uświadamia. Można się tego jednak instynktownie „uczepić”, a pożytywne skutki będą widoczne w przyszłości. Najważniejsze jest trwanie.

Strategia jako sztuka zajmowania i obrony pozycji w otoczeniu, w którym się dziada, oznacza możność i swobodę obecnego i dalszego działania. W tym przypadku strategia jest umiejętnością „bycia”, sposobem (szablonowym lub przypadkiem odkrytym) zdobywania swojego „należnego" miejsca w otoczeniu i sposobem komunikacji z tym otoczeniem oraz wykorzystania go dla własnych celów. Korzystne usytuowanie daje perspektywy na przyszłość.

Pojmowanie strategii w kategoriach widoków na przyszłość lub „od-Jaywaniaⁿ przyszłości, z równą determinacją jak podejmowanie praktycznych działań, jest najbliższe istoty tego, co nazywamy współcześnie strategią rozwoju organizacji lub myśleniem strategicznym. Perspektywy organizacji zależą od jej pozycji, zachowań i szeroko rozumianych zasobów (własnych i możliwych do pozyskania z otoczenia). Wyrażają jej temperament, osobowość i wyobraźnię, podobnie jak u konkretnego człowieka, oraz mentalność, decydującą o sposobie postrzegania świata. Jedne organizacje są, podobnie jak poszczególni ludzie, agresywne, inne — dążą do przetrwania, szukają niszy, jeszcze inne — balansują na skraju bankruc- • twa, nie martwiąc się o przyszłość. Największe perspektywy, jak podkreśla B. Hedberg, mają jednak te organizacje, które samodzielnie wymyślają przyszłość i siebie w przyszłości, a potem konsekwentnie realizują wyobrażone obrazy. To oznacza aktywne kreowanie nowej rzeczywistości³.^

Na tym tle strategia bywa współcześnie rozumiana jako sztuka robienia 7 czettoś innego lub czegoś inaczej.^Podkreśla się najważniejsze, twórcze ce-chy strategii: oryginalność, odmienność, odkrywczość, elastyczność, i nie inaczej rozumie strategię nowoczesna logistyka.

Na aspekt peTspektywiczny duży nacisk kładzie również psycholog Cz. Nosal, twierdząc, że strategia istnieje w wyobraźni menedżera i nie może być właściwie formalnieopisana. Jest modelem umysłowym i splotem wielu taktyk, stanowiącym odpowiedź umysłu menedżera na ukrytą złożoność i zmienność tkwiącą w otoczeniu i umożliwiającym osiąganie odległych celów, uznanych za ważne, wartościowe i możliwe do osiągnięcia. Model umysłowy nazywany strategią sprawia, że w procesie zarządzania potrafimy osiągać odległe cele w warunkach złożonej niepewności otoczenia⁴. Umysł stratega poszukuje odpowiedzi na jedno zasadnicze pytanie: jaki ciąg działań zwiększa szansę osiągnięcia odległego celu, tj. jaka”sekwencja działań wyznacza ich korzystny przebieg (plan strategiczny), który umożliwia kontrolowanie niepewności obecnej i zmniejszenie niepewności potencjalnej. Strateg zamierza osiągnąć pewien odległy, wartościowy cel, kontrolując, krok po kroku, czy naprawdę idzie we właści-

wym kierunku, jakie ponosi nakłady i jakie osiąga rezultaty. Takie ujęcie

bardzo dobrze współgra z podejściem H. Mintzberga.

W rozumieniu strategii można się ograniczyć tylko do jednego z wymienionych „p”, na przykład perspektywy, ale dopiero wszystkie razem oddają w pełni jej istotę. Dogłębne i kompleksowe zrozumienie tego, czym jest strategia, skłania do przyjęcia wszystkich pięciu znaczeń naraz. Współczesna strategia przedsiębiorstwa^ lub korporacji bywajK) trosze: planem, podstępem, wzorcem, pozycją i perspektywą. Plan i podstęp uwypuklają intencję i rolę świadomego przywództwa, wzorzec — ukrytą wolę działania i ideę wynurzania się strategii (w wyniku podjętej, nie zawsze do końca świadomej aktywności praktycznej). Pozycja ułatwia działania i plany. Jej istnienie zmusza do refleksji nad współzawodnictwem i współpracą z otoczeniem i jego niezbędnością w trakcie rozwoju — umiejętne bycie i realizowanie się w określonym otoczeniu. Wreszcie strategia jako widoki na przyszłość to twór abstrakcyjny, produkt wyobraźni i myśli, wizualizowana koncepcja, której wprawdzie nie można

v

U

³ B. Hedberg i inni, Virtual Organizations and Beyond. Discover Imaginary Systems, John Wiley & Sons, Chichester 1997, s. 10.

⁴ Cz. Nosal, Psychologia decyzji kadrowych. Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1997, s. 29.