30459 lichtarski (131)
262 6. Podgfck dya»m>ci»€ do ranądzanił pnednęfaiontweto
• poprawy aktualnych wyników przedsiębiorstwa, np. poziomu rentowności lub struktury kapitalowo-majątkowęj,
• pozyskania kapitału „z wnętrza" firmy, tj. w ramach firmy z myślą o finansowaniu nowych przedsięwzięć rozwojowych.
Dywestycjc należy postrzegać jako spektrum różnych, możliwych opcji, dla których wyróżnikami mogą być m.in. następujące kryteria:
1. Czynniki sprawcze, które pozwalają wyróżnić
• działania dywestycyjne podejmowane w obliczu kryzysu, towarzyszą im głównie skutki destrukcyjne,
• działania dywestycyjne podejmowane z uwzględnieniem uwarunkowań o charakterze antycypacyjnym, które ograniczając skutki destrukcyjne rodzą szanse kontynuowania rozwoju (ekspansji).
1 Sytuacja na tle branży/sektora powodująca:
• dywestycjc przedsiębiorstw funkcjonujących w ramach branż/sektorów schyłkowych,
• dywestycje przedsiębiorstw funkcjonujących w ramach branż/sektorów rozwijających się (nicschyłkowych).
3. Rozkład w czasie generujący:
• dywestycje urzeczywistniane stopniowo,
• dywestycjc jako działania jednorazowe.
Cechą charakterystyczną koncepcji lean jest przede wszystkim długookre-sowość i konsekwencja wdrażania wybranych technik i narzędzi zarządzania. Jednym z podstawowych narzędzi koncepcji lean staje się ostatnio outsourcing, który sprowadza się głównie do zawężenia zakresu zadań przedsiębiorstwa i powierzenia ich wykonywania partnerom zewnętrznym. Jeżeli przedsiębiorstwo zdecyduje się na stosowanie tego sposobu, to dzięki temu ma szanse na stworzenie znacznie uproszczonego i odznaczającego się większą sprawnością systemu kontroli kosztochłonnych jego ogniw (tzw. „gąbek" kosztów). Należy jednak brać pod uwagę również to, że zmiany dokonywane w określonych warunkach mogą ostatecznie powodować wzrost kosztów. Jeśli przedsiębiorstwo w ramach np. „zrzucania balastu" podejmuje decyzję o likwidacji własnych magazynów i tym samym o przesunięciu części kosztów logistycznych na dostawców, może to w długim okresie wywołać wzrost kosztów w „odchudzającym się" przedsiębiorstwie.
Podobnie dzieje się wtedy, gdy przedsiębiorstwo decyduje się na ograniczenie liczby części dotychczas wytwarzanych w przedsiębiorstwie i przekazuje ich wykonawstwo na zewnątrz - może ono zmniejszyć koszty produkcji i magazynowania (lub przenieść je na dostawców), lecz jego funkcjonowanie staje się bardzo podatne na zakłócenia. Brak jakiejś części z kooperacji lub jej wada może unieruchomić całą produkcję i spowodować nieobliczalne straty (zob. [3, s. 34]).
Jak z tego widać w procesie reorganizacji może powstać konflikt między poszczególnymi instrumentami, który implikuje niebezpieczeństwo wzrostu kosztów lub ich przesunięcie z jednego obszaru do innego. Dlatego też koncepcja lean.
odrzucając możliwość istotnej poprawy wyizolowanych części przedsiębiorstwa, jjj zakłada integrację racjonalizacji w różnych jego dziedzinach. Nakazuje wręcz stosować łącznie różne przedsięwzięcia racjonalizatorskie, a koszty ich wprowadzania rozpatrywać kompleksowo. Odcinkowe wdrażanie nowych rozwiązań (np. tylko określonej strategii) i w wybranych komórkach przedsiębiorstwa jest powiązane z niebezpieczeństwem, że nic będą one trwałe.
Obawa przed niekontrolowanym rozwojem kosztów związanych z kompleksowym wprowadzaniem różnych przedsięwzięć w ramach zwartej koncepcji „odchudzonego” zarządzania powoduje, że właśnie controlling ma przypisaną sobie rolę kontrolno-koordynacyjną we wprowadzaniu zaleceń i zasad tej koncepcji.
6.2.3. Warunki wdrażania
Nowe koncepcje zarządzania przedsiębiorstwem stanowią swoiste filozofie postępowania. które ze swej natury są trudne do jednoznacznego zdefiniowania i zastosowania w praktyce. Istnieją natomiast pewne warunki, które muszą być spełnione, aby te nowe koncepcje, w tym lean management, mogły być wdrożone w przedsiębiorstwach. Do warunków tych należą:
konieczność zrozumienia przez ogół pracowników przedsiębiorstwa istoty nowych koncepcji (strategii, taktyki i narzędzi) zarządzania,
=> konieczność, ale jednocześnie zapewnienie możliwości rozwoju i podnoszenia kwalifikacji pracowników i kadry kierowniczej poprzez ciągłe szkolenie i doskonalenie zawodowe,
=» zapewnienie partycypacji (współdecydowania) pracowników w zarządzaniu,
=» zapewnienie właściwego klimatu (atmosfery) pracy,
zapewnienie każdemu dostępu do informacji ukierunkowanej na konkretne, indywidualne cele oraz wymiany informacji między wszystkimi pracownikami.
umiejętność unikania konfliktów (sprzeczności interesów między pracownikami a firmą, między różnymi działami firmy i firmami kooperacyjnymi) oraz usuwania ich źródeł,
=» zapewnienie kreatywności i gotowości do pracy twórczej na każdym stanowisku.
Podane warunki nie wyczerpują listy wymagań, którym powinno odpowiadać zarządzanie według zasad lean management, lecz jednoznacznie wskazują na absolutny priorytet, jaki powinni otrzymać pracownicy w działaniach restrukturyzacyjnych firmy.
Ocenia się, żc przechodzenie do nowych zasad zarządzania jest procesem trudnym, konfliktogennym i długotrwałym. Dlatego musi istnieć program (zakres zadań i harmonogram ich realizacji) kompleksowego wdrażania koncepcji lean w przedsiębiorstwie. W pierwszej kolejności należy się skupić na odcinkach
Wyszukiwarka
Podobne podstrony:
skanowanie0029 (2) M ^f6 SZ6M~Ci o5ohj 1 TM KOuPtNIE f)SE£iyUKs£ clvuXtl Cod r>C1 poCtO,
taiti2 ..............« . ....... , . . . ■ ■ . . ■ ■ -----■ -m—■-1-c—i-E- -1-L I I —I K r- m i Ł r
Obrazek16 (2) P Rybicki 263 262 ropejskich. Zazwyczaj krewni ci utrzymują między sobą pewne stosunki
rozbudowę? Zadanie 1. . . Jak nazywa się cecha określająca gotowos m« ci r A.
DSC01277 «.ci roznych yalunko^^tal^ą opracowywane wy Kresy: —m-ci ner izotermicznym
ScannedImage 28 rozwoju wiary w cargo) to czas przystosowania się i szukania możliwoś-ci do powtórne
str 8 169 168 OGRÓD, ALE NIE PLEWIONY Tamci nas wbrew prawu klną o dziesiąte snopy, 10 Ci do obozu
miernik cz stotliwo ci do przestrajania g owic ukf modyfikacja`54 Mi u U UP w
więcej podobnych podstron