DSC05828 (4)

214 Crfść O Zarządzanie w XXI wieku

Jakość:

jakość w miejscu pracy wychodzi poza definicję wyrobu lepszego od przeciętnego, kupowanego po korzystnej cenie; obecnie dotyczy skupiania się na wytwarzaniu coraz lepszych wyrobów i usług po coraz bardziej konkurencyjnych cenach; Oznacza to prawidłowe wykonywanie wszystkiego od początku, zamiast poprawiania popełnionych błędów

Kompleksowe jakością (TQM): nastawienie kultury organizacji na zadowolenie klientów przez zastosowanie zintegrowanego systemu narzędzi, metod i szkolenia; TQM wiąże aę z ustawicznym doskonaleniem procesów stosowanych w organizacji, prowadzących do wysokiej jakości wyrobów i usług

Jakość jest pojęciem złożonym. W całej teorii zarządzania stała się ona jedną z cech najpowszechniej uznanych za pożądane. W dzisiejszych przedsiębiorstwach naprawdę trwa rewolucja jakości. Chociaż ta troska o jakość ma źródła historyczne (które rozważymy niżej), na razie wystarczy stwierdzenie, że każde przedsiębiorstwo pragnie wysokiej jakości swoich wyrobów i usług, przez co rozumie się, że te wyroby i usługi są lepsze od przeciętnych, poziom ich skuteczności jest zgodny z potrzebami klientów i że ci ostatni mogą sobie na nie pozwolić.

Lloyd Dobyns i Clare Crawford-Mason rozmawiali z wieloma autorami wydawanych ostatnio prac na temat jakości i doszli do wniosku, że „między żadnymi z naszych rozmówców nie było pełnej zgodności co do definigi jakości”¹. Cytują Johna Stewarta, doradcę w firmie doradczej McKinsey: „Nie ma jednej definig'i jakości.(„.) Jakość to poczucie, że coś jest lepsze od czegoś innego. Definicja jakości zmienia się w trakcie życia, z pokolenia na pokolenie, zmienia się w zależności od poszczególnych aspektów ludzkiej działalności”².

Przy tak niejasnej definiq'i, dlaczego przywiązuje się tak duże znaczenie do jakości? Zapewne przynajmniej niektóre z przedsiębiorstw lub dostawców, wymienionych przez Czytelnika w ćwiczeniu przedstawionym w tablicy 8-1, są organizacjami osiągającymi powodzenie, a ich powodzenie jest właśnie wynikiem dostarczania klientom wyrobów lub usług wysokiej jakości. Jednakże .jakość” w znaczeniu, w jakim posługujemy się nią. w zarządzaniu, wychodzi poza naszą nieformalną definig'ę wyrobu lepszego od przeciętnego, kupowanego po korzystnej cenie. Oznacza też skupianie się na wytwarzaniu coraz lepszych wyrobów i usług po coraz bardziej konkurencyjnych cenach. Oznacza ponadto prawidłowe wykonywanie wszystkiego od początku, zamiast popełniania błędów, a następnie ich poprawiania. Dzięki skupianiu się na prawidłowym wykonywaniu zadań od -początku organizacje unikają wysokich kosztów związanych z naprawami.

Ostatnio Marshall Sashkin i Kenneth Kiser próbowali zdefiniować' kompleksowe zarządzanie jakością (TQM), choć przyznają, że ich definiq'a 1 nie uwzględnia wszystkich niuansów niezbędnych do pełnego zrozumienia zagadnienia³. Definicja stara się uchwycić istotę filozofii jakości według W. Edwardsa Deminga:

„Kompleksowe zarządzanie jakością oznacza, że kultura danej organizacji wyznacza i wspiera stałe dążenie do zadowalania klientów za pomocą zintegrowanego systemu narzędzi, metod i szkolenia. Wiąże się

to z .ustawicznym doskonaleniem procesów stosowanych w nrganizacjń-prowadzących do wyrobów i usług o wysokiej jakości”⁵.

Wielu ludzi postrzega zwracanie uwagi na jakość jako jedno z najważniejszych na dziś i na jutro zagadnień konkurencyjności. W istocie jakość może być jednym z podstawowych sposobów zwiększania przez menedżera wartości wyrobów i usług, by się wyróżniały wśród wyrobów i usług oferowanych przez konkurentów. Swojego czasu menedżerowie uważali, że konieczne jest dokonywanie wyboru między efektywnością a jakością. Uważali, że są to sprawy sprzeczne — zwiększanie jednego prowadzi do obniżenia drugiego. Jednakże dzisiaj skuteczni menedżerowie uważają efektywność i jakość za dwie strony tej samej monety takiej, która może zwiększać zyski j zapewniać lojalność klientów. Aby zrozumieć, jak ukształtowały się współczesne poglądy na jakość, musimy się cofnąć w czasie do chwili zakończenia II wojny światowej.

