plik


ÿþJacek Kowalski J a c e k K o w a l s k i Jacek Kowalski J a c e k K o w a l s k i ZARZDZANIE ZASOBAMI Z A R Z  D Z A N I E Z A S O B A M I ZARZDZANIE ZASOBAMI Z A R Z  D Z A N I E Z A S O B A M I LUDZKIMI L U D Z K I M I LUDZKIMI L U D Z K I M I WARSZAWA 2003 W A R S Z A W A 2 0 0 3 WARSZAWA 2003 W A R S Z A W A 2 0 0 3 Na zlecenie Fundacji Rozwoju Demokracji Lokalnej wydaBa Agencja Wydawniczo-Reklamowa MT, ul. Nowy Zwiat 49, 00-042 Warszawa. ISBN: 83-917960-9-4 SPIS TREZCI S P I S T R E Z C I SPIS TREZCI S P I S T R E Z C I 1. Wstp 5 2. Efektywna polityka kadrowa 8 2.1. Co to jest polityka kadrowa? 8 2.2. Konstrukcja systemu 9 2.3. Cechy efektywnego systemu 13 2.4. Podsumowanie 17 3. Rekrutacja i selekcja pracowników 18 3.1. Rekrutacja i selekcja  wprowadzenie 18 3.2. Od czego zacz?  czyli opisy stanowisk 19 3.3. Metody (sposoby) rekrutacji 23 3.4. Podsumowanie 28 4. System ocen 29 4.1. System ocen  wprowadzenie 29 4.2. Jak tworzy system ocen 31 4.3. Kwestionariusz oceny pracownika 34 4.4. System oceny  propozycja procedury 37 4.5. Podsumowanie 40 5. DziaBania motywacyjne 41 5.1. DziaBania motywacyjne  wprowadzenie 41 5.2. yródBa motywacji 41 5.3. Jak budowa system motywacyjny? 43 5.4. Podsumowanie 46 6. Rozwój i szkolenia 47 6.1. System szkoleD  wprowadzenie 47 6.2. Cele  czyli po co organizujemy szkolenia? 47 6.3. Analiza Potrzeb Szkoleniowych (APS) 49 6.4. Planowanie szkoleD 51 6.5. Realizacja programu szkoleniowego 53 6.6. Ocena skuteczno[ci szkolenia 55 6.7. Podsumowanie 58 7. Podsumowanie  projekt zasoby 59 Etap I  Mapa zasobów projektu 59 Etap II  Analiza SWOT 60 Bibliografia 64 Test 66 Zarzdzanie zasobami ludzkimi 1. WSTP 1. WSTP Patrzc z perspektywy ostatnich dziesiciu lat mo|na stwierdzi, |e ubiegBa dekada byBa okresem, w którym rosBy wymagania wobec przedstawicieli wBadzy, postpowaB tak|e proces profesjonalizacji kadry urzdów gminnych. W tym rozdziale przedsta- wiamy gBówne elementy efektywnego systemu zarzdzania zasobami ludzkimi. Mo|na si zastanawia, czy rozwizania te maj zastosowanie tak|e w mniejszych urzdach? Jest wiele powodów, dla których warto wprowadza je tak|e i tam. Jedn z podstawowych zalet wprowadzenia systemowych rozwizaD w zakresie polityki kadrowej (zarzdzania zasoba- mi ludzkimi) jest podniesienie standardów pracy urzdu i powoBywanych w jego ramach zespoBów. Pod terminem polityki kadrowej mo|emy zidentyfikowa szerok gam zagadnieD: rekrutacj i selekcj kadr; dziaBania motywacyjne; szkolenia i rozwój. To, jak dalece rozbudowan polityk kadrow prowadzi gmina, zale|y w du|ym stopniu od jej wielko[ci. Prezentujc powy|sze zagadnienia postaramy si dokona przegldu proble- matyki pokazujc, jak stosowa elementy zarzdzania zasobami ludzkimi w urzdach maBej i [redniej wielko[ci. Niektóre z proponowanych rozwizaD da si tak|e zastosowa wprost w pracy zespoBów projektowych realizujcych konkretne przedsiwzicia. Celem moduBu jest: zapoznanie uczestników z gBównymi zasadami tworzenia efektywnego systemu zarzdzania kadrami; przygotowanie uczestników, poprzez wiczenia, do stosowania podsta- wowych narzdzi i technik w tym zakresie; w ramach ka|dego z obszarów polityki kadrowej bdzie okazja by, pra- cujc w zespole, opracowa proste narzdzie u|yteczne w codziennej pracy; zachcenie do poszukiwania i wdro|enia we wBasnym [rodowisku roz- wizaD sprzyjajcych tworzeniu systemowych rozwizaD. 5 Program Ministerstwa Spraw Wewntrznych i Administracji Jacek Kowalski Podstawy prawne istotne dla zarzdzania zasobami ludzkimi Konstytucja Rzeczypospolitej Polskiej z dnia 2 kwietnia 1997; Dz. U. nr 78, poz. 483; Ustawa z dnia 26 czerwca 1974 r.  Kodeks pracy, tekst jednolity Dz. U. z 1998 r., nr 21, poz. 94, z pózn. zm; Umowa midzynarodowa z 23 czerwca 1975 r.  Konwencja (nr 142) dotyczca roli poradnictwa i ksztaBcenia zawodowego w rozwoju zasobów ludzkich. Genewa,1975.06.23, Dz.U.79.29.164  zaB; Ustawa z dnia 16 wrze[nia 1982 r. o pracownikach urzdów paDstwowych, Dz. U. nr 31, poz. 214, z pózn. zm.; Ustawa z dnia 8 marca 1990 r. o samorzdzie gminnym, tekst jednolity Dz. U. z 1996 r., nr 13, poz. 74, z pózn. zm.; Ustawa z dnia 22 marca 1990 r. o pracownikach samorzdowych, Dz. U. nr 21, poz. 124, z pózn. zm. (PracSamU); Ustawa z dnia 10 maja 1990 r.  Przepisy wprowadzajce ustaw o samorzdzie teryto- rialnym i ustaw o pracownikach samorzdowych, Dz. U. nr 32, poz. 191, z pózn. zm.; Zarzdzenie z 26 czerwca 1992 r.  Zasady wynagradzania pracowników jednostek sfery bud|etowej dziaBajcych w zakresie kultury fizycznej i turystyki przy urzdach orga- nów administracji paDstwowej i samorzdowej, M.P.92.21.158; Zarzdzenie z 1 lipca 1992 r.  Zasady wynagradzania pracowników jednostek sfery bud|etowej dziaBajcych w zakresie budownictwa i gospodarki przestrzennej przy urzdach organów administracji paDstwowej i samorzdowej, M.P.92.24.176; Ustawa z dnia 21 sierpnia 1997 r. o ograniczeniu prowadzenia dziaBalno[ci gospo- darczej przez osoby peBnice funkcje publiczne, Dz. U. nr 106, poz. 679, z pózn. zm.; Ustawa z dnia 29 sierpnia 1997 r. o ochronie danych osobowych, Dz. U. nr 133, poz. 883, z pózn. zm.; Ustawa z dnia 5 czerwca 1998 r. o samorzdzie powiatowym, Dz. U. nr 91, poz. 578, z pózn. zm.; Ustawa z dnia 5 czerwca 1998 r. o samorzdzie województwa, Dz. U. nr 91, poz. 576, z pózn. zm.; Rozporzdzenie z 9 marca 1999 r.  Wymagania kwalifikacyjne i tryb stwierdzania kwa- lifikacji uprawniajcych do zajmowania okre[lonych stanowisk w niektórych insty- tucjach kultury, dla których organizatorem jest administracja rzdowa lub jednostki samorzdu terytorialnego, Dz.U.99.26.234; 6 Program Ministerstwa Spraw Wewntrznych i Administracji Zarzdzanie zasobami ludzkimi Rozporzdzenie z 26 lipca 2000 r.  Zasady wynagradzania i wymagania kwalifikacyjne pracowników samorzdowych zatrudnionych w jednostkach organizacyjnych jednos- tek samorzdu terytorialnego, Dz.U.00.61.708; Rozporzdzenie z 26 lipca 2000 r.  Zasady wynagradzania i wymagania kwalifikacyjne pracowników samorzdowych zatrudnionych w urzdach gmin, starostwach powia- towych i urzdach marszaBkowskich, Dz.U.00.61.707; Po warsztacie uczestnicy: 1. Rozumiej, co to jest polityka kadrowa, jakie elementy si na ni skBadaj. 2. ZespoBowo wypracuj kilka prostych narzdzi oraz zasad z zakresu polityki kadrowej. 3. Rozumiej korzy[ci wynikajce z opracowania i stosowania podstawowego zestawu narz- dzi i rozwizaD z zakresu polityki kadrowej. 