18330 skanuj0429
■osi być uzupełniona poza modelem. Problem wyboru wśród „znaków ■pytania” tych, które powinny stać się „gwiazdami”, wymaga pełnej analizy ■rategicznej, przy czym ocena korzyści na podstawie krzywej doświadczenia panowi tylko jeden z jej elementów.
Słabością modelu BCG jest także przyjęcie tylko dwóch klas tempa korostu .i relatywnej pozycji jednostki, a więc bardzo prosta i ostra ich ■fasyfikacja. W praktyce wiele jednostek plasuje się na granicy niskiego ■wysokiego tempa wzrostu rynku oraz relatywnego udziału. Powstaje zatem problem, jak je zakwalifikować.
' 3.4. Macierz atrakcyjności sektorów/siły konkurencyjnej firmy McKinsey
pacierz atrakcyjności sektorów została opracowana przez firmę konsultingową McKinsey przy współpracy General Electic. Można ją uznać za ■zwinięcie macierzy wzrostu/udziału Boston Consulting Group. Idea oraz ■stosowanie obu modeli są podobne.
Macierz atrakcyjności sektorów służy do określenia kierunków rozwoju ■my zdywersyfikowanej, tj. wytypowania jednostek strategicznych, które będą ■zwijane intensywnie, selektywnie, oraz tych, które będą redukowane. Innymi ifcjwy, macierz duży do rozdziału zasobów firmy na poszczególne jednostki prategiczne. Jest także pomocna przy wyborze kierunków i stopnia dywersy-fkacji. Rozdział zasobów firmy na poszczególne jednostki strategiczne działające w różnych sektorach jest planowany na podstawie następujących kryteriów:
1) stopnia atrakcyjności sektora, w którym działa dana jednostka stra-
■gjczna,
, 2) pozycji konkurencyjnej jednostki w swoim sektorze.
Ocena atrakcyjności sektora dotyczy tych jego cech, które stwarzają firmie ■rHiwości wzrostu i rozwoju. Jest to więc ocena potencjalnych możliwości ■zrostu i rozwoju firmy w danym sektorze. Ocena ta jest wielowymiarowa. Na pgół prowadzona jest przy zastosowaniu następujących parametrów:
1) skala rynku,
2) tempo wzrostu rynku,
3) rentowność,
4) intensywność konkurencji,
5) warunki rozwoju,
6) wpływ sezonowości i cykliczności,
7) wymagania technologiczne i kapitałowe,
8) cechy otoczenia społecznego i politycznego1.
147
Por. tamże, s. 130; Ch. Hill, G. Johnes, Strategie Management, Houghton Mifflin Comp., Boston 1992, s. 281.
Wyszukiwarka
Podobne podstrony:
skanuj0053 (45) Literatura uzupełniająca671 Aktualne problemy ochrony mokradeł a ich rolnicze wykorz
więcej podobnych podstron