65471 P1030014 (2)

obsługi klientów, które jest czynne przez całą dobę i przyjmuje miesięcznie 1,5 miliona rozmów, z czego 80% obsługuje wyłącznie komputer. Nowy automatyczny system pozwolił firmie na redukcję zatrudnienia w dziale obsługi klienta o 40%¹⁰.

Bankomaty, niegdyś rzadkość, stały się wszechobecne w amerykańskich miastach i na przedmieściach, powodując znaczny spadek liczby kasjerów. Maszyny skracają czas wykonania transakcji, pracują przez całą dobę i kosztują ułamek tego, ile wynoszą koszty robocizny. I „Kasjer może obsłużyć do 200 transakcji dziennie, pracuje 30 godzin tygodniowo, zarabia od 8 do 20 tysięcy dolarów rocznie plus dodatki, ma przerwy na kawę, płatny urlop i zasiłek chorobowy. Bankomat obsługuje 2 000 transakcji dziennie, pracuje 168 godzin tygodniowo, kosztuje rocznie ok. 22 tysięcy dolarów, nie pije kawy, ani nie ma urlopu"^{1 2}.

W latach 1983—1993 banki zwolniły z pracy 179 tysięcy kasjerów, czyli 37% ogółu zatrudnienia, zastępując ich automatami. W roku 2000 ponad 90% klientów banku będzie używać bankomatów¹².

Karty obciążeniowe i płatnicze zyskują coraz szersze zastosowanie. Coraz więcej supermarketów i innych sklepów instaluje przy kasach automaty do płatności elektronicznych, które od razu obciążają konto bankowe klienta w punkcie sprzedaży — nie ma wypisywania czeków, sprawdzania pokrycia, księgowania i innych czynności związanych z obsługą tradycyjnych czeków. W 2000 r. można oczekiwać, że 30-40% klientów banku będzie płacić w sklepie kartą obciążeniową¹³.

Wiele funkcji zaplecza bankowego ma charakter rutynowy i rachunkowy, a więc łatwy do zautomatyzowania. Coraz więcej banków I zawiera umowy z innymi firmami zlecając im wykonanie usług, np. w obsłudze czeków i kredytów, które wcześniej wykonywał bank. W roku 2000 ponad jedna trzecia banków w Stanach Zjed- I noczonych będzie zlecać wykonanie operacji przetwarzania danych². 1

Sektor ubezpieczeń również czyni szybkie postępy na drodze I do ery nowych technologii. Mutual Benefit Life jako jedna z pierw- I

szych wielkich firm ubezpieczeniowych dokonała re-engineeringu swojej działalności. W starym systemie rozpatrywania wniosków o ubezpieczenie 19 osób z 5 działów wykonywało 30 oddzielnych operacji. Większość wniosków była załatwiana w ciągu 22 dni, choć w rzeczywistości łączny czas niezbędnej pracy nie przekraczał 17 minut. Pozostały czas mijał na przekazywanie informacji od osoby do osoby, od działu do działu. Firma MBL zlikwidowała powolny, zawiły, wielopoziomowy proces i wprowadziła jednoosobowe stanowisko do obsługi zintegrowanej. Wyposażony w nowoczesną komputerową stację roboczą oraz system ekspertowy pomagający w odpowiedzi na wszystkie pytania, pracownik-specjalista może załatwić jeden wniosek w niecałe 4 godziny. Przeciętny czas obsługi wniosków ubezpieczeniowych w MBL waha się teraz od 2 do 5 dni. Równie imponujące jak oszczędność czasu są tu oszczędności zatrudnienia. MBL zwolniła 100 osób, zaś pracujący według nowych zasad organizacji pracy specjaliści są w stanie rozpatrzyć dwa razy więcej wniosków niż do tej pory¹⁵.

Firmy Aetna Life i Casualty odniosły podobne sukcesy w wyniku swoich reform reorganizacyjnych. W 1992 r. Aetna miała rozbudowaną strukturę z 22 biurami obsługi i ponad 3000 personelu. Dzięki spłaszczeniu struktury hierarchicznej i zastąpieniu inspektorów i agentów zespołami roboczymi i komputerami, czas obsługi wniosku klienta został skrócony z 15 do 5 dni. Dzisiaj Aetna liczy 4 ośrodki operacyjne i zatrudnia tylko 700 osób. Zreorganizowała wszystkie swoje główne filie zwalniając 5000 osób, czyli prawie 9% ogółu zatrudnienia. Zmiany w wyniku re-engineeringu powinny przynieść ponad 100 milionów dolarów oszczędności rocznie¹⁶.

Technologia wizualizacji, systemy ekspertowe i przenośne komputery są głównymi narzędziami w nowym arsenale reorganizaqi. Systemy wizualizacji czytają dokumenty i zapamiętują ich cyfrowy obraz na dyskach optycznych, udostępniając je każdemu pracownikowi. Systemy ekspertowe zawierają bazę wiedzy ekspertów ubezpieczeniowych, do której można zawsze sięgnąć zajmując się wnioskiem nowego klienta lub zgłoszeniem szkody. Przenośne komputery

¹⁵ Re-engineering Work: Don't Automate, Obliterate, „Harvard Business Review" 7-8/1990 s. 10.

■ Re-engineering Aetna, „Forbes ASAP" 7.06.1993 s. 78; The Technology Payoff, „Business Week" 14.06.1993 s. 60.

188

1

¹⁰    Computers Start to Lift U.S. Productivity, „Wall Street Journal" 1.03 1993 s. B3. I

2

   Wassily Leontief, Faye Duchin, The Futurę Impact of Automation on Workers, I New York: Oxford University Press, 1986 s. 84.

¹²    Retaoling Lives s. A7; Vision 2000 s. 43.

¹³    Vision 2000 s. 43.

¹⁴    Tamże s. 59.

Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
P1030017 (2) Jeremy Rifkin Koniec pracy recepcjonistkę można też tak zaprogramować, aby rozpoznawszy
P1030017 (2) Jeremy Rifkin Koniec pracy recepcjonistkę można też tak zaprogramować, aby rozpoznawszy
P1030022 Jeremy Rifkin sprzedaży domowej. W 1982 r. klient spędzał średnio 1,5 godziny w czasie jedn
P1020937 (3) Jeremy Rifkin W * Koniec pracy Zachęcano zwykłych ludzi, by naśladowali bogatych w prze
P1020937 (3) Jeremy Rifkin W * Koniec pracy Zachęcano zwykłych ludzi, by naśladowali bogatych w prze
P1030018 (2) Jeremy Rijkin 1Umieć pracy kosztami psychologicznymi, które wynikają z rzadszych kontak
P1030087 (3) Jeremy Rifkin można w ten sposób, że zarabia się mniej, tzn. osłabione są bodźce do pra

więcej podobnych podstron