45854 lichtarski (208)

416 10. Gloł»liz»<j* pfiaiuębtorł!'

przy osiąganiu jego celów strategicznych, w imię których alians jest zawierany. Jeśli tym celem jest wejście na rynek określonego kraju, to aliant musi mieć na nim odpowiednio silną pozycję i wiedzieć, jak może najlepiej dopomóc partnerowi, aby i on tam się znalazł.

1 Partner musi podzielać wizję celów aliansu. Jeśli alianci mają różne wyobrażenia celów i oczekiwania związane z aliansem, to prawdopodobnie zakończy się on niepowodzeniem.

3.    Partner nic powinien dążyć do osiągnięcia korzyści kosztem alianta przez, na przykład, zawłaszczenie jego technologii bez odpowiedniego ekwiwalentu. Z tego względu firmy znane z prowadzenia wobec swoich partnerów czystej gry są najlepszymi kandydatami na aliantów.

4.    Kolejnym czynnikiem wpływającym na korzyści z aliansu jest jego struktura. Wybrawszy partnera (lub partnerów), przedsiębiorstwo powinno starać się ustrukturyzować alians w taki sposób, aby ryzyko dania partnerowi zbyt wiele bez uzyskania w zamian ekwiwalentu zmniejszyć do akceptowalnego poziomu. Istnieją co najmniej cztery sposoby, za pomocą których przedsiębiorstwo może bronić się przed oportunizmem partnera. Po pierwsze - można zaprojektować alians tak. aby utrudnić transferowanie własnej technologii poza ustalony zakres. Można wyodrębnić np. pewne części procesu produkcyjnego, nie przeznaczone do wspólnego wykorzystania, i uniemożliwić dostęp do nich przedstawicielom alianta. Jeśli współpraca dotyczy np. procesu wytwarzania, można z niej wyłączyć sferę badań i rozwoju oraz marketingu. Po drugie — można zapisać w umowie o współpracy odpowiednie warunki zabezpieczające przed przechwyceniem cennej technologii. Na przykład umowa może zakazywać aliantowi, który dzięki niej uzyska dostęp do cennej technologii, sprzedawania jej produktów w określonych krajach, np. w kraju pochodzenia przedsiębiorstwa, które ją wnosi W ten sposób można się zabezpieczyć przed konkurencją alianta na własnym rynku. Po trzecie — obie strony aliansu mogą z góry uzgodnić zakres wymiany technologii na zasadach wzajemnych korzyści Po czwarte — ryzyko oportunizmu ze strony partnera można zmniejszyć przez jego znaczne zaangażowanie się w alians. Zaangażowanie przez alianta we wspólne przedsięwzięcie znacznych środków zwiększa jego wiarygodność.

Oprócz wyboru partnera i ustrukturyzowania aliansu jego efektywność zależy także od sposobu zarządzania aliansem. Dążąc do stworzenia sprawnego systemu zarządzania, należy pamiętać o kOku podstawowych zasadach. Po pierwsze — ponieważ mówimy o aliansach między firmami wywodzącymi się z różnych krajów, należy pamiętać o specyficznych cechach i różnicach kultur, w jakich one wyrosły. Po drugie — skuteczne zarządzanie aliansem wymaga stworzenia pozytywnych stosunków interpersonalnych między menedżerami i pracownikami z różnych przedsiębiorstw. Osobista znajomość i przyjaźń między nimi mogą przyczynić się w istotny sposób do stworzenia atmosfery zaufania i harmonijnej współpracy między aliantami Co więcej, mogą one stworzyć nieformalną strukturę zarządzania, która może być pomocna w rozwiązywaniu problemów powstających w procesie funkcjonowania formalnych struktur współpracy. Po trzecie — efektywność aliansu będzie zależała od umiejętności uczenia się od partnera. Kierowanie procesem uczenia się od alianta wymaga m.in. przyjęcia jakiejś miary postępów na tej drodze oraz spożytkowania nabytej wiedzy we własnej organizacji [6, g. 224-251].

Literatura

[1]    Bariery internacjonalizacji przedsiębiorstw. Praca zbiorowa pod redakcją M.K. Nowakowskiego. Wamawa. Kej Teat 1997.

[2]    Coatea Che The Total Manager. London: Pitman Publishing 1995.

[3]    Drucker PFe Wstfp W kierunku organizacji nowego typu. W: Organizacja przysziaicL Praca zbiorowa pod redakcją F. Itesscłbcma, M. Gokbmitba i R. Beck harda. Wamawa; Buuacsi Press 1998.

[4]    Forowkz Je Ewolucja przedsiębiorstw - od strategii międzynarodowej do strategii globalnej. W: Bariery internacjonalizacji przedsiębiorstwa Praca zbiorowa pod redakcją M.K. Nowakowskiego. Wamawa: Key Teat 1997.

[5]    GrilBn We Podstawy zarządzania organizacjami Wamawa: Wydawnictwo Naukowe PWN 1996.

[6]    llitl CbWL, Jonei G Re Strategie Management Boston: Houghtoa Mifllin Company 1994

[7]    Kay Je Podstawy sukcesu firmy. Warszawa: PWE 1996.

[8]    Nasierowski W, Nowakowski M-K- Biznes międzynarodowy. Warszawa: CIM 1994.

[9]    Organizacja przyszłości. Praca zbiorowa pod redakcją F. Hesselbeina, M. Goldsmitha i R. Beckharda Wamawa. Business Press 1998.

[10]    Rugman AM A nrw theory of the muhinalional enterprlsr, intemalionalaation rersus inter-nationalization „Columbia Journal ot World Business* 1980 L 13 (Spring).

[11]    Rymarczyt Je Internacjonalizacja przedsiębiorstwa. Warszawa: PWE 1996.

[12]    Strategor. Zarządzanie firmą Warszawa: PWE 1995.

[13]    Sznajder Ae Strategie marketingowe na rynku międzynarodowym. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN 1999

[14]    Żorska Ae Ku globalizacjif Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN 1991

Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
img012 (69) znajdujące się między 10 i 90 centylem. przy czym powinny być one usytuowane w tym samym
RZYM 10 9 być przy tym, jak będziesz ją czytać. Przyrzeknij, że po czekasz. -    Nie
page0104 IV. Budynki. Mieszkania. Ruch budowlany 65 TABL. 10 MIESZKANIA WYBUDOWANE PRZY POMOCY KREDY
lichtarski (201) 402 10. Głobłlitag* pnedłitbiontwa__ w skali światowej przez umiejscowienie jej tam
lichtarski (204) 408 10. Globalizacja przed aębiontwi uruchomiła nieliczne wielkie wytwórnie tych ko
lichtarski (205) 410 10. Globalizacja pneJinbionti Licencja ma jednak także swoje słabe strony. Po p
lichtarski (206) 412 10. Globtl>z*c)« przedłiębioritwł venlure może nie zapewniać dostatecznej ko
208 3 416 Informacja do zadań 169.-170. Przygotowano roztwory wodne następujących substancji: fenol,

więcej podobnych podstron