WYKAAD 06.03.
Metodologia nauka o metodach, apragmatyczna, kwestie teoretyczne, formułowanie hipotez
KONTEKST INTERPRETACYJNY I METODOLOGICZNY PROJECT MANAGEMENT
Projekt polityczny - koncepcja związana z określonym ukierunkowaniem
Zarządzanie projektami postrzegamy zarówno od strony administracyjnej jak i merytorycznej.
PROJECT MANAGEMENT
Zarządzanie zmianami
Zarządzanie rozwojem
Rozwój zrównoważony
Zarządzanie przedsięwzięciami
Zarządzanie zadaniami
- zadaniami operacyjnymi
- inwestycyjnymi
- specjalnymi (np. procesem restrukturyzacji, akcją humanitarną)
v Zarządzanie zmianami i rozwojem
1) Ogólna teoria zmian i rozwoju
2) zbiór zasad opracowania strategii zmian (zasada systemowości, programowana)
3) efekt synergii
zjawisko mogące być zarówno pozytywne, jak i negatywne (dyssynergia)
4) rozwój zrównoważony
5) kultura organizacyjna (komunikacja, praca zespołowa, kompetencje, postawy, opór
wobec zmian)
6) niepewność i ryzyko w procesie zmian
7) analiza zdolności rozwojowej
8) programowanie rozwoju firmy
PROJECT MANAGEMENT
1) Administrowanie projektami (organizacja, planowanie, implementacja, kontrola)
2) Metodologia projektowania i implementacji
3) Zastosowanie (implementacja a" wdrożenie, funkcjonowanie i rozwój)
METODOLOGIA PROJEKTOWANIA:
1) Metodologia projektowania usprawniającego - przygotowywane na bazie czegoś , opierają
się na rozwiązaniach już istniejących
2) Metodologia projektowania bazowego przygotowywane od początku
3) Metodologia projektowania procesów realizacji (implementacji a" wdrożenia, funkcjonowania
i rozwoju)
Logistyka sfera obsługi (transport)
ZARZDZANIE PROJEKTAMI
BADANIA PODSTAWOWE I
METODOLOGIA BADAC
ZASTOSOWANIA
PRACE PRZYGOTOWAWCZO
- WDROŻENIOWE
I Projekty badawcze z
I Identyfikacja
różnych dziedzin nauki
II Modelowanie
I. Organizacja i planowanie wzorcujące
II Projekty techniczne
przedsięwzięcia III Diagnoza
III Projekty produkcyjne
1. Organizacja zespołów IV Projektowanie
(przemysłowe i in.)
projektowych
IV Projekty systemów
2. Cykl procesu
zarządzania
projektowego
V Projekty legislacyjne
3. Harmonogam przedziału
VI Projekty systemów
przedrealizacyjnego
funkcjonowania sfery
4. Kosztorys projektu
publicznej
5. Budżetowanie
VII Projekty zastosowań
6. Efekty ekonomiczne
militarnyc
proponowanego
VIII Inne
rozwiązania
II. Proces wdrożenia
projektu
1. Procedury koordynacyjne
proponowanego
rozwiązania
2. Harmonogram przedziału
realizacji przedsięwzięcia
3. Proces kontroli
Cykl procesu projektowego
Model
(modelowanie)
Model odwzorowania
(uproszczony obraz
Model - wzorzec
rzeczywistości)
IDENTYFIKACJA
dla potrzeb diagnozy
dla potrzeb
proejtkowania
SYSTEMY ZARZDZANIA
1. Systemy ekonomiczne
2. Systemy organizacyjne
Przykłady systemów ekonomicznych
1. Systemy dziedzinowe
a. S.Z. finansami
b. S.Z. strategicznego (S.Z. rozwojem)
c. S.Z. marketingowego
d. S.Z. operacyjnego (S.Z. produkcją)
e. S.Z. zasobami ludzkimi (S.Z. personelem)
f. System controllingu finansowego
g. S.Z. produktem
2. Instrumenty zarządzania
a. S.Z. cenami
b. S.Z. kosztami
c. S.Z. płynnością finansową
d. S.Z. płacami (system motywacyjny)
e. S.Z. funduszem wynagrodzeń
f. S.Z. produktywnością
g. Instrumenty rynku kapitałowego
h. Metody planowania
i. Metody kontroli
Przykłady systemów organizacyjnych (projekty te zawsze czegoś dotyczą, mają swoja stronę
przedmiotową, nie mogą występować autonomicznie)
Systemy organizacyjne to te, w których są eksponowane funkcje strukturalne, koordynacyjne,
integracyjne.