7 Program Ministerstwa Spraw Wewntrznych i Administracji Jacek Kowalski 2. EFEKTYWNA POLITYKA KADROWA 2. EFEKTYWNA POLITYKA KADROWA W tym rozdziale dowiesz si: co to jest, i jakie elementy obejmuje, polityka kadrowa; jakie bBdy s popeBniane najcz[ciej podczas tworzenia zaBo|eD polityki kadrowej; jakie s cechy efektywnego systemu zarzdzania kadrami? 2.1. Co to jest polityka kadrowa? Polityka kadrowa (zarzdzanie zasobami ludzkimi)  to obszar w zarzdzaniu, który szczegól- nie intensywnie rozwijaB si w ostatnich dwóch dekadach. Wielu specjalistów z zakresu zarzdza- nia twierdzi, |e o ile wiek XIX byB wiekiem pary, wiek XX technologii informatycznych, to nad- chodzcy XXI bdzie wiekiem inwestycji w zasoby ludzkie. Co oznacza prowadzenie polityki kadrowej? Czy dla maBej czy [redniej wielko[ci gminy niezbdne jest budowanie rozwizaD w tym zakresie? Czy majc dwudziestu pracowników urzdu i niewiele wiksz grup wspóBpracowników nieetatowych (np. pracujcych w ramach projektów) warto po[wica czas i [rodki na budo- wanie tego typu rozwizaD? Odpowiedzi na to pytanie dostarczaj coraz czstsze przykBady rozwizaD wypracowywanych w gminach. Dlaczego rozwizania te s praktyczne, postaram si przedstawi na kolejnych stronach tego rozdziaBu. Zapraszam do wspólnej pracy. Zacznijmy od zarysowania caBo[ci zagadnienia. Co to jest polityka kadrowa? Mo|na powiedzie krótko, |e jest to caBoksztaBt systemowych dziaBaD zmie- rzajcych do efektywnego wykorzystania zasobów ludzkich dla realizacji celów stawianych przed samorzdem. Kluczowy jest tu termin: dziaBanie systemowe. W praktyce oznacza on rozwizanie  sposób postpowania przyjty dla danego zespoBu (organizacji) i pozostajcy w lo- gicznej relacji do pozostaBych rozwizaD czy elementów. 8 Program Ministerstwa Spraw Wewntrznych i Administracji Zarzdzanie zasobami ludzkimi PrzykBad: Procedura oceny pracy pracownika samorzdowego i jej efekty s wykorzystywane do decyzji kadrowych, np. przesuni, awansów, planowania rozwoju (szkoleD, zadaD) pracownika. We wspóBczesnych organizacjach ludzie traktowani s jako najistotniejszy z jej zasobów. 2.2 Konstrukcja systemu Je[li mówimy o systemie, to warto krótko go opisa. Elementami systemowego rozwizania w zakresie polityki kadrowej s przede wszystkim: rekrutacja i selekcja pracowników; oceny okresowe; dziaBania motywacyjne; szkolenia i rozwój pracowników. Warto zastanowi si, jakie relacje zachodz pomidzy elementami tego systemu. Czy aby mówi o systemie musimy wypracowa rozwizania w ka|dym z powy|szych obszarów? Tak, je[li mówimy o spójnym systemie to jest to niezbdne. Mo|emy si zastanawia nad pozio- mem jego zaawansowania, ale nie zmienia to postaci rzeczy, |e system istnieje wtedy, gdy zachodz czytelne, logiczne relacje i zale|no[ci pomidzy jego elementami. PrzykBadow ilustracj tego typu powizaD mo|e by poni|sza tabela: 9 Program Ministerstwa Spraw Wewntrznych i Administracji Jacek Kowalski Obszar Zale|no[ci pomidzy elementami systemu  przykBady 1. Zadania urzdu i potrzeby danej Na podstawie zadaD i potrzeb formuBujemy bezpo[rednie wska- jst zania dotyczce m.in.: Struktury urzdu; Niezbdnych kompetencji pracowników; Planów zatrudnienia lub pozyskania pracowników zewntrz- nych; Opisów stanowisk. 2. Opisy stanowisk PrawidBowo sporzdzone opisy stanowisk pozwalaj na: Optymalizacj zatrudnienia w urzdzie (nie dubluj si ob- Rekrutacja szary odpowiedzialno[ci); Ograniczenie liczby bBdów popeBnianych w procesie rekrutacji i selekcji; Dostosowanie metody rekrutacji do profilu kompetencyjnego; Ocen posiadanych zasobów; Ocena i motywowanie Analiz, w jakich obszarach powinni[my poszukiwa no- wych pracowników lub wspóBpracowników; SformuBowanie wskazników oceny poszczególnych stano- Rozwój wisk; Przeanalizowanie, w jakich obszarach istniejcy zespóB powinien wzmocni swoje kompetencje np. poprzez szko- lenia; Tworzenie planów rozwoju zespoBu w odniesieniu do po|danych profilów kompetencyjnych. 3. Rekrutacja i selekcja kadr System rekrutacji i selekcji pozwala na: Zapewnienie staBej obsady kluczowych stanowisk kandy- datami o wBa[ciwych profilach kompetencyjnych; Wskazywanie obszarów, które powinny podlega ocenie Ocena i motywowanie w odniesieniu do danego pracownika; Okre[lanie poziomu ewentualnych inwestycji (np. szkole- nia), które musz by poniesione, by dany pracownik mógB speBni kryteria profilu kompetencyjnego; Okre[lanie, ju| na etapie rekrutacji, elementów systemu motywacyjnego skutecznych w pracy z pracownikiem np. dalsze ksztaBcenie, powierzanie samodzielnych zadaD; FormuBowanie zaleceD do tworzenia planów rozwoju po- przez porównanie umiejtno[ci i wymaganego profilu kompetencyjnego. Rozwój 4. Oceny okresowe Skuteczny system ocen pozwala na: Prowadzenie maksymalnie zobiektywizowanej, opartej na czytelnych wskaznikach, oceny pracy pracownika; Rekrutacja FormuBowanie informacji zwrotnej, dotyczcej skuteczno[- ci systemu rekrutacji oraz przyjtych zaBo|eD; Motywowanie Wybór odpowiednich czynników motywacyjnych w od- niesieniu do pracownika  element ten pozostaje w [cisBym 10 Program Ministerstwa Spraw Wewntrznych i Administracji Zarzdzanie zasobami ludzkimi powizaniu z planem rozwoju; Motywowanie pracowników poprzez celowo[ i nieuchron- no[ procesu oceny; Prognozowanie ewentualnych problemów wynikajcych np. ze znu|enia dan prac,  wypalenia si ; Daje bezpo[redni, staBy kontakt z przeBo|onym, co powin- no dziaBa motywujco; Diagnozowanie postpów pracownika; Rozwój Planowanie rozwoju w celu eliminacji deficytów, posze- rzania kompetencji itd.; Informacja zwrotna o jako[ci wewntrznych i zewntrznych szkoleD. 5. System motywacyjny System motywacyjny powinien: Umo|liwia tworzenie indywidualnych strategii motywa- cyjnych utrzymujcych wysokie, oparte na czynnikach finansowych i pozafinansowych, zaanga|owanie pra- cowników; Dostarcza informacji zwrotnych na temat profilu poszuki- Rekrutacja wanych kandydatów; Dawa mo|liwo[ wizania procesu oceny z czynnikami Ocena motywacyjnymi; Dawa informacj zwrotn w jaki sposób motywowanie wpBywa na jako[ wykonywanej pracy; Wzmacnia zaBo|enia przyjmowane dla planów szkolenia poszczególnych pracowników; Dawa wskazania do wyboru najbardziej skutecznych Rozwój metod doskonalenia (np. szkolenie jako motywator i na- rzdzie podnoszenia kwalifikacji. 