Kardas rodzia 25252525B3 strony!4 215

214 CZĘŚĆ II PROCESY W ZARZĄDZANIU PRZEDSIĘBIORSTWEM

Trzeba jednak coś zrobić. Trudno, będzie cię to kosztowało, ale trzeba przeznaczyć więcej pieniędzy na bonusy. Ludzie pracują w końcu dla pieniędzy. Trzeba też zwiększyć kontrolę - niech poczują twój oddech na plecach. Nie ma miękkiego zarządzania - nie będziesz tolerował darmozjadów! Po ogłoszeniu zmian zapadła głucha cisza. Chyba wszyscy wreszcie zrozumieli, ze trzeba wziąć się do roboty. Spokojnie czekasz na rezultaty. Sprzedaż - o dziwo - nie wzrasta. Co więcej, kilka osób złożyło wymówienie. Podobno przejmuje ich konkurencja.

Nic już z tego nie rozumiesz. Próbowałeś ich umotywować, wydębiłeś od szefa dodatkowe pieniądze na bonusy, choć początkowo nie chciał się zgodzić. Czego ci ludzie chcą? Cóż ty jeszcze możesz zrobić? Czyż nie starałeś się opanować sytuacji? A że ludziom nie chce się porządnie pracować - to już nie twoja wina!"²⁴.

Pytania do studium przypadku:

1. Co było przyczyną kryzysu w firmie - dlaczego ludzie odchodzili mimo wysokich zarobków?

2. Co powinien zrobić pracodawca, by poprawić sytuację u- firmie? W jaki sposób mógł zatrzymać pracowników?

J. Jakie czynniki decydują o tym, że ludzie clicą pracować?

4. W jaki sposób motywacja wpływa na efektywność przedsiębiorstwa?

5. Które instrumenty motywowania są najskuteczniejsze n> aktywizacji pracowników za-trudnionych w organizacjach XXI wieku?

Literatura zalecana:

1. Denny R., Motywowanie do zwycięstwa. Jak działać efektywniej - sprawdzone techniki, LFC PRESS, Kraków 1999.

2. Kaczmarzyk J., Motywowanie kadry menedżerskiej jako determinanta efektywności pracy kadry menedżerskiej, Wyd. Promotor, Warszawa 2006.

3. Karaś R.. Teorie motywacji w zaiządzaniu, Wyd. AE w Poznaniu, Poznań 2004

4. Pietroń-Pyszczek A.. Motywowanie pracowników. Kompendium wiedzy. Wyd. Marina, Warszawa 2007.

5. Sikora J„ Motywowanie pracowników, OPO, Bydgoszcz, Zeszyt 169/2000.

²⁴ Vademecum menedżera, „Personel i /ar/.ad/aine"2002 16-31 października, s. 36

10

Kontrolowanie procesów pracy

Aneta Wysokińska-Senkus, Monika Cliylek

Realia gospodarcze końca XX wieku i początku nowego stulecia, takie jak rozwój Internetu i technik informacyjnych, postępująca konsolidacja i globalizacja działalności, rosnące oczekiwania co do dobrej jakości produktów i usług postawiły organizacje w nowych sytuacjach, które w niektórych typach działalności pogłębiają i tak niespotykaną dotąd presję konkurencyjną, a w innych otwierają nowe możliwości osiągnięcia sukcesu.

Sytuacja taka wymusza na organizacjach nie tylko zwiększenie zaangażowania w precyzyjne planowanie i prowadzenie działalności gospodarczej, ale również analizę efektów podejmowanych decyzji i efektywności działali (strategicznych, taktycznych i operacyjnych).

Podstawowym czynnikiem niezbędnym do uruchomienia jakichkolwiek metod i technik analizy jest ułożenie działań w przejrzyste procesy, czyli działania wzajemnie powiązane lub wzajemnie oddziałujące, które przekształcają wejścia w wyjścia. Kolejnym czynnikiem jest przypisanie do uporządkowanych działań, osób za nie odpowiedzialnych oraz zasobów umożliwiających ich wykonanie.

W potocznym języku funkcjonuje wiele pojęć, które opisują czynności związane z analizą i diagnozą procesów pracy, spośród których można wymienić: audit, hospitację, inspekcję, kontrolę, kontroling, nadzór, oględziny, rewizję, sprawdzian (benchniarking), weryfikację, wizję lokalną i wizytację. W praktyce zarządzania organizacjami znalazły zastosowanie niektóre z nich. głównie kontrola, kontroling, audit, sprawdzian (benchniarking). Pojęcia te zostaną opisane poniżej.