1. Struktura organizacyjna firmy (i poszczególnych podsystemów)
2. S.Z. zadaniami
a. Inwestycyjnymi
b. Specjalnymi
3. S.Z. dystrybucją (system logistyczny)
4. S.Z. kooperacją gospodarczą
5. S.Z. organizacją wirtualną i sieciową
6. S.Z. jakością
7. S.Z. informacjami
8. System informacji menedżerskiej
9. S.Z. wiedzą
10. S.Z. kapitałem intelektualnym
11. S.Z. projektami
12. System controllingu menedżerskiego
13. System zarządzania zmianami i rozwojem organizacyjnym
14. Techniki zarządzania
Ukierunkowania metodologiczne
- problem organizacji procesów produkcyjnych
F.W. Taylor
Ford
- problem harmonogramowania (układanie rozkładu pracy w czasie)
Adamiecki
Gantt
- problem koordynacji i planowania
W. Clark rozpisanie procesów w czasie, zwłaszcza przy dużej ilości uczestników, budowa
najnowocześniejszych zakładów lotniczych w Mielcu
pomysł pózniej przerodził się we współczesną koncepcję planowania sieciowego
WYKAAD 13.03.
Efektywność przedsięwzięć
Wartość koniunkturalna
Przedsiębiorstwo jest projektem.
Przedsięwzięcia dochodowe i niedochodowe
Z efektywnością przedsięwzięć wiąże się pewna koncepcja współczesna, którą nazywa się skrótowo
metodyką UNIDO (United Nations Industrial Development Organization) analiza kosztów i
korzyści, analiza efektywności.
Rachunek efektywnością związany z liczeniem stopy zwrotu w różny sposób z uwzględnieniem
czynnika czasu (wartość pieniądza w czasie maleje).
Na początku inwestycji występują tylko i wyłącznie koszty (nakłady). Przychody zaczynają się
pojawiać dopiero po zamknięciu procesu inwestycyjnego (projekt zaczyna na siebie zarabiać dopiero
po ukończeniu). Występuje kwadratura koła, gdyż nie jesteśmy w stanie dokładnie przewidzieć
zarówno kosztów, jak i przychodów.
Krótkoterminowy i długoterminowy rachunek decyzyjny.
Organizacja i planowanie przedsięwzięcia
1. Organizacja zespołów projektowych
2. Cykl procesu projektowego
3. Harmonogram przedziału przedrealizacyjnego
4. Kosztorys projektu
5. Budżetowanie
6. Efekty ekonomiczne proponowanego rozwiązania
PROJEKT SYSTEMU ZARZDZANIA
Delegowanie pracowników do zespołów projektowych, mankament: ktoś musi wykonywać zadania
pracowników, którzy zostali oddelegowani.
Zarząd
Dyrekcja Generalna szczebel strategiczny
Strategia działalności projektowej
Budżet przedsięwzięć projektowo-realizacyjnych
Dział Koordynacji i Planowania
Dział Badań i Rozwoju
Dział Inwestycji szczebel taktyczny
Decyzje organizacyjne i finansowe
Plany zbiorcze działalności
Plany inwestycyjne
Plany działalności operacyjnej
Centrum Koordynacji Produkcji i Marketingu
Zespoły Projektowe szczebel operacyjny
Decyzje operacyjne
Projekty gospodarcze
Projekty badawcze
Projekty techniczne
Projekty produkcyjne
Ł WYKRES W NOTESIE
WYKAAD 20.03.
Wyniki procesu szczegółowej analizy i diagnozy
Ewidencja kontrahentów
każdy przedstawiciel handlowy prowadzi odrębny magazyn i własną listę kontrahentów, co
jest przyczyną błędów wynikających z powtarzających się kodów przy różnych kontrahentach.
Za tym idą błędy podczas księgowania powtarzają się konta analityki dla różnych
kontrahentów.
Ewidencja towarowa
Brak rozbicia asortymentu na kolory utrudnia to ewidencję stanów magazynowych i
precyzyjne określenie towarów przy zamówieniach.
Brak dodatkowych informacji o towarze, np.: warunki przechowywania, cechy specyficzne,
oznakowania, itp.