6. Szkolenia i rozwój Efektywny system doskonalenia pracowników pozwala na: Zapewnienie staBego, wysokiego poziomu kompetencyjne- go pracowników, pozwalajcego na sprawne realizowanie zadaD stojcych przed urzdem; Rekrutacja Przekazywanie informacji na temat po|danego profilu kompetencyjnego rekrutowanych pracowników i wspóB- pracowników; Dostarczanie przeBo|onemu informacji o nowych umiejt- Ocena no[ciach, które posiadB uczestnik szkolenia; Informacje zwrotne dotyczce skuteczno[ci ró|nych metod i form doskonalenia na podnoszenie kompetencji konkret- nego pracownika; Motywowanie Dawanie przeBo|onemu narzdzi pozwalajcych tworzy plany rozwoju pracownika; Pozwala analizowa jaki wymiar motywacyjny maj dla pra- cownika dziaBania ukierunkowane na jego rozwój, tj. szko- lenia, samodzielne wykonywanie zadaD itp. 11 Program Ministerstwa Spraw Wewntrznych i Administracji Jacek Kowalski Polityka kadrowa powinna obejmowa caBoksztaBt zagadnieD zwizanych z  cyk- lem |yciowym pracownika w organizacji. Oto uproszczona lista zagadnieD, obejmujca podstawowe etapy funkcjonowania pra- cownika w organizacji  samorzdzie: Jakie s cele i zadania mojej organizacji (samorzdu)? Jakie z tego wynikaj zadania dla mnie (opis stanowiska i zakres obowizków)? Rekrutacja na konkretne stanowisko; Wdro|enie; Realizacja zadaD  dziaBanie; Ocena bie|ca i okresowa; Rozwój, np.: poprzez awans poziomy (np. samodzielne zadania, nowe obszary, kie- rowanie zespoBami projektowymi); poprzez awans pionowy (w strukturach rozbudowanych); poprzez szkolenia i inne formy doskonalenia; Ewentualnie zmiana miejsca pracy lub zwolnienie (jako konsekwencja negatywnych ocen pracownika lub konkurencyjnych ofert ze strony innych organizacji). Kilka uwag do powy|szej listy: 1. Jest ona uproszczona, aczkolwiek ujmuje podstawowe etapy funkcjonowania pra- cownika w organizacji  samorzdzie; 2. Nie musi si, oczywi[cie, koDczy odej[ciem lub zwolnieniem. Jedn z funkcji oceny okresowej mo|e by stymulowanie dalszego rozwoju; 3. Niektóre z powy|ej wymienionych pozycji maj swój ograniczony wymiar w samo- rzdach gdzie zasoby kadrowe s mniejsze. Jest bowiem oczywiste, |e nie bdziemy tworzyli rozbudowanego systemu rekrutacji w samorzdzie, gdzie ruch kadrowy dotyczy np.: 1-2 osób rocznie. Nie oznacza to jednak, |e nie powinni[my w ogóle my[le o zasadach rekrutacji; 12 Program Ministerstwa Spraw Wewntrznych i Administracji Zarzdzanie zasobami ludzkimi 4. Warto podkre[li, |e w efektywnie dziaBajcych organizacjach o etatowym zatrud- nieniu pracownika decyduje dBugoterminowa, konkretna potrzeba wynikajca z celów i zadaD. Czynniki ekonomiczne decyduj, by dla zadaD krótkoterminowych (np.: wikszo[ci projektów) przyjmowa inne rozwizania (np.: umowy z kontrahen- tami zewntrznymi); 5. Std te| przebieg kariery pracownika w samorzdzie poprzedza opis stanowiska odnoszcy si do celów i zadaD; 6. I ostatnie... Zachcamy do my[lenia o polityce kadrowej nie tylko w odniesieniu do pracowników urzdu, ale tak|e potencjalnych wspóBpracowników stano- wicych istotny zasób, np.: przy realizacji projektów. 2.3. Cechy efektywnego systemu Kiedy mo|emy mówi, |e polityka kadrowa jest efektywna? Odpowiedz mo|emy rozpatrywa w dwóch wymiarach: zwizanym z funkcjonowaniem i rozwojem organizacji; zwizanym z rozwojem pracowników. W pierwszym wypadku mo|emy powiedzie, |e jest skuteczna, gdy: reaguje z wyprzedzeniem na dBugo- i krótkoterminowe potrzeby (np. w obsza- rze zatrudnienia) wynikajce z celów i zadaD; pozwala na eksponowanie przykBadów dobrej praktyki i eliminowanie zachowaD nieprawidBowych; pozwala zachowa dla samorzdu najcenniejsze zasoby (ekspertów, rozwizania); jest otwarta na zmiany i modyfikacje; stymuluje do bardziej efektywnej pracy. W drugim za[: jest oparta na czytelnych kryteriach i zrozumiaBa dla wszystkich udziaBowców; stwarza mo|liwo[ci rozwoju, potwierdzanego awansem poziomym lub/i pio- nowym; pozwala doceni zaanga|owanie i efekty wyra|ane w czytelnych i mierzalnych wskaznikach; dotyczy wszystkich pracowników bez wyjtku. 13 Program Ministerstwa Spraw Wewntrznych i Administracji Jacek Kowalski Korzy[ci wynikajce z wdro|enia polityki kadrowej Mimo, |e hasBo rozwizania systemowe zawsze budzi pewne obawy wynikajce ze skali zja- wiska, to akurat w obszarze zarzdzania zasobami ludzkimi tego typu rozwizania sprawdzaj si. uBatwiaj wdra|anie zmian; trudno bowiem tworzy np. system doskonalenia kadr w oderwaniu od systemu oceny; utrwalaj przykBady dobrej praktyki w dziaBaniu urzdu; pozwalaj na porównywanie w dBugich okresach; czyni obszar zarzdzania kadrami bardziej transparentny  przejrzysty dla ka|dego zainteresowanego. Jest to wa|ne, bowiem obszar polityki personalnej jest newralgiczny w ka|dej organizacji; czytelno[ rozwizaD ogranicza napicia i konflikty w zespole; oszczdzaj czas, systematyzuj dziaBania z natury rzeczy praco- i czaso- chBonne. wiczenie 1 wiczenie 1 Cele: zrozumienie, na przykBadzie konkretnej sytuacji, jakie elementy skBadaj si na polityk kadrow; stworzenie materiaBu wyj[ciowego do przeanalizowania gBównych zasad obowizujcych przy tworzeniu systemu. Procedura pracy: Przed rozpoczciem wiczenia: rozdanie studium przypadku  Pat personalny w gminie PrzykBadowo , zapoznanie z celami wiczenia. 1. Przeczytaj studium przypadku  Pat personalny w gminie PrzykBadowo . 2. Jakie obszary polityki kadrowej wystpuj w studium  zaznacz na podanej poni|ej li[cie: rekrutacja i selekcja; oceny pracownicze; dziaBania motywacyjne; rozwój i szkolenia. 14 Program Ministerstwa Spraw Wewntrznych i Administracji Zarzdzanie zasobami ludzkimi 3. Przejdz do karty wiczenia wBa[ciwej dla danego obszaru. Trener wska|e Ci strony, na któ- rych je zamieszczono. Znajduj si zawsze na koDcu rozdziaBu. W tej cz[ci zaj bdziesz pracowaB zespoBowo. Studium przypadku  Pat personalny w Gminie PrzykBadowo . Czy pamitacie gmin PrzykBadowo? W roku 1998 Zarzd Gminy PrzykBadowo zdecydowaB si wystartowa w programie grantowym, w ramach którego mo|na byBo uzyska [rodki na projekt  Stacja uj wody . Projekt ten wspieraB dziaBania w zakresie modernizacji sieci kanalizacyjno-wodocigowej. PrzykBadowo ma co prawda w tym zakresie sytuacj w miar dobr, ale jedynym naprawd niewydolnym elementem sieci jest wBa[nie stacja. Blisko 20-tysiczne PrzykBadowo przymierzaBo si dopiero do opracowania kom- pleksowej strategii rozwoju. Jednak jego naturalne walory turystyczne, lasy i niewielkie wzgórza, oraz malownicze poBo|enie wskazywaBy, |e jednym z potencjalnych kierunków rozwoju gminy mo|e by turystyka. Niestety, woda w gminie ma fatalne walory smakowe. Nowa stacja rozwi- zaBaby problem wody na wiele lat i przyczyniBaby si do rozwoju turystyki i podniesienia jako[ci |ycia mieszkaDców. Inwestycja wpisaBaby si te| w program regulacji rzeczki MaBej przepBywajcej przez Park Krajobrazowy  Uroczysko . ByBaby tak|e istotnym