Kardas rodzia� 8 strony0 191

190 CZĘŚĆ II PROCESY W ZARZĄDZANIU PRZEDSIĘBIORSTWEM

Struktura liniowa może być modyfikowana poprzez dołączanie zewnętrznych komórek - sztabów, będących jednostkami doradczymi zarówno wobec naczelnego kierownictwa, jak i kierowników niższych szczebli (rysunek 8.5.). Sztaby (jedno-lub wieloosobowe), pozbawione prawa podejmowania decyzji nie ponoszą odpowiedzialności za funkcjonowanie stanowisk, komórek czy pionów organizacyjnych, spełniają funkcję opiniodawczo-doradczą, zbierając i przetwarzając informacje oraz opracowując na ich podstawie różnego rodzaju analizy czy projekty decyzyjne. Wzmacniają w ten sposób kierownictwa) przy podejmowaniu racjonalnych decyzji. Zauważa się jednak, że w przypadku takiej struktury możliwe jest powstawanie sporów kompetencyjnych pomiędzy sztabami a kierownikami poszczególnych jednostek. Obecnie w' związku z tendencjami światowymi do odchudzania struktur i ograniczania kosztów to rozwiązanie jest coraz rzadziej stosowane.

Rysunek 8.5. Liniowo-sztabowa struktura organizacyjna

Wydział 1

j Oddział A |

Oddział B

Oddział C

Dyrekcja

[

Wydział 3

Źródło: Opracowanie własne.

Rysunek 8.6. Struktura macierzowa

Źródło: Opracowanie własne.

Zaprezentowane powyżej struktury zalicza się do grupy tzw. klasycznych (tradycyjnych). Za bardziej nowoczesną natomiast uznaje się strukturę macierzową, która została przedstawiona na rysunku 8.6.

W przypadku pierwszej z nich - struktury macierzowej, to po raz pierwszy pojawiła się ona w amerykańskich przedsiębiorstwach branży lotniczo-kosmicżnej w latach 60. XX wieku¹⁷. Składa się ona z kolumn i wierszy. W kolumnach ujmowane są stałe zadania realizowane przez przedsiębiorstwo (zaopatrzenie, produkcja. sprzedaż), natomiast wiersze oznaczają zmienne zadania, programy, projekty. produkty. Na przecięciu kolumn i wierszy występują stanowiska pracy lub ich grupy, realizujące rutynowe działania w odniesieniu do zmieniających się przedsięwzięć. Zatem w istocie struktura macierzowa łączy w sobie dwie formy depariamentalizacji: funkcjonalną oraz według produktów. Cechą charakterystyczną macierzy jest to. że lamie ona zasadę jedności rozkazodawstwa. Pracownicy mają tutaj dwóch szefów - kierowników działów funkcjonalnych i menedżerów określonych przedsięwzięć. Zaletą takiej su uktury jest ułatwienie koordynacji, gdy przedsiębiorstwo prowadzi wiele złożonycli i wzajemnie zależnych przedsięwzięć, jak również możliwość sprawnego przydzielania specjalistów do zadań¹⁸. Natomiast wśród wad macierzy można wymienić: chaos towarzyszący jej powstawaniu, niedostatecznie określony zakres kompetencji i odpowiedzialności poszczególnych komórek organizacyjnych, stwarzanie warunków do walki o władzę oraz stres. Praktycy zarządzania wskazują na jeszcze inne problemy powstające w lego typu organizacjach: brak procesów przystosowawczych do niekorzystnych warunków ekonomicznych, konformizm przy podejmowaniu decyzji kolegialnych, nadmierne koszty zarządzania. Pomimo tych potencjalnych problemów' struktury macierzowe są wykorzystywane przy prowadzeniu różnego rodzaju działalności gospodarczej. Najszersze zastosowanie mają w przemyśle chemicznym, elektrotechnicznym. elektronicznym, w agencjach reklamowych, firmach przemysłu lotniczego i kosmicznego, laboratoriach badawczo-rozwojowych.

Z kolei zespołowe struktury organizacyjne, które rozpowszecluiily się pod koniec lat 80. XX wieku (pomimo tego. że ich pojawienie datuje się na lata 60. ubiegłego stulecia), cechuje obecność doraźnie (przez określony czas w celu realizacji określonych zadań) funkcjonujących zespołów. Składają się one z pracowników różnych działów i jednostek organizacyjnych. Dla zapewnienia zintegrowanego kierowania pracami nad danym problemem powoływany jest kierownik zespołu, projektu, zadania¹'’. To on kompletuje zespól spośród specjalistów zatrudnionych w przedsiębiorstwie, ale również spoza niego. Zdarza się. że specjalista jest ezlon-

¹¹ P R. Lawrence, H F Kolodny, S.M. Davis. Ludzka strona macierzy. (w:| P.F. Schcsinger. V Sallie. I..A. Szlesinger, .1 Kotlcr. Projektowanie organizacji. PWN. Warszawa 1999, s 334-354.

¹⁸ S.P. Robbins. Zachowania w organizacji. PWF.. Warszawa 1998. s. 334-335 ^! R. Rurka. Organizacja przedsiębiorstw. Część I. Przedmiot projektowania. Wyd. UG. Gdańsk 19%. s. 122

Kardas rodzia� 8 strony0 191

Kardas rodzia� 8 strony0 191

Kardas rodzia� 8 strony0 191

Kardas rodzia� 8 strony0 191