Dostawy i logistyka
występują problemy z brakiem towaru, który klient zamówił
Analityka finansowa, controlling
Istniejący system ewidencji księgowej nie daje możliwości kontroli oraz analizy kosztów
poszczególnych przedstawicieli handlowych oraz biurowych komórek organizacyjnych
Ewidencja obrotu materiałowego
Co najmniej tygodniowe opóznienie przepływu informacji od przedstawicieli do Centrali
Rezerwacje towaru w magazynie występujące problemy z brakiem towaru, który klient
zarezerwował
Prowadzenie ręcznej ewidencji obrotu materiałowego na wszystkich magazynach
Ewidencja sprzedaży
Ręczny sposób wystawiania faktur, powodujący powstawanie wielu błędów
Ręcznie tworzone w arkuszu kalkulacyjnym EXCEL cenniki towarów
Przynajmniej tygodniowe opóznienie przepływu informacji od PH do Centrali na temat
dokonanej sprzedaży
Brak możliwości ustalenia limitów zadłużenia klientów (o udzieleniu kredytów decyduje
zdrowy rozsądek pracownika)
Zarządzanie personelem
Trudność dostępu do danych przeszukiwanie ręcznych kartotek
Ręczne sporządzanie przelewów
Ręczne sporządzanie sprawozdań dla Administracji Państwowej (PIT-y, formularze GUS,
deklaracje ZUS)
Wybrane kryteria diagnostyczne
Czas poświęcony na skontrolowanie stanu magazynowego zamawianych pozycji towarowych
(sek/pozycję)
Ilość błędnie zrealizowanych zamówień (% ogółu)
Czas poświęcony na obliczenie podsumowania wartościowego zamówienia (minut)
Czas poświęcony na prześledzenie historii obrotów towarowych dotyczących danej pozycji
towarowej (min/pozycję)
Czas poświęcony na wypełnienie faktury pozycjami towarowymi (sek/pozycję)
Ilość błędnie podsumowanych faktur (% ogółu)
Ilość faktur korygujących wystawianych w związku z błędami sprzedawców (sztuk/miesiąc)
Częstotliwość przekazywania dokumentów od centrali (dni)
Częstotliwość tworzenia i przekazywania zbiorczych raportów sprzedaży (dni)
Czas poświęcony na sprawdzenie stanu zadłużenia klienta (min)
PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments)
METODYKA PRINCE 2 Zasady:
Projekt musi posiadać swój początek I koniec
Projekt musi być zarządzany tak, aby skończył się sukcesem danego przedsięwzięcia
Finansujący, zarządzający i pracujący muszą mieć dokładnie określone swoje kompetencje,
powinni wiedzieć po co dany projekt jest realizowany, co zamierza się osiągnąć, w jaki sposób
to osiągnąć i w jakim stopniu strony ponoszą odpowiedzialność za powodzenie projektu.
Metodyka PRINCE 2 Kryteria powodzenia projektu
Zakres (produkty, wynik)
Termin (na kiedy)
Koszt (za ile)
Jakość (jakie kryteria muszą spełnić produkty)
Etapy wdrażania systemu informatycznego w firmie
Przygotowanie założeń projektu opracowanie specyfikacji systemu pożądanego, planu
funkcjonalności
Inicjowanie projektu powołanie kierownika projektu oraz rozpoczęcie procesu
poszukiwania wykonawcy
Strategiczne zarządzanie projektem przydzielenie przez zarząd budżetu na podstawie
rozeznania rynkowego
Wybór wykonawcy i negocjacje, rozpoczęcie realizacji
Sterowanie etapami: przygotowania, szkolenia, wdrożenia, testowania, migracji danych,
uruchomienia systemu
Zamknięcie projektu, rozliczenie z wykonawcami
WYKAAD 24.03.
Analiza dyskryminacyjna rozdzielenie czynników istotnych od czynników nieistotnych
Wykorzystanie środków trwałych 65% (niski wskaznik!)
100% = całkowity czas technologiczny, maksimum czasu, w którym maszyny są w stanie pracować
(np. 7/12h)
Możliwe przyczyny:
- spadek zapotrzebowania
- częste remonty maszyn
Parametr pewna wielkość (bez odniesienia)
Kryterium miernik oceny
Wybrane wyniki i wskazniki finansowe za lata 1991-1994 w PPH VELMA SA (dane w tys. zł)
1995 r.
Wyszczególnienie 1991 r. 1992 r. 1993 r. 1994 r.
I półrocze
Przychody ze sprzedaży netto 23 537 22 157 29 666 29 644 18 943
Zysk (strata) brutto 4 690 -927 -2 190 -2 110 251
Zysk (strata) netto 2 621 -1 195 -2 609 -2 560 159
Zatrudnienie 1 720 1 708 1 628 1 178 993
Majątek obrotowy 9 095 7 860 8 026 8 420 7 757
Zobowiązania krótkoterminowe 8 612 9 897 10 341 10 341 9 982
Płynność bieżąca (P/A) 2,41 1,42 0,88 1,12 1,86
Rentowność w %
(wynik finansowy brutto do kosztów 24,88 -4,02 -6,87 -6,64 1,34
uzyskania przychodów)
Raport RPB. Plan biznesowy firmy VELMA Odlewnia Spółka z o.o.