elementem dziaBaD na rzecz podniesienia atrakcyjno[ci turystycznej regionu. Urzd Gminy startuje ju| po raz trzeci w programie grantowym. Za pierwszym razem nie udaBo si. Projekt remontu bazy turystycznej nad jeziorem nie zostaB zaakceptowany. Za drugim razem gminie przyznano niewielkie [rodki w ramach programu  Inicjatywy Proeuropejskie na dodatko- we aktywno[ci o[wiatowe. ZespóB nauczycieli opracowaB materiaBy z zakresu historii regionalnej, prezentujce gmin w kontek[cie europejskim. Program wyzwoliB sporo aktywno[ci i zachciB do udziaBu w kolejnych konkursach. Kierownikiem nowego projektu zostaB Jan Zaborowski  geodeta, technik z wyksztaBcenia, kie- rownik referatu ds. gospodarki gruntami, rolnictwa i ekologii. Zaborowski, prócz obowizków wynikajcych ze stanowiska, miaB zajmowa si te| pozyskiwaniem [rodków ze zródeB pozabud- |etowych. Zaborowski sam dobraB sobie zespóB. WybraB Piotra Uwa|nego  pracownika referatu odpowie- dzialnego za sie wodocigowo  kanalizacyjn oraz, jako zewntrznego eksperta, Mari Górn, nauczycielk, która realizowaBa projekt w ramach  Inicjatyw Proeuropejskich . Projekt zostaB zBo|ony 5 dni przed terminem. Niestety, okazaBo si, |e komisja oceniajca wnios- ki odrzuciBa go z powodu istotnych uchybieD. ZaBo|enia przyjte w projekcie byBy niezgodne z obowizujcymi obecnie normami prawnymi w zakresie ochrony [rodowiska . Procedura kwa- lifikacyjna nie pozwalaBa na wniesienie poprawki. Bulwersujca opini spoBeczn sprawa stanBa na nadzwyczajnej sesji rady gminy. ChodziBo prze- cie| o niebagateln kwot 200 000 PLN, co w poBczeniu ze [rodkami bud|etowymi pozwoliBoby na zrealizowanie kolejnego etapu inwestycji. Dyskusja na radzie byBa burzliwa. Grupa radnych zBo|yBa wniosek o zwolnienie z funkcji kierownika referatu Jana Zaborowskiego oraz zatrudnienie kompetentnej osoby na jego miejsce. Podkre[lali, |e powinna mie ona odpo- 15 Program Ministerstwa Spraw Wewntrznych i Administracji Jacek Kowalski wiednie kwalifikacje do tej pracy.  Do[ tej amatorszczyzny w urzdzie. Jak tak dalej pójdzie nie bdziemy w stanie zagospodaro- wa ani jednego centa z pienidzy unijnych. A wej[cie do Unii przecie| ju| niedBugo  krzyczaB radny opozycji. Zarzucono burmistrzowi, |e nie ma |adnego pomysBu na prowadzenie polityki kadrowej w urzdzie. Inicjatorzy wniosku dodawali te|, |e zarzd zatrudnia niekompetentne osoby. Ssiednia gmina uzyskaBa [rodki na remont dróg wiejskich i budow le[nych parkingów, ale tam 2 lata temu zatrud- niono specjalist ds. promocji gminy z prawdziwego zdarzenia, który ju| przysporzyB kasie samo- rzdowej 600 000 PLN pienidzy pozabud|etowych. P. PrzemysBaw Zdrojewski, bo o nim mowa, jest absolwentem marketingu i zarzdzania Wy|szej SzkoBy Administracji. PracowaB wcze[niej dla Zwizku Gmin Doliny Rzeki MaBej jako konsultant ds. budowania strategii rozwoju lokalnego. Zaborowski, który byB obecny na sali obrad, podkre[liB, |e w zasadzie nie jest pewien, do kogo kierowane s uwagi, bo mimo, i| miaB prawo sam dobra sobie wspóBpracowników, to sam nie otrzymaB przecie| powoBania na funkcj kierownika projektu. Prócz tego zdobywanie [rodków pozabud|etowych nie zostaBo do tej pory umieszczone jako zadanie w zakresie jego obowizków. Trudno wic odwoBywa go na tej podstawie ze stanowiska kierownika referatu. DodaB te|, |e tak naprawd nie ma narzdzi do motywowania ludzi do dodatkowego wysiBku. Pracuj du|o, a oczekiwania s coraz wiksze. Dokumentacj przygotowaB i to przed terminem. Sdzi, |e zasBuguje na pochwaB. Milczcy do tej pory radny Maciej Cichy stwierdziB, |e chciaBby wiedzie w takim razie jak ma oce- nia prac Zaborowskiego. Szczególnie, je[li pozyskiwanie [rodków nie jest formalnie obowiz- kiem Zaborowskiego. DodaB te|, odnoszc si do poprzedniej wypowiedzi kierownika, |e jego zdaniem staBe zatrudnienie w urzdzie mo|e by wa|n motywacj, szczególnie w takich czasach jak te. Nie szukaBby zbyt wielu dodatkowych motywacji. Burmistrz odparB, |e cz[ciowo zgadza si ostatnimi zdaniami Macieja Cichego, ale widzi istotny problem polegajcy na tym, |e przy tych ograniczeniach w zakresie zarobków i awansu, trudno oczekiwa, by mo|na byBo utrzyma w urzdzie wysokiej klasy specjalistów. Jak zatrzyma dobrych fachowców? Konkursy, takie jak ten na przyjazny urzd, listy gratulacyjne i dyplomy nie wystarcz. Radna Janina Wanatowa powiedziaBa, |e mo|na nagradza, tylko skd wiedzie, kogo i za co. Na jakiej podstawie? Skd wiadomo, |e kto[ dobrze pracuje. Przecie| wszyscy pamitaj, z jakim oporem spotkaBa si propozycja corocznych ocen. Cichy stwierdziB, |e caBa ta dyskusja odchodzi od podstawowego problemu. ZostaB popeBniony bBd i pienidze przepadBy. Dlaczego tak si staBo? Zaborowski powiedziaB, |e midzy innymi dlatego, |e na ostatnie szkolenie przygotowujce do pisania wniosków skierowano kogo innego. A tam przekazywano informacje midzy innymi z zakresu obowizujcych norm. Gdyby miaB szans by na szkoleniu to by bBdu nie popeBniB. Na marginesie dodaB, |e zwracaB si te| z pro[b o dofinansowanie w 75% kursu marketingowe- go ale rada odmówiBa mówic, |e ma ograniczone [rodki na szkolenia. Milczcy do tej pory Filip Konopa powiedziaB, |e trzeba byBo si nauczy pozyskiwania [rodków od Zbigniewa Grajczaka  poprzedniego kierownika. Przecie| byB czas zanim ten przeniósB si na Zlsk. Na pewno byBoby taniej i szybciej. 16 Program Ministerstwa Spraw Wewntrznych i Administracji Zarzdzanie zasobami ludzkimi Rada wyraziBa opini, |e Zaborowski nie powinien by odpowiedzialny za opracowywanie wniosków. 2.4. Podsumowanie W tej cz[ci rozdziaBu dowiedziaBe[ si co kryje si pod pojciem polityki kadrowej. Zapamitaj! Kluczowe elementy tworzce polityk kadrow to: opisy stanowisk pracy pozwalajce zdefiniowa wymagania wobec pracowników; rekrutacja i selekcja odpowiedzialna za odpowiedni dobór kadr; oceny pracownicze dajce informacje zwrotne o jako[ci pracy; dziaBania motywacyjne pozwalajce na premiowanie ponadnormatywnego wysiBku; szkolenia i rozwój pozwalajce na planowanie doskonalenia pracowników i elimi- nowanie deficytów w ich pracy. Rola skutecznego systemu zarzdzania zasobami ludzkimi jest sBu|ebna wobec celów i zadaD, które stoj przed samorzdem. Konstrukcja systemu zale|y przede wszystkim od wielko[ci i potrzeb organizacji. Nie wszystkie elementy systemu bd mo|liwe do zastosowania w przypad- ku samorzdów w mniejszych gminach czy miejscowo[ciach. W nastpnych cz[ciach materiaBu opiszemy wybrane elementy polityki kadrowej. Wybór zostanie przeprowadzony z uwzgldnieniem wielko[ci organizacji. Skupimy si na metodach i narzdziach wspomagajcych zarzdzanie zasobami zarówno etatowymi (urzd), jak i nieeta- towymi (np.: podczas realizacji projektów). 