CCF20091108008

PSYCHOLOGIA PRACY I ORGANI/AI II '

> standardu. Szefowie działów spiże / często nagłaśniają nagradzanie naj zych pracowników premiami, waka-li, pucharami i tak dalej, by pokazać /stkim nagrody czekające za wyjątko-iobre wyniki pracy.

PRZYWÓDZTWO

TRANSFORMACYJNE

lodelu Bassa na przywództwo transfor-yjne składają się cztery elementy widualne traktowanie (individualized ideration), stymulacja intelektualna llectual stimulatioń), inspirujące moty-■anie (inspirational motivatioń) i wyide->wany przykład (idealized influence).

widualne traktowanie Lider przeja-zainteresowanie osobistym i zawodo-i rozwojem członków zespołu. Jest domy potrzeb pracowników; moty-: ich i stwarza im okazję do uczenia - często poprzez przydzielanie ambit-i zadań - umożliwiając podwładnym wyższenie poziomu umiejętności wności siebie. Zakłada się, że w ten ób podwładni będą stopniowo zwięk-swoje kompetencje i przygotowywać ta przejęcie inicjatywy.

mlacja intelektualna Lider pobudza nków grupy do myślenia, wykorzysty-ia wyobraźni, kwestionowania przyję-założeń i uznanych, „wypróbowanych wnych” metod działania. Przywódca i być zdolny do kreowania szerokiej, -ywczej wizji i gotów do zaakceptowa-iziwacznych, niezwykłych pomysłów.

irujące motywowanie Takie przy-ztwo polega na inspirowaniu innych

i7pm nr^/człnęri T irłpr rn7tj»P75i nntv-mistyczną, ale realistyczną wizję przyszło ści, a następnie zachęca podwładnych, by zwiększyli swoje oczekiwania i wysiłek wkładany w urzeczywistnianie lego osią galnego celu.

Wyidealizowany przykład Lider jest modę lem roli; można go określić mianem chaty zmatycznego. Demonstruje niewzruszoną wiarę w przedstawianą wizję. Przejawia wy trwałość i determinację w dążeniu do celu bierze pełną odpowiedzialność za swoje działania. Członkowie zespołu nierzadko czują się emocjonalnie związani z przywói I cą, określają go jako charyzmatycznego i obdarzają ogromnym zaufaniem.

PRZYWÓDZTWO

NllINGERUJąCE

Ostatnim, siódmym elementem modelu Bassa jest przywództwo nieingerująo [przypomnijmy, że sześć poprzednich cle mentów to dwa komponenty przywództwu transakcyjnego i cztery komponenty przy wództwa transformacyjnego - przyp, red.]. W praktyce oznacza ono brak przy wództwa. Tego typu lider nie interesuje się działaniami pracowników i unika zaj mowania stanowiska w jakiejkolwiek spra wie. Nie rozwiązuje problemów, lecz ra czej odkłada je do szuflady. Pozwala podwładnym robić, jak uważają; jest nieobecny, źle zorganizowany i obojętny.

WYNIKI BADAŃ

Model Bassa stal się punktem wyjścia do wielu badań, prowadzonych zarówno przez autora teorii i jego współpracowników, jak

i nr/P7 irmwh n^nlmu/pnw lyc li badań jest z jednej strony związek po między przywództwem transakcyjnym I transformacyjnym, a z drugiej - takie zmienne, jak skuteczność przywództwa I satysfakcja członków grupy. Analizowanie tych zagadnień ułatwia kwestiona-ilusz zwany Wieloczynnikowym Kwestionariuszem Przywództwa (Multifactor I radership Questionnaire, MLQ - Bass I Avolio, 1997), opracowany na podstawie modelu Bassa. Podwładni oceniają w nim liderów w kategoriach siedmiu omówionych przed chwilą elementów. Podsumowanie wyników badań znajdujemy u Bry-mana (1992). Okazuje się, że:

I. Przywództwo nieingerujące jest wysoce niepożądane.

Wyidealizowany przykład i inspirujące motywowanie to dwa czynniki, które prawdopodobnie mają najsilniejszy związek z pożądanymi wynikami pracy, takimi jak satysfakcja, skuteczność i dodatkowy wysiłek.

1 Następnymi pod względem znaczenia czynnikami są: indywidualne traktowanie i stymulacja intelektualna. Indywidualne traktowanie z reguły odgrywa większą rolę niż stymulacja intelektualna, z wyjątkiem sytuacji, w których wynikiem jest dodatkowy wysiłek.

I. Uwarunkowane nagradzanie jest stosunkowo silnie związane z satysfakcją i dodatkowym wysiłkiem pracowników oraz ze skutecznością przywódcy.

S. Badania nad zarządzaniem przez kry-lykę przynoszą mieszane rezultaty. Jak się wydaje, czynne zarządzanie przez krytykę jest bardziej skuteczne od biernego.

( liociaż badania nad modelem Bassa przyniosły wiele spójnych dowodów, to Milicje pewien problem, który dotyczy większości łych prac. Otóż w publikowanych badaniach wykorzystywano na ogól korelacyjny model eksperymentalny, a istnienie korelacji nie implikuje związku przyczynowo-skutkowego. Możliwe więc, że przywództwo transformacyjne wywołuje skuteczność i satysfakcję albo że jest odwrotnie, albo że i przywództwo transformacyjne, i skuteczność są spowodowane jakimś trzecim czynnikiem. Nie możemy powiedzieć nic ponad to, że dwa wymienione czynniki są ze sobą związane.

Jednym z możliwych wyjaśnień tego związku jest problem wariancji wspólnej metody (common method varian-ce). Jeżeli pomiary spostrzeganej skuteczności lidera oraz pomiary jego zachowania są dokonywane jednocześnie, na podstawie informacji pochodzących od tych samych badanych, to korelacja pomiędzy tymi dwiema zmiennymi może zostać sztucznie zawyżona, ponieważ respondenci będą się starali udzielać spójnych odpowiedzi. O tym, że istotnie dochodzi do takiego zawyżania korelacji, świadczą wyniki badań, w których wykorzystywano niezależne pomiary skuteczności. Na przykład Yammarino i Bass (1990) stwierdzili, że badania obarczone problemem wariancji wspólnej metody (to znaczy takie, w których informacje na temat przywództwa transformacyjnego oraz spostrzeganych wyników pracy pochodziły od tych samych podwładnych) wykazywały korelację sięgającą 0,97, natomiast przy wykorzystaniu niezależnych pomiarów korelacja spadała do 0,34. Kierunek zależności pozostawał więc ten sam, ale związek byl znacznie słabszy. Niemniej, większość badań dowodzi, że liderzy transformacyjni są spostrzegani jako bardziej skuteczni niż przywódcy ograniczający się wyłącznie do zachowań transakcyjnych.