I. Charakterystyka firmy VELMA Odlewnia Spółka z o.o.
1. Forma organizacyjna zewnętrzna
2. Wielkość zatrudnienia i jego struktura
3. Przedmiot działalności Spółki i klasyfikator celów
4. Struktura organizacyjna
5. Stan majątkowy Spółki
II. Analiza strategiczna SWOT (OTWS)
1. Szanse i zagrożenia
2. Mocne i słabe strony
3. Strategia zarządzania Spółką
III. Dokumentacja planistyczna
Problem wariantowania
{W}= F [C, X, N]
Gdzie:
{W} - zbiór wariantów rozwiązań
F operator wariantowania rozwiązań (znaczenie symboliczne, służy nam wykształceniu pewnej
logiki, szczególny rodzaj funkcji algebraicznej, dla nas jest on pewną zasadą, mechanizmem,
sposobem, który dotyczy analizy decyzyjnej, mając na uwadze C, X, N; może to być np. burza mózgów,
algorytm Altszullera, pewien przepis, ma charakter wspomagający)
C cele przedsiębiorstwa
X sytuacyjne wymogi działania (aktualna i prognozowana sytuacja zewnętrzna)
N determinanty wewnętrzne
NA determinanty tworzące obszar zmienności funkcjonowania przedsiębiorstwa (przyjmuje się, że
w okresie 3-4 lat pewne funkcje, obszary nie ulegną zmianie np. technologia, kadra, warunki
ekonomiczno-finansowe)
NB czynniki zależne od przedsiębiorstwa (obszar swobodny)
WYKAAD 27.03.
PODSTAWY OPRACOWANIA PROJEKTU
Struktura prac projektowych
Tytuł: Projekt&
( ANALIZA I PROJEKTOWANIE )
Wstęp
Rozdział I
IDENTYFIKACJA SYSTEMU (procesu, dziedziny, czynnika)
1. Interpretacja tytułu (dot. całego tematu projektu) pierwsze definiowanie projektu
2. Opis systemu (+ określenie zakresu funkcjonalnego)
2.1. Makieta opisu
2.2. Raport
Rozdział II
DIAGNOZA SYSTEMU
1. Przedmiot badania
2. Kryteria oceny (wraz z interpretacją), kryterium miernik oceny, cechy podziału; mogą być
jakościowe lub ilościowe; (skale mocne, twarde przedziałowe, skale słabe nominałowe)
3. Ustalenia diagnostyczne - wyniki przeprowadzonego badania, stwierdzenia o charakterze
wartościującym)
4. Badania porównawcze (przestrzenne porównania pomiędzy przedsiębiorstwami, również
międzynarodowe i czasowe - dynamiczne, np. jak było rok temu)
mamy tu do czynienia z głównym porównaniem: pomiędzy stanem aktualnym, faktycznym a wzorcem
Rozdział III
DOKUMENTACJA PROJEKTOWA
1. Zakres przedsięwzięcia (cele, punkty krytyczne, uprawnienia, wytyczne operacyjne)
2. Założenia i zadania projektowe uwarunkowania, które sprzyjają lub ograniczają nasze
rozwiązania, np. założenia finansowe, prawne,
3. Warianty rozwiązań (dot. wariantów ramowych)- możliwości rozwiązań danego zadania, jeden
wariant to wariant stanu faktycznego, wariant kontrolny, drugi wariant to usprawnienie.
4. Wybór wariantu racjonalnego
5. Ekonomiczna wykładnia zmian organizacyjnych,&
Rozdział IV
PROCES WDROŻENIA PROJEKTU
1. Procedury koordynacyjne proponowanego rozwiązania
2. Harmonogram przedziału realizacji przedsięwzięcia
3. Proces kontroli
Zakończenie
Bibliografia
Spis rysunków
Spis tablic
Załączniki
Funkcje badawcze eksponowane w identyfikacji:
1) dobór rodzajowy i ilościowy determinant:
- kategorii ogólnych i szczegółowych
- parametrów (dowolna wielkość opisowa)
- charakterystyk (funkcja empiryczna wzięta po czasie)
Dobór rodzajowy funkcje, dotyczące naszego przedsiębiorstwa
Dobór ilościowy ile parametrów wezmiemy pod uwagę
2) operacjonizacja determinant
wytyczna podania metody pomiaru danego parametru lub charakterystyki
Makieta modelu opisowego organizacji i zarządzania firmą
I Struktura organizacyjna
A. Forma organizacyjna zewnętrzna
1. Podstawowe dane o firmie
2. Cele przedsiębiorstwa
3. Miejsce jednostki gospodarczej w większych strukturach
4. Status jednostki gospodarczej
4.1. Zakres autonomii decyzyjnej
4.2. Forma własności
4.3. Tryb tworzenia, przekształcania i likwidacji jednostki
4.4. Sposób finansowania działalności
B. Organizacja wewnętrzna
1. Piony i mniejsze jednostki organizacyjne (schemat organizacyjny)
2. Rodzaje instytucji zarządzania
2.1. Instytucje decyzyjne
2.2. Ciała opiniodawczo-doradcze
2.3. Jednostki ekonomiczno-zarządcze
3. Struktura hierarchiczna instytucji zarządzania
3.1. Konfiguracja struktury hierarchicznej
3.2. Podział zakresu działania
3.3. Rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych
3.4. Podział odpowiedzialności
Parametry organizacji funkcjonowania sfery produkcji
Przy opracowywaniu projektu:
Wzory sposób liczenia
WYKAAD 03.04.