17 Program Ministerstwa Spraw Wewntrznych i Administracji Jacek Kowalski 3. REKRUTACJA I SELEKCJA PRACOWNIKÓW 3. REKRUTACJA I SELEKCJA PRACOWNIKÓW 3.1. Rekrutacja i selekcja  wprowadzenie Z tej cz[ci materiaBu dowiesz si: jak przy u|yciu prostych narzdzi przygotowywa proces rekrutacji i selek- cji w twojej gminie; jak wykorzysta poznane przykBady w zakresie modyfikowania rozwizaD ju| istniejcych; jak korzystajc z metod wypracowanych przez innych dopasowa je do mo|liwo[ci swojej gminy i wagi zagadnienia. Rozbudowane procedury rekrutacji i selekcji prawie nie wystpuj w maBych i [redniej wielko[ci urzdach. Wikszo[ gmin rejestruje ruch kadrowy na poziomie 1 osoby rocznie, ale s takie miejsca gdzie od wielu lat nie zatrudniono nikogo. Warto jednak pamita, |e np. opisy stanowisk mog by wykorzystywane dla wielu celów. Gdyby[my wic chcieli opisa podstawowe etapy peBnego procesu rekrutacji to lista ta obejmo- waBaby przede wszystkim: okre[lenie wymagaD pracowników i ujcie ich w opisy stanowisk; wybór metody rekrutacji; opracowanie kryteriów oceny kandydatów; przeprowadzenie akcji informacyjnej; wstpn selekcj kandydatów; rozmowy kwalifikacyjne lub inne metody (patrz wybór metody); decyzj o wyborze kandydata; zawarcie pierwszej umowy i okre[lenie zadaD w okresie próbnym; zamknicie procesu rekrutacji. 18 Program Ministerstwa Spraw Wewntrznych i Administracji Zarzdzanie zasobami ludzkimi W wikszo[ci wypadków nie sta nas na inwestycj polegajc na zastosowaniu tak rozbudowa- nego systemu. 3.2 Od czego zacz?  czyli opisy stanowisk Opis stanowiska Jak sporzdzi prawidBowy opis stanowiska pracy? Powinien on stanowi dobry punkt wyj[cia dla np. przeprowadzenia rekrutacji lub okre[lenia wymagaD stanowicych podstaw systemu oceny. PrawidBowy opis stanowiska pracy powinien zawiera: nazw stanowiska; usytuowanie stanowiska w strukturze organizacyjnej; gBówny cel istnienia stanowiska; podstawowe wymiary stanowiska: zadania i ewentualne uprawnienia; mierniki efektywno[ci. W latach 1999-2000 w ramach programu  Rozwój zawodowy pracowników administracji samo- rzdowej , realizowanego w ramach  Programu Wspierania Samorzdów Lokalnych Brytyjskiego Funduszu Know-How, przeprowadzono badania, których nastpstwem byBo opisanie kluczowych stanowisk. Program koncentrowaB si na gminach do 50 tys. mieszkaDców. Wypracowane profile podlegaBy weryfikacji poprzez konsultacje z polskimi samorzdowcami. Efektem prac polskich i brytyjskich ekspertów byBo opracowanie profili dla nastpujcych stanowisk: burmistrz; sekretarz; skarbnik; naczelnik wydziaBu; kierownik jednostki organizacyjnej gminy; urzdnik; kancelista. Wypracowany opis profil objB: 1. Opis stanowiska; 2. Wymagania osobowe; 3. Warunki umowy. 19 Program Ministerstwa Spraw Wewntrznych i Administracji Jacek Kowalski Poni|ej prezentujemy wypracowany w ramach programu przykBadowy opis stanowiska. PrzykBad  Profil: pracownik administracyjny CZZ 1: Opis stanowiska pracy Stanowisko: Referent Alternatywne nazwy  Asystent ds. pocztowych, Recepcjonista, Maszynistka, Kancelistka, Urzdnik dy|urny, Sta|ysta. Cel stanowiska: wspomaganie pracowników urzdu w zakresie obsBugi administracyjnej Odpowiedzialno[: Podlega: naczelnikowi wydziaBu, kierownikowi referatu Podlega mu: nie dotyczy Wykres przedstawiajcy struktur organizacyjn Burmistrz Zaspca burmistrza Skarbnik Sekretarz Kierownicy WydziaBów Pracownicy Zastpujcy: innego pracownika administracyjnego Zastpowany przez: innych pracowników administracyjnych 20 Program Ministerstwa Spraw Wewntrznych i Administracji Zarzdzanie zasobami ludzkimi Zadania i odpowiedzialno[ci zwizane z tym stanowiskiem: Zakupy gotówkowe drobnych artykuBów o niskich cenach, Finansowe dostarczenie faktury po[wiadczajcej dokonanie zakupu; Kwitowanie odbieranych przesyBek. Przyjmowanie dostarczanych listownych sprawozdaD z jednos- Administracyjne tek organizacyjnych; Prowadzenie ksigi pism przychodzcych i wychodzcych; Odbieranie telefonów; Informowanie o obiegu dokumentacji wewntrz urzdu; ProtokoBowanie na zebraniach; Prowadzenie listy obecno[ci pracowników i rejestru wyj[ poza urzd; Prowadzenie archiwum urzdu; Nadzór nad stanem archiwów w jednostkach organizacyjnych. Wykonywanie pracy zgodnie z przepisami prawnymi; Prawne Znajomo[ aktualnych przepisów prawnych; U|ywanie programów komputerowych zgodnie z prawem. Przestrzeganie przepisów BHP; BHP Zabezpieczenie miejsca pracy przed wypadkami; Przechodzenie szkolenia BHP. Biurowe Wpisywanie, przepisywanie informacji; Prowadzenie rejestru dokumentacji  spis spraw, spis wydawa- nych za[wiadczeD; Wykonywanie kserokopii; Dostarczanie korespondencji odpowiednim osobom; WysyBanie faksów; Odbieranie telefonów; Wprowadzanie danych do komputera; Dostarczanie korespondencji do urzdu pocztowego. Ró|ne Podawanie poczstunku go[ciom; Zastpowanie recepcjonistki / asystentki burmistrza; Odpowiadanie na pro[by Radnych; Przekazywanie dokumentów do innych biur, urzdów, jednos- tek organizacyjnych; Przygotowania do wyborów. 21 Program Ministerstwa Spraw Wewntrznych i Administracji Jacek Kowalski GBówne wskazniki efektywno[ci pracy: UkoDczenie zadaD dziennych w ramach dnia pracy; Dotrzymanie terminów; Wykonywanie zadaD zgodnie z wymaganym standardem. yródBo: Raport  Profile zawodowe dla kluczowych stanowisk w gminie  Program Brytyjskiego Funduszu  Know-How  patrz: http:// www.cofund.org.pl Z pewno[ci przedstawiony opis mo|na uzupeBni o kilka rzeczy, np.: wydBu|y list wskazników efektywno[ci oraz doda uprawnienia (np. dysponowanie kwotami zaliczkowymi w wysoko[ci do, zlecanie drobnych prac). Opracowanie karty opisu stanowiska jest czasochBonne, lecz jest to opBacalne, bo pozwala na u|ywanie jej do wielu celów. Popatrzmy, w jaki sposób podeszli do tego zagadnienia w Urzdzie Gminy i Miasta w Proszowicach. Innowacja zostaBa opisana w materiaBach Programu Rozwoju Instytucjonalnego, realizowanego przez MSWiA. Co zawieraBa karta?  ...powinna zawiera nazw stanowiska pracy i symbol komórki organizacyjnej, do któ- rej ona przynale|y, ocen punktow warto[ciowania pracy oraz, przede wszystkim, kategorie zaszeregowania stanowiska pracy. W nastpnej cz[ci karty przedstawia si zazwyczaj opisy typowych czynno[ci wyko- nywanych na danym stanowisku pracy, tj. opisy funkcji podstawowych, uszeregowa- nych wedBug ich wa|no[ci oraz funkcje uzupeBniajce, uboczne (je[li one wystpuj). Kolejne cz[ci karty [ci[le okre[laj szeroko ujte kwalifikacje, którymi powinny legity- mowa si osoby zatrudnione na danych stanowiskach. Obejmuj one wymagane wyksztaBcenie, do[wiadczenie zawodowe, wiedz specjalistyczn oraz umiejtno[ci i zdolno[ci. Jakie zastosowanie znajduj karty wypracowane w proszowickim urzdzie? Oto kilka z nich:  ...s przydatne przede wszystkim przy doborze i ocenie kwalifikacji nowoprzyjmowa- nych pracowników, tj. do celów sprawdzenia, czy osoba, która ma by zatrudniona na danym stanowisku pracy, posiada cechy indywidualne, które s wymagane dla efek- tywnej pracy na tym stanowisku. (...) s równie| nieodzowne dla realizacji innych celów zwizanych z racjonalizacj zatrudnienia. Warto doda, |e zadaniem kierownictwa Urzdu powinno by w miar mo|liwo[ci czste porównywanie zakresu wymogów stawianych przez dany rodzaj pracy z osobis- tymi kwalifikacjami pracowników pozostajcych w dyspozycji. 22 Program Ministerstwa Spraw Wewntrznych i Administracji Zarzdzanie zasobami ludzkimi (...) nale|y wskaza na mo|liwo[ ich wykorzystania w systemie ocen pracowników, w programach ich szkolenia i doskonalenia oraz, przede wszystkim, w procesie awan- sowania pracowników . Podstaw awansu jest ocena stopnia zgodno[ci kwalifikacji posiadanych przez pracownika z wymaganiami stanowiska pracy. A zatem zarówno kierownik komórki organizacyjnej, jak i pra- cownik, mo|e skonfrontowa posiadane kwalifikacje z opisanymi w karcie wymogami stanowis- ka, do którego aspiruje, lub które posiada (np.: w czasie oceny). I w koDcu...kto sporzdza opisy stanowisk? Jest oczywiste, |e impuls w tym zakresie pochodzi od przeBo|onych. W organizacjach o wy|szym stopniu zaawansowania i wypracowanej metodzie opis sporzdzany jest przez bezpo[redniego przeBo|onego. Nastpnym etapem jest konsultacja z komórk kadrow w celu weryfikacji opisu. Dopuszczalne jest tak|e odwrócenie kolejno[ci. Pierwszy zarys formuBowany jest przez komórk kadrow, a nastpnie konsultowany z przeBo|onym. Alternatywnie, przy wikszych przedsiwziciach mo|na powoBa zespóB zadaniowy dla sporzdzenia opisów. Sporzdzanie opisów stanowisk pracy oraz cigBa ich aktualizacja stanowi baz do opracowania skutecznego systemu wynagradzania w organizacji; jest to tak|e nieodzowne przy podejmowaniu dziaBaD zmierzajcych do racjonalizacji zatrudnienia. 3.3. Metody (sposoby) rekrutacji Rekrutacja pracowników mo|e by przeprowadzana przy wykorzystaniu ró|nych metod i narz- dzi. Jak wykazaBy badania niewiele samorzdów przykBada do procedur du| wag. Jedynie okoBo 3% samorzdów stosuje jakiekolwiek formalnie obowizujce procedury w tym zakresie. Jak gminy radz sobie z problemem rekrutacji? Przede wszystkim przy tak maBym ruchu kadro- wym, który ma miejsce, nie organizuj rozbudowanych procedur rekrutacyjnych. Kandydaci przy- chodz bardzo czsto z polecenia, a informacje o nich s upowszechniane bez zastosowania kanaBów wykorzystywanych zazwyczaj przez firmy prywatne. 23 Program Ministerstwa Spraw Wewntrznych i Administracji Jacek Kowalski Metody (sposoby) rekrutacji Metoda/Sposób Czsto[ Procent ustnie 47 26,9 lokalna gazeta 31 17,7 gazeta regionalna 26 14,9 gazeta ogólnopolska 0 0 agencje doradztwa personalnego 0 0 biura po[rednictwa pracy 37 21,1 wymiana z innymi urzdami 11 6,3 pisma specjalistyczne 3 1,7 tablice ogBoszeD 6 3,4 wybór z nadesBanych Curriculum Vitae 12 6,9 telegazeta  teletekst 1 0,6 radio 1 0,6 yródBo: Raporty z badaD w ramach projektu  Rozwój zawodowy pracowników administracji samorzdowej finansowanego przez brytyjski Program Wspierania Samorzdów Lokalnych dziaBajcy w ramach Funduszu WspóBpracy. A oto przegld metod i technik rekrutacyjnych zebranych w postaci listy kontrolnej. Mo|esz wyb- ra to, co uwa|asz za najbardziej efektywne. Zaznacz wybrane elementy na li[cie. Rekrutacja  lista kontrolna Czy posiadam opisy stanowisk, których dotyczy rekrutacja: tak; nie. Bd prowadziB rekrutacj: bezpo[rednio; przez firmy doradcze. 24 Program Ministerstwa Spraw Wewntrznych i Administracji Zarzdzanie zasobami ludzkimi Kandydatów bd pozyskiwaB: poprzez rekomendacje sprawdzonych pracowników urzdu; z nadesBanych aplikacji; z polecenia kolegów z zaprzyjaznionych urzdów. W procesie rekrutacji chciaBbym wykorzysta: pras lokaln; pras ogólnopolsk; radio; internet; inne, jakie ....................................................... Do weryfikacji kompetencji kandydatów wykorzystam: analiz CV i dokumentów za[wiadczajcych o kwalifikacjach ([wiadectwa ukoDczenia kursów, dyplomy); testy osobowo[ciowe, kompetencyjne; wywiad; testy zadaniowe; inscenizacje realnych sytuacji; pisanie listów w sprawie .......; inne, jakie? Kryteria, jakie przyjm do oceny to: cechy osobowo[ciowe; kwalifikacje; do[wiadczenie zawodowe; inne, jakie ............................................ Kandydaci bd oceniani: wyBcznie przeze mnie; przez powoBan komisj; przez bezpo[redniego przeBo|onego. 25 Program Ministerstwa Spraw Wewntrznych i Administracji Jacek Kowalski Mo|na przyj, |e w wikszo[ci sytuacji procedura ta bdzie maksymalnie uproszczona. Warto jednak w tym programie minimum uj przynajmniej nastpujce elementy: okre[li wymagania na dane stanowisko (opis); opublikowa niewielkie ogBoszenie w prasie; okre[li kryteria oceny kandydatów; przeprowadzi rozmowy z osob wybran z nadesBanych aplikacji (3 kandydatów); sporzdzi formalny protokóB z przeprowadzonych rozmów. wiczenie 2 wiczenie 2 Cel: przewiczenie w praktyce tworzenia ramowego opisu stanowiska Procedura pracy: Czy pamitacie histori o Janie Zaborowskim i jego problemach? (patrz w. 1.  Pat personalny w gminie PrzykBadowo . Studium przypadku). 1. Czy mo|esz okre[li jakie bBdy popeBniono w zakresie rekrutacji i selekcji w gminie PrzykBadowo? ............................................................................................................................................................. ............................................................................................................................................................. ............................................................................................................................................................. ............................................................................................................................................................. ............................................................................................................................................................. ............................................................................................................................................................. 