286 287

Problemy organizacji marketingu międzynarodowego w przedsiębiorąrwch

TABLICA 6.1

Kryteria kiasyfikagi struktur organizacyjnych marketingu na rynkach zagranicznych w przedsiębiorstwach

Rodzaj kryterium	/ Przykłady
Funkcjonalne	1 Funkcje: produkcja, zaopatrzenie, badania i rozwój, projektowanie, 1 finanse, kadry, sprzedaż, marketing na tynku krajowym, marketing na tynkach zagranicznych
Rynkowe	Produkty (kryterium towarowe) , Kraje/regiony (kryterium geograficzne) Kliend/segmenty rynku (kryterium nabywców)
Macierzowe ■h	Kombinacja: produkty-kraje/regiony Kombinacja: fttnkge-produkty Kombinacja: kraje/regiony-funkge

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: J.-P. Jeannet. H.D. Hennessey, Global Marketing Strategia, Houghton Mifflin. Boston 1998, s. 565.

6.2.1. Struktura funkcjonalna

Stosunkowo najmniej złożona jest struktura oparta na kryterium funkcjonalnym. W przedsiębiorstwach, których aktywność na rynkach zagranicznych ogranicza się do nieregularnego eksportu na niewielką liczbę rynków (wczesne fezy internacjonalizacji), co się wiąże ze skąpym doświadczeniem międzynarodowym, nie ma na ogół specjalistów z zakresu marketingu międzynarodowego; zazwyczaj dotyczy to także przedsiębiorstw ze stosunkowo wąskim asortymentem. W tych przypadkach zagadnieniami marketingu eksportowego zajmuje się dział marketingu danego przedsiębiorstwa, w którego kompetencji są działania marketingowe zarówno w kraju, jak i za granicą.

W miarę jak zaangażowanie międzynarodowe przedsiębiorstwa rozszerza się, zwykle zachodzi potrzeba stworzenia w jego strukturze organizacyjnej działu eksportu czy grupy komórek powołanych do prowadzenia działań na rynkach zagranicznych (pionu międzynarodowego). Dział (sekcja) eksportu może być częścią działu sprzedaży j marketingu danego przedsiębiorstwa¹³ lub mieć rangę analogiczną do innych działów funkcjonalnych (np. działów produkcji, finansów czy markćtingu na rynku krajo-

³ Wtedy nie można jeszcze mówić o faktycznym wyodrębnieniu marketingu międzynąrodowęgp w strukturze organizacyjnej; jest to zresztą rozwiązanie prowadzące na dłuższą metę do problemów w koordynacji pracy, a nawet konfliktów — por. B. Tpyne, P.G.P. Walters, Global Marketing Management, jw., s. 678.

_Vvym)- Wybór jednego z wymienionych wariantów zależy od znaczenia Aportu w rozwoju przedsiębiorstwa.

Przykładowy* schemat struktury organizacyjnej z sekcją ds. sprzedaż)' i marketingu eksportowego zawiera rysunek 6.1.

^ŚLINEK 6.1

pokład struktury funkcjonalnej

I Źródło: Opracowanie własne na podstawie; S. Hollensen, Global A Densioa-OrienuJ Appmack, Pren-

I tire Hall, Harlow 2007, s. 644.

Struktury organizacyjne z działem/sekcją eksportu są charakterystyczne dla małych i średnich przedsiębiorstw. Można je również znaleźć w tych iviększych przedsiębiorstwach, których asortyment towarowy jest wąski i ra* I czej jednorodny¹⁴, a ich produkty — wysoce wystandaryzowane, oraz tych, które ponadto często działają na niewielu, raczej mało zróżnicowanych lyn-kach, cechuje je zatem niski stopień umiędzynarodowienia.

Takie czynniki, jak wzrost sprzedaży na rynkach zagranicznych, rosnąca Iranga działań przedsiębiorstwa na rynkach zagranicznych i proaktywność jgo kierownictwa w tym zakresie, stanowią impulsy do powstania w przedsięhior-| stwie autonomicznego pionu międzynarodowego (często kierowanego przez jednego z wiceprezesów). Jest to grupa działów, których kompetencje ol^jmu-ję ustalanie i realizację strategii międzynarodowej przedsiębiorstwa; funkcje produkcji, badań i rozwoju czy finansów pozostają zwykle poza tym pionem, np. ze względu na korzyści skali.

⁴Jak to ma miejsce np w hranjech wydobfimstych — por. G. ABmafi, Ę. DuĘt, j. ^Hinfj^ni. htmmóomd A0anogemenf. Prenlhe tlall. Hatlow 2005. | 626.