Funkcje badawcze eksponowane w modelowaniu wzorcującym:
1) idealizacja tworzenie wzorców w odniesieniu do warunków doskonałych
2) doskonalenie
3) benchmarking koncepcja nawiązująca do najlepszych praktyk, postępowanie polegające na
poszukiwaniu pewnych wielkości wzorcowych (benchmarków)
- benchmarki wewnętrzne odniesienie do wielkości planistycznych
- benchmarki zewnętrzne porównania do innych firm
4) stosowanie metod: heurystycznych, ilościowych, informatycznych, analizy systemowej,
analizy morfologicznej , analizy wartości
5) eksperymentowanie
- badanie empiryczne (laboratoryjne, przemysłowe)
- próby konatywne może się uda, może się nie uda
- immanentyzacja dokonywanie prób myślowych, wypracowywanie pewnych wzorców w
głowie
6) oryginalność rozwiązania
7) odkrywczość
8) efektywność
6) 7) 8) czym się ma wzorzec charakteryzować
Funkcje badawcze eksponowane w diagnozie (analizie)
1) dobór rodzajowy i ilościowy kryteriów oceny
2) operacjonizacja kryteriów oceny
kryteria ilościowe formuły
kryteria jakościowe - interpretacja
3) ocena stanu faktycznego
- profilowa może być odniesiona do pewnego stanu badanego systemu lub będzie
odniesiona do pewnej tendencji, np. strata 1zł ocena negatywna, strata 10.000zł ocena
negatywna, wzrasta tempo wzrostu z 2,5% na 3% - ocena pozytywna, zarobek 10.000zł spada
na 9.500zł ocena negatywna)
- sprawdzająca skuteczność działania
4) analiza progowa punkt, który wzbogaca analiz; wartości ,które musze być osiągnięte, lub
nie można ich przekroczyć
w momencie przekroczenia danej wartości dochodzi do dyskwalifikacji całego systemu
5) ustalanie wag kryteriów oceny - pewne wielkości umowne wskazujące na doniosłość
wyróżnionych kryteriów oceny
6) ocena agregatowa (prosta, ważona)
7) kategoryzacja oceny stanu faktycznego kategoria klasa jakościowa przedstawionego
wyniku (np. ocena pisemna przy 4.0. w indeksie, kategoryzacja oceny, 4.0 = dobrze)
8) analiza przyczynowa (dyskryminacja) dlaczego ktoś otrzymał 5.0 bo się starał, uczył na
bieżąco, lub miał po prostu szczęście
9) badania porównawcze
- dynamiczne
- przestrzenne
Funkcje badawcze eksponowane w projektowaniu zasadniczym
1) definiowanie projektu
2) operacjonizacja
3) wariantowanie
4) wybór wariantu racjonalnego (optymalnego)
a) ustalenie kryteriów wyboru
b) ocena cząstkowa (jednokryterialna) wariantów projektowych
c) ustalenie wag kryteriów wyboru
d) ocen zgodności opinii ekspertów (obiektywizacja)
e) analiza progowa
f) ocena agregatowa wariantów projektowych
g) kategoryzacja wariantów projektowych
5) przeprowadzanie uzgodnień i korekt
6) implementacja wybranego wariantu projektowego
Czy te kryteria wyboru to są te same, co występowały na poziomie diagnozy ?
Stosujemy podobną listę kryteriów oceny + dodatkowe kryteria, które są nam potrzebne do pełnej
oceny ze względu na nową jakość rozwiązania.
Jeżeli byśmy pracowali na innym zestawie kryteriów, to wychodziłoby na to, ze diagnoza nas w ogóle
nie interesuje.
Typy wzorców:
- benchmarki (zewnętrzne i wewnętrzne)
- wzorce idealne
- wzorce użytkowe (dotyczą zastosowań technicznych, użytkowych)
- wzorce sytuacyjne przygotowane jako pewne rozwiązania awaryjne na wypadek wystąpienia
jakichś szczególnych sytuacji
- wzorce aprioryczne - aprioryzm kierunek poznania odrzucający doświadczenie, operuje wyłącznie
logiką, abstrahuje od możliwości realizacyjnych
WYKAAD 10.04.
Restrukturyzacja przedsiębiorstwa zmiana, przebudowa
Polska po 89r.
Przedsiębiorstwa państwowe stawały się spółkami (jednoosobowymi spółkami Skarbu Państwa).
Sprzedaż podmiotów, zorganizowanych części podmiotów.
Cel przedsięwzięć:
1) decentralizacja (Biuro Polityczne Komitetu Centralnego)
2) uaktywnienie gospodarki (ktoś na swoim lepiej pilnuje danego podmiotu)
Patologie związane z handlowaniem bardzo dobrymi przedsiębiorstwami.
Firmy państwowe nadal istniały.