2. Co mo|na zrobi by to zmieni? ............................................................................................................................................................. ............................................................................................................................................................. ............................................................................................................................................................. ............................................................................................................................................................. ............................................................................................................................................................. ............................................................................................................................................................. 3. Pracujc w zespole: opracuj prost kart opisu stanowiska dla Jana Zaborowskiego wedBug przedstawio- nego poni|ej wzoru. Zapisz propozycje na folii; przygotujcie foli z kluczowymi informacjami o niniejszym rozdziale. Bdziecie mieli okoBo 5 minut na prezentacj efektów swojej pracy na forum grupy. 26 Program Ministerstwa Spraw Wewntrznych i Administracji Zarzdzanie zasobami ludzkimi Pamitajcie, |e dokument ten powinien by wykorzystywany tak|e do oceny pracy kierownika. Wypracowane rozwizanie mo|e by zastosowane w Waszej gminie. KARTA OPISU STANOWISKA A.Nazwa stanowiska: kierownik....................................................................................................... B. Usytuowanie w strukturze organizacyjnej kierownik podlega ............................................................................................................................ sprawozdania przedkBada ................................................................................................................ kierownikowi podlegaj  schemat organizacyjny C. GBówny cel istnienia stanowiska (po co?) ............................................................................................................................................................ ............................................................................................................................................................ ............................................................................................................................................................ ............................................................................................................................................................ D. GBówne zadania ............................................................................................................................................................ ............................................................................................................................................................ ............................................................................................................................................................ ............................................................................................................................................................ E. Uprawnienia ............................................................................................................................................................ ............................................................................................................................................................ ............................................................................................................................................................ ............................................................................................................................................................ 27 Program Ministerstwa Spraw Wewntrznych i Administracji Jacek Kowalski F. Wskazniki efektywno[ci (w jaki sposób dowiadujesz si, |e dobrze wykonuje sw prac) ............................................................................................................................................................ ............................................................................................................................................................ ............................................................................................................................................................ ............................................................................................................................................................ 3.4. Podsumowanie Zapamitaj! Opisy stanowisk stanowi podstaw procesu rekrutacji i mog by te| wykorzystywane do innych zadaD. Zainwestowanie czasu w przygotowanie opisów pozwoli zminimalizowa ewentualne bBdy, a w konsekwencji wybra wBa[ciwego kandydata; Proces rekrutacji jest procesem czasochBonnym. Nie sta Ci na bBdy. Koszty bBdu nie zawsze s mierzalne wyBcznie w zBotych; Kosztem jest np.: czas po[wicony na dokonanie nietrafnego wyboru. Koszty wi| si tak|e z (udanym lub nie) wprowadzeniem nowego pra- cownika na stanowisko pracy; Wypracowanie wBasnej metody rekrutacji pozwoli Ci oszczdzi czas i [rod- ki. Uczytelni tak|e polityk urzdu w tym wzgldzie. Wa|ne jest by procedu- ra byBa maksymalnie uproszczona, ale nadal poprawna. Dokumenty Warto opracowa na potrzeby gminy dwa podstawowe dokumenty: opisy stanowisk oraz procedur rekrutacyjn. Oba musz mie prost form, która pozwoli na modyfikacje wraz ze zmianami w urzdzie. Oba te| znajd zastosowanie przy poszukiwaniu najlepszych kandydatów, np.: na kierowników projektów. 