HISTORIA JAKOŚCI

iększość uczonych jest zgodna co do tego, że punkt zwrotny w historii

jakości nastąpił w Japonii, tuż po zakończeniu II wojny światowej. Japoński przemysł był całkowicie zniszczony i musiał zostać odbudowany od podstaw. Pewna liczba Amerykanów pojechała do Japonii, by pomóc Japończykom w zbudowaniu nowoczesnych zakładów przemysłowych i pokierowaniu ich' działalnością. Jeden z nich, Homer Sarahson, nauczył Japończyków stosowania statystyki do kontroli procesu produkcji. Jak «arn mówi: „Moja koncepcja polegała na tym, że to wszystko stanowi system (...) Nie patrzy się na jedną fabrykę, patrzy się na system,'w którym na wejściu są: twój projekt, cel, dla którego ta rzecz ma powstać, i wszystko to, czego potrzeba, żeby dotrzeć do klienta i dać mu to, co go zadowoli"⁶.

W. EDWARDS DEMING

WEdwards Deming zyskał powszechne uznanie za swój wkład w rozwój powojennej Japonii. Deming pojechał do Japonii w 1950 r., gdzie

Statystyczna kontrola procesu:

metody pomiaru wahań oraz ciągłej poprawy procesów produkcji przed fazą końcowej kontroli jakości, stosowane w celu zapobiegania produkowaniu wyrobów z usterkami

nauczał metod statystycznej kontroli procesów, której twórcą był jego przyjaciel William Shewhart i inni badacze z Bell Laboratories. Jak na ironię, niewiele amerykańskich przedsiębiorstw przemysłowych poważnie traktowało teorie Shewharta. Koncepcja leżąca u podłoża statystycznej kontroli procesu jest bardzo, prosta.

¹ M. Sashldn, K.J. Ki ser, Puttlng Total QuaUty Management to Work, Berrett-Koehler Publisher.,

San Francisco 1993, s< 39.

* L. Dobyns, C. Crawford-Mason, jw., s. 14.

L. Dobyns, C. Crawford-Mason, Quality or Elsę: The Reroluilon In Ihe World of Business,

Houghlon MifTlin, Boston 1991, s. 21. -— • ~-

² Tamie, s. 18. -

Klasycznym dziełem, będącym bestsellerem lat sześćdziesiątych i siedemdziesiątych, byłą filozoficzna analiza istoty i znaczenie jakośd autorstwa Roberta Piniga w. Zen and ihe Art of Adotorcycle Mainienance (Zen a sztuka utrzymaniu motocykla).

Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
DSC05829 (3) 216 Część Q Zarządzanie w XXI wieku STATYSTYCZNA KONTROLA PROCESU. Przypuśćmy, że
DSC05830 (3) 218 Część O Zarządzanie w XXI wiekuJOSEPH JURAN Mniej więcej w tym samym czasie do
skanuj0194 248 ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMIKoła jakości Koła jakości to niewielkie grupy ochotników
zarządzanie7 „Zarządzanie"(TQM)Jakość to: Ozespół właściwości i cech charakterystycznych wyrob
Zarządzanie procesami Ćw 5 wskaźniki b Zarządzanie procesami, ćwiczenia Jakość produktów i usług.
Ludzie • Praca • Kwalifikacje Zarządzanie zakupami, dostawcami i jakością w projekcie—18 godzin
Rozdział 3.Europejski Model Zarządzania Zinte growaną Jakością w Turystyce Europejski Model Zarządza
Poziom zarządzania projektówTrójkąt możliwości (jakości) •    Wynik projektu -
ZT063 (2) 124 CZĘŚĆ 2. ZARZĄDZANIE PRZEDSIĘBIORSTWEM TURYSTYCZNYMZarządzanie jakością a personel Zna
ZT063 (2) 124 CZĘŚĆ 2. ZARZĄDZANIE PRZEDSIĘBIORSTWEM TURYSTYCZNYMZarządzanie jakością a personel Zna
DSC05831 (3) Część O Zarządzanie w XXI wieku długookresowy. Podstawowym dążeniem organizacji powinna
DSC05832 (3) Część n Zarządzanie w XXI wieku przeznaczony na ich dokonywanie zmniejszył się z 2 tys.
214 Nowoczesne systemy zarządzania ponieważ nie wiadomo, w którym kierunku sytuacja się rozwinie
skanuj0180 214 ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI -    pozytywne nastawienie - spoglądamy
47691 ZF Bień!4 214 Zarządzanie majątkiem obrotowym 214 Zarządzanie majątkiem obrotowym Udzielanie k
11.    Bezpieczeństwo narodowe i zarządzanie kryzysowe w Polsce w XXI wieku - wy

więcej podobnych podstron