Cykl życia przedsiębiorstwa
Sanacja Grabski, naprawa, postępowanie naprawcze w przedsiębiorstwach
Rodzaje restrukturyzacji
- restrukturyzacja strategiczna
- restrukturyzacja operacyjna
Restrukturyzacja organizacyjna i działalności firmy:
1) Usprawnienie organizacji firmy
2) Zmiany w działalności wytwórczej
a) restrukturyzacja zasobów ludzkich
b) restrukturyzacja łańcucha procesów B+R oraz eksploatacji (bezpośredniego wytwarzania i
logistyki)
c) restrukturyzacja systemu marketingu
d) inne
Restrukturyzacja finansowa
1) Postępowanie naprawcze
2) Racjonalizacja polityki finansowej
Strategie restrukturyzacji finansowej:
1) R. długu (oddłużenie, postępowanie ugodowe i układowe)
2) R. majątku (sprzedaż, dzierżawa, alianse)
3) R. kapitału (struktura, wykorzystanie kapitału, dzwignia finansowa)
4) Alokacja środków w sferze:
- działalności operacyjnej
- działalności operacyjnej
- działalności inwestycyjnej
- działalności badań i rozwoju technicznego
- doskonalenie systemów zarządzania
- szkolenia
- działalności socjalnej
- inne
WYKAAD 08.05.
Wp pierwotny zbiór wariantów
Wf L W1 W2
Wf wariant stanu faktycznego
L likwidacja systemu
W1 wariant usprawniony bliski
W2 wariant usprawniony docelowy (perspektywiczny)
PROGRAMOWANIE ZMIAN
1. Postulowane zmiany
1.1. Przedmiot badania
1.2. Przesłanki zmian
1.3. Rodzaj i zakres zmian
Charakterystyka zmian ilościowych
Charakterystyka zmian jakościowych
2. Zadania
2.1. Zadania przedziału przedrealizacyjnego
Zadania fazy analityczno-badawczej
Zadania fazy projektowania (typu P)
Zadania fazy przejściowej
2.2. Zadania przedziału realizacji przedsięwzięcia
Zadania fazy wdrożeniowej
(& & ..) inne zadania
Uwagi
1. Rodzaj i zakres zadań przedziału realizacji przedsięwzięcia jest różny w zależności od tego czy
projekt ma charakter usprawnień, czy też inwestycji
A. RAMOWA CHARAKTERYSTYKA PRZEDSIWZICIA
1. Zakres przedsięwzięcia
- cele
- uprawnienia
- wytyczne operacyjne
2. Klauzule (ograniczenia, gwarancje, przywileje)
3. Warunki dodatkowe
B. PROCES PODEJMOWANIA DECYZJI W SDOP
B1. Pierwszy stopień: kwalifikacja wstępna wariantów projektowych
1. Ustalenie standardowych kryteriów oceny
2. Zastosowanie analizy progowej (progi veta, progi satysfakcji)na poziomie normalnym, na
poziomie łagodny, progi krytyczne
3. Określenie zbioru wariantów projektowych, dopuszczonych do dalszego postępowania
kwalifikacyjnego
B2. Drugi stopień: wybór wariantu racjonalnego
1. Ustalenie wiodących kryteriów oceny
a. Dotyczących efektywności ekonomicznej wariantów projektowych oraz ryzyka
(wykonalności)
b. Dotyczących sprawności technicznej, organizacyjnej i in. Wariantów projektowych
2. Przeprowadzenie obliczeń
a. Wynikowych cząstkowych (dotyczących pojedynczych kryteriów oceny)
b. Agregatowych
3. Podjęcie ostatecznej decyzji, wskazującej wariant racjonalny (uzasadnienie wyboru)
C. POSTANOWIENIA KOCCOWE
1. Tryb odbioru projektu
2. Organizacja wdrożenia projektu
3. Uruchomienie działalności operacyjnej
Porównanie wariantów restrukturyzacji
Wariant W- Wariant W-
Kryteria oceny Jedn. miary
1 2
1. Kryteria standardowe
mln zł 35 700 34 000
1. Przychód ze sprzedaży netto
2. Tempo wzrostu sprzedaży (kwartalnie) % 2,6 (śred.) 2,3 (śred.)
3. Przewaga technologii zachodnich - wyrazna wyrazna
4. Poziom automatyki przemysłowej - dobry dobry
5. Poziom technologii podstawowej - średni średni
6. Wykorzystanie mocy produkcyjnej % 75 70
7. Wydajność mln zł 199,4 182,8
8. Wadliwość generalna % 5 5
9. Strata z tytułu braków mln zł 1,02 1,38
10. Koszt jednostkowy tys. zł/1 kg 19,2 21,8
VELMA
W-1 holding
W-2 spółka pracownicza
Normalizacja spotykamy się z nią na poziomie diagnozy oraz na poziomie podejmowania decyzji,
ujednolicenie kryteriów
Różne sposoby normalizacji
- ranking, uporządkowanie - jedno z najsłabszych narzędzi
narzędzi tylko i wyłącznie porządkujące, wartość pomiędzy poszczególnymi pozycjami zawsze wynosi
1
Tempo wzrostu: 2012/(2013-2012)
Kryteria standardowe te, które wyrażają pewne warunki, wymagania, które muszą być spełnione