28 Program Ministerstwa Spraw Wewntrznych i Administracji Zarzdzanie zasobami ludzkimi 4. SYSTEM OCEN 4. SYSTEM OCEN 4.1. System ocen  wprowadzenie Ocenianie jest jednym z trudniejszych zadaD przeBo|onego. Unikamy oceniania, ale z drugiej stro- ny informacje zwrotne, bdce efektem procedury opartej na zobiektywizowanych kryteriach, s kluczowe dla procesu doskonalenia pracowników i podnoszenia jako[ci pracy urzdu. W tym rozdziale bdziesz miaB okazj: pozna zasady tworzenia systemu ocen; dowiedzie si, jakie s kluczowe etapy procesu oceny; pozna, na podstawie opisu, przykBad praktycznego zastosowania systemu oceny; dowiedzie si, jak przystpi do wprowadzania systemu ocen pracowniczych. Chcieliby[my rozpocz od okre[lenia kluczowych etapów wdra|ania systemu ocen. W tym celu posBu|my si przykBadem Raciborza. PRZYKAAD Ocena pracowników Urzdu Miasta (Racibórz)  program LGPP Ocena pracowników Urzdu Miasta (Racibórz)  program LGPP Geneza Racibórz to 65-tysiczne miasto o ponad tysicletniej historii, poBo|one nad Odr w poBudnio- wo-zachodniej Polsce. W cigu ostatnich czterech lat w Raciborzu zarejestrowaBo dziaBalno[ gospodarcz prawie 3500 osób. Zdecydowana wikszo[ zatrudnionych pracuje w przed- sibiorstwach handlowo-usBugowych. Racibórz od poBowy lat 90. konsekwentnie udoskonala swój system zarzdzania personelem w Urzdzie Miejskim, odchodzc od rutynowej  kadrowo[ci . Przekonanie wBadz miasta, |e oczekiwania wobec pracowników i zasady pracy powinny by jasne i przejrzyste, a najlepsi 29 Program Ministerstwa Spraw Wewntrznych i Administracji Jacek Kowalski powinni by nagradzani, staBo si podstaw wprowadzenia opisów stanowisk i systemu ocen pracowniczych. Nowatorskie rozwizanie Pierwszym krokiem na drodze do wprowadzenia ocen pracowniczych byBo stworzenie opisów stanowisk zawierajcych zakres odpowiedzialno[ci, zadania pracownika, zaszeregowanie strukturalne, bud|et, [cie|k kariery, opis predyspozycji, wymagane wyksztaBcenie i inne istot- ne elementy. Opisy tworzone byBy przez naczelników wydziaBów we wspóBpracy z osobami, któ- rych stanowiska opisywano. Podstawow zasad byBo opisywanie stanowiska, a nie osoby, która je zajmuje. Wszystkie stanowiska w Urzdzie Miasta zostaBy opisane do koDca 1998 roku. Opisy stanowisk staBy si punktem wyj[cia do stworzenia systemu corocznej oceny okresowej. Po raz pierwszy zostaBa ona przeprowadzona w czerwcu 1999 roku. Poddani jej zostali wszys- cy pracownicy, tak|e mianowani. Pierwszym etapem tworzenia systemu oceny okresowej byBa seria szkoleD dla pracowników, która pomogBa im zrozumie sens i znaczenie systemu ocen. Nastpnie powstaBy dwa arkusze ocen (jeden wypeBnia sam pracownik, drugi  jego przeBo|ony), w których znalazBy si midzy innymi takie kategorie jak:  kwalifikacje zawodowe ,  wyniki pracy ,  organizacja wBasnej pracy ,  stosunek do wspóBpracowników ,  stosunek do Urzdu Miasta , a tak|e cechy osobo- wo[ci. Arkusze zostaBy dopuszczone do wykorzystania uchwaB Zarzdu Miasta (dla pracowników mianowanych) i zarzdzeniem Prezydenta Miasta (dla pracowników zatrudnionych na podsta- wie umowy o prac i nowozatrudnionych). Oba arkusze s wypeBniane równolegle i niezale|nie od siebie; nastpnie trafiaj do Komisji Oceniajcej, w której zasiadaj: sekretarz, naczelnik odpowiedniego wydziaBu i przedstawiciel pracowników (w przypadku pracowników mianowanych w komisji zasiadaB prezydent i dwaj wiceprezydenci). Ka|da ze 112 osób zatrudnionych w UM odbyBa kilkudziesiciominutow rozmow z Komisj, po[wicon omówieniu arkuszy i innych kwestii istotnych dla oceny dane- go pracownika. Rezultaty 81% spo[ród 112 pracowników zostaBo ocenionych dobrze, 18% (20 osób) jako  wyró|niajce si . 10 osób zostaBo awansowanych, 7 pracowników otrzymaBo nagrod finansow, 2 zostaBo przeniesionych na inne stanowisko, 4  zaliczono do rezerwy kadrowej, jedna osoba bdzie oceniona ponownie po 6 miesicach. Nikt nie zostaB zwolniony ani zdegradowany. {aden z pra- cowników nie wniósB odwoBania od decyzji Komisji Oceniajcej. Przyjto 178 wniosków dotyczcych szkolenia zawodowego i 35 wniosków dotyczcych podnoszenia poziomu wyksz- taBcenia. Podsumowanie Dziki wprowadzonym w Raciborzu opisom stanowisk wikszo[ pracowników nareszcie dowiedziaBa si, na czym ma polega ich praca i czego oczekuj od nich przeBo|eni. Pracownicy zdali sobie wreszcie spraw, |e praca mo|e by równie| miejscem doskonalenia wBasnych umiejtno[ci. Ocena okresowa przeprowadzana bdzie w Raciborzu co roku. Wicej informacji: tel: (32) 415 26 12, fax: (32) 415 49 21 30 Program Ministerstwa Spraw Wewntrznych i Administracji Zarzdzanie zasobami ludzkimi Podsumowanie: wymieD gBówne etapy wdro|enia systemu ocen w Raciborzu ............................................................................................................................................................. ............................................................................................................................................................. ............................................................................................................................................................. ............................................................................................................................................................. ............................................................................................................................................................. 4.2. Jak tworzy system ocen Czytajc studium przypadku z Raciborza dowiedzieli[my si jak wdro|ono tam system ocen. Zapamitaj! Próbujc uruchomi system ocen w swoim urzdzie trzeba pamita, |e jest on kluczow cz[ci polityki kadrowej. System ocen jest podstawowym (cho nie jedynym) elementem systemu staBej oceny jako[ci pracy. Czym jest system oceniania pracowników? To zbiór celowo dobranych, zorganizowanych i wewntrznie spójnych elemen- tów. W systemie ocen tymi elementami s kryteria ocen, skale ocen oraz proce- dury. Definiujc system ocen, mo|na zatem powiedzie, i| jest to: ukBad [wiadomie dobranych, wewntrznie zorganizowanych i wzajemnie spójnych kryteriów ocen uznanych za wBa[ciwe dla danej organizacji i przyjtych przez ni celów, sBu|cy ich realizacji. System ocen okre[la si równie| jako proces, w którym oceniajcy: ocenia zachowania pracowników w ich procesie pracy przez pomiar i porów- nanie z uprzednio przyjtymi standardami; dokonuje zapisu rezultatów; przekazuje informacje o wynikach/rezultatach pracownikowi. yródBo: materiaBy szkoleniowe A. Purgat Po co wprowadzamy systemy ocen? Przede wszystkim by: podnie[ wydajno[ pracy; 31 Program Ministerstwa Spraw Wewntrznych i Administracji Jacek Kowalski poprawi jako[ pracy; motywowa do pracy; zgromadzi informacje na temat sBabych i mocnych stron pracownika; typowa do awansu; wBa[ciwie planowa szkolenia; planowa kariery; eliminowa zachowania i postawy negatywne; zobiektywizowa proces oceny; mie przesBanki do podejmowania trafnych decyzji kadrowych. Kluczowym