skanuj0524

86 Część I. Podstawy zarządzania strategicznego

Iteracyjne procedury mogą być zastosowane w trzech układach. Po pierwsze, proces wyboru rynków produktowych i geograficznych dla danej firmy może być realizowany w trybie kolejnych kroków, w których występują: z jednej strony różne warianty rynków, a z drugiej, różne stany zasobów firmy. Po drugie, iteracyjna procedura może być zastosowana w hierarchicznym układzie zarządzania przedsiębiorstwem:

zarząd naczelny <=> zarządy jednostek strategicznych.

W tym trybie strategia korporacji opiera się na opracowanych przez zarządy jednostek strategicznych strategiach konkurencji oraz projektach strategii rozwoju, a strategie jednostek strategicznych budowane są na podstawie kolejnych wersji strategii korporacji.

Metoda kolejnych przybliżeń (iteracyjna) jest stosowana również w poszczególnych etapach procesu zarządzania strategicznego. Etapy analizy strategicznej, generowania strategii, jej oceny i wyboru, wdrożenia oraz weryfikacji są sprzężone zwrotnie. Wstępny wybór określonej strategii wymaga na ogól dodatkowych analiz strategicznych, co może prowadzić do zmian strategii. Problemy wdrożenia również mogą spowodować określone korekty. Ocena efektów wdrożenia jest impulsem do ewentualnych dalszych analiz strategicznych i nowych wyborów.

Strategie mogą powstawać jako zamierzone, tworzone „od góry”, oraz jako wyłaniające się, tworzone „od dołu” organizacji. Pierwsze podejście jest kojarzone z planistycznym podejściem, drugie - z podejściem ewolucyjnym.

Strategia zamierzona powstaje „od góry”, na bazie wizji rozwoju organizacji, misji i celów, analiz wewnętrznych i otoczenia (zob. rys. 4). Strategia wyłaniająca się jest tworzona w innym trybie, inny jest jej punkt wyjścia. Podstawową rolę odgrywają tu propozycje z głębi organizacji. Na ogół są to propozycje działów funkcjonalnych organizacji (przede wszystkim działu marketingu oraz działu produkcji i innowacji). Propozycje działów funkcjonalnych mają ograniczony zakres i są zorientowane na podejście zasobowe. Stąd na ogół wymagają rozszerzenia i koordynacji.

Strategia wyłaniająca się odzwierciedla podejście ewolucyjne. Charakterystyczną cechą ewolucyjnego podejścia jest stopniowe kształtowanie strategii w miarę podejmowania poszczególnych decyzji. Można to określić jako ewolucyjne tworzenie spójnego wzorca działania. Decyzje strategiczne są następnie weryfikowane oraz koordynowane w procesie analiz wewnętrznych i zewnętrznych. Ich pochodną są misja oraz cele strategiczne organizacji (zob. rys. 5). W praktyce, w większości przedsiębiorstw strategia powstaje jako kombinacja strategii zamierzonej i wyłaniającej się¹⁹ (zob. rys. 6). Przykładem zastosowania strategii wyłaniającej się jest strategia wejścia motocykli Hondy na rynek amerykański. W 1977 r. Honda opracowała i podjęła strategię wejścia ze swoimi motocyklami na rynek amerykański. Stratedzy Hondy zaplanowali, że produktem najbardziej odpowiednim dla rynku amerykańskiego będą duże motocykle o pojemności silnika 350 ccm. Jednakże sprzedaż szła bardzo słabo. Wiele cech produktu nie odpowiadało amerykańskiemu odbiorcy. Na rynku amerykańskim Honda nie zamierzała sprzedawać małych motocykli miejskich o pojemności silnika 50 ccm. Okazało się, że właśnie małe

¹⁹ Zob. na przykład Ch. Hill, G. Johnes, Strategie Management, s. 9.

-otocykle, będące na wyd 'osowanie. W tej sytuae : p ?ki z małymi motocykla" Strategia wejścia H:it rgii zamierzonej, powsU rrzedstawiający prakr. :zi d oświadczenia i eksper ~ Typowymi przykład a mi nym są schematy Tho~ Scholesa. Różnią się on :entów. Thomson i Stric p ięciofazowy proces ze

1) określenie celu i

2) ustalenie zadań s^r

²⁰ A. Thompson, A. St