przez rozważane warianty, aby mogły one być dopuszczone do dalszego postępowania
kwalifikacyjnego
Porównanie wariantów restrukturyzacji
II Kryteria wiodące
mln zł 6 240,0 8 714,4
1. Korzyści ekonomiczne PPH VELMA S.A.
2. Korzyści ekonomiczne pracowników Wydziału
mln zł 7 387,2 8 359,2
Odlewni Żeliwa
3. Korzyści ekonomiczne spółki pracowniczej
mln zł - 1 020,6
(VELMA Odlewnia Spółka z o.o.)
Analiza kosztów i korzyści -> poszukaj info
WYKAAD 15.05.
Rachunek koordynacyjny
Przychody z tyt. projektowania i realizacji
ZDARZENIA POZYTYWNE SKUTKI EKONOMICZNE
- Wzrost przychodów +
- -
- -
- Spadek kosztów +
- -
- -
- " +
Koszty projektowania i realizacji
ZDARZENIA NEGATYWNE SKUTKI EKONOMICZNE
- Wzrost kosztów -
- -
- -
- Spadek przychodów -
- -
- -
- " -
Miesięczne efekty ekonomiczne PPH VELMA S.A. będące rezultatem wyłączenia ze struktury
organizacyjnej Wydziału Odlewni Żeliwa (w mln zł)
I Zwiększenie przychodów ze sprzedaży ścinki blach + 153,0
II Zmniejszenia kosztów
1. Zmniejszenie kosztów produkcyjnych + 2 400,0
2. Zmniejszenie kosztów zarządu + 50,6
3. Zmniejszenie strat na brakach + 126,0
Razem zmniejszenie kosztów + 2 576,6
Razem I+II + 2 729,6
III Zmniejszenie przychodów ze sprzedaży odlewów - 384,0
IV Zwiększenie kosztów z tytułu
1) kredytowania amortyzacji - 27,9
2) kredytowania przedpłat na zakup materiałów i in. - 20,4
3) kredytowania odroczonej spłaty za przejęte półfabrykaty i wyroby gotowe - 57,7
4) zakupu odlewów - 1 513,4
Razem zwiększenie kosztów - 1 619,4
Razem III+IV -2 003,4
Razem efekty ekonomiczne + 726, 2
STRATEGIA ZARZDZANIA
I. Racjonalizacja funkcjonowania systemu eksploatacyjnego przedsiębiorstwa (1995r.)
1. Efektywne wykorzystanie zasobów ludzkich i opracowanie systemu motywacyjnego typu
zadaniowego.
2. Poprawa organizacji procesu produkcyjnego i jakości wyrobów.
3. Przygotowanie projektu systemu marketingu
II. Reorganizacja Spółki (1996r.)
1. Zwiększenie wolumenu produkcji o ok. 40%
2. Wdrożenie rozwiniętego systemu marketingu
3. Zaprojektowanie i wprowadzenie w życie nowej struktury organizacji
III Uczestnictwo w programach B+R (1997r.)
1. Nawiązanie współpracy z Instytucjami n-b z dziedziny odlewnictwa
2. Uruchomienie stałego monitoringu jakości produkcji
3. Opracowanie programu i postępowania wdrożeniowego nowoczesnych technologii odlewania i
konstrukcji wyrobów
ANALIZA DIAGNOSTYCZNA
Analiza diagnostyczna to postępowanie badawcze, które koncentruje się na sprawie oceny
działalności wraz z analizą przyczynową
Zastosowanie metody normalizacji ilorazowej w analizie diagnostycznej
Jej zastosowanie dotyczy zadań diagnostycznych wielokryterialnych
wskazniki: rentowności, płynności, zadłużenia, produktywności (moc produkcyjna)
Normalizacja ujednolicenie, ujednolicenie kryteriów oceny, wyboru
Uniwersalna formuła oceny ważonej obiektu
Vij = wj * qij
Gdzie:
Vij wartość ważona obiektu
wj waga kryterium oceny
qij ocena sprawdzająca odniesiona do wyróżnionego kryterium
i = 1, & , m obiekty
j = 1, & , n kryteria oceny
ZARZDZANIE PRZEZ WYNIKI
Ocena skuteczności działania
Def. skuteczność jest miarą zgodności między wartością modelową (planistyczną, zadaną), a stanem
faktycznym (rzeczywistym). Miernik ten wskazuje na stopień osiągnięcia założonego celu.
1. Wskaznik skuteczności dla wartości modelowej o tendencji rosnącej ( na maksimum ; wymagane
jako wielkość wzrostowa)
Stymulanty jakościowe, poziom jakości (np. przyspieszenie, oceny z egzaminu), pożądane, kiedy
mają tendencję wzrostową
Destymulanty pożądane, kiedy mają tendencję spadkową (np. zużycie paliwa, koszty)
Nominanty wielkości krańcowe, ekstremalne (optymalna wielkość zapasów)
Wygodnie jest nam stosować przedziały referencyjne (mieścimy się w przedziale)
WYKAAD 22.05.
Wskaznik skuteczności dla wartości modelowej o tendencji malejącej ( na minimum i wymaganej
jako wielkość spadkowa)
- wartość modelowa określająca projekcję celów na max
- wartość modelowa określająca projekcję celów na min
stan faktyczny (dla tendencji na max)
- stan faktyczny (dla tendencji na min)
Z założenia:
{ dotyczy formuły normatywnej
`"0 oraz `"0
Przedział normatywny (nieprzekraczalny) skuteczności: <0,1> dla liczb nieujemnych
Przedział rozszerzony (postulatywny) skuteczności: <0,1 +" > dla liczb nieujemnych
Przedział skuteczności dla liczb rzeczywistych: S: <-1,+1>
Wskazniki skuteczności dla przypadku nominant
gdy
gdy
wartość nominanty
- stan faktyczny odniesiony do odpowiedniego rodzaju nominanty
Kategoryzacja!!! - - zaklasyfikowanie, np. ocena 4.0 ocena dobra
Stosowanie metody normalizacji ilorazowej przebiega według następujących kroków:
- określenie cech obiektów wzorca
- kwalifikowanie cech obiektu-wzorca
- przeprowadzenie normalizacji ilorazowej zastosowanych kryteriów oceny cech
- obliczenie wskazników agregatowej oceny i-tego obiektu
- przeprowadzenie kategoryzacji wskazników agregatowej oceny
1. Określenie cech obiektu wzorca
= { , , & , x0n}
Gdzie: x01, & - cechy obiektu-wzorca
II Kwalifikowanie cech obietu-wzorca
a) gdy cecha jest stymulantą
x0j=min {xij} dla j (należy) S
b) gdy cecha jest destymulantą
x0j=min{xij} dla j (należy) D
c) gdy cecha jest nominantą
x0j=nom {xij} dla j (należy) N
S zbiór stymulant
D zbiór destymulant
N- zbiór nominant
WYKAAD 29.05.
Analiza decyzyjna, zastosowanie metody punktowej (ilorazowo punktowej) na przykładzie wyboru
wariantów trasy autostrady
Tryb postępowania w procesie zarządzania projektowaniem i budową autostrady
(funkcja wyboru trasy autostrady A-4 w rejonie aglomeracji katowickiej)
1. Opracowanie ekspertyzy prawnej
2. Przygotowanie założeń planistycznych
3. Opracowanie ogólnych procedur wyboru trasy autostrady
4. Opracowanie procedury lokalizacyjnej
5. Opracowanie techniki analizy decyzyjnej
6. Prezentacja wyników analizy decyzyjnej
Wybór trasy autostrady metodą punktową według modelu transprojektu
1) analizie poddano 21 grup czynników, w których rozpatrzono łącznie 88 pojedynczych elementów
2) wystawiono 21 ocen stosując skalę od -3 do +3 (z pominięciem 0)
3) znak : + oznacza wpływ pozytywny, a znak - wpływ negatywny
4) wpływom pozytywnym i wpływom negatywnym nadano po 3 stopnie siły znaczenia:
od wpływu pozytywnego o ponadregionalnym znaczeniu (+3 & bardzo znaczny wpływ pozytywny)
do odrzucenia wariantu (-3 & bardzo znaczny wpływ negatywny)
Wyszukiwarka
Podobne podstrony:
logika wyklady prof dr hab a pietruszczakProf Dr hab Nina Oginska Bulik Psychologia zdrowia [ wyklady](2)prof dr hab Falandysz, Toksykologia pojęcia z wykładwprof dr hab Falandysz, Toksykologia pojęcia z wykładwProf dr hab Piotr Jaroszyński OCALIĆ POLSKOŚĆ(1)Strzeszcenie wyst pienia prof dr hab Jerzego VetulaniegoSkrypt Matematyka [A] prof dr hab Urlichprof dr hab J ?necki Recepcja rewolucji iranskiej na Bliskim WschodzieMiażdzyca Prof dr hab Barbara Filipekprof dr hab M Pyziak Szafnicka dr M Wojewoda, Prawo cywilne, skrypt (prawo rzeczowe)ks prof dr hab Czesław S Bartnik Rozczarowanieprof dr hab inż Handkiewicz Andrzej, Elektronika Cyfrowa, Rejestr cykliczny 3Z cyklu Spory historykowquot ENDECJA CENNE DZIEDZICTWO tekst prof dr hab Jana ZaZjawisko piezoelektryczności prof dr hab Mykola Serheiev (Uniwersytet Szczeciński)więcej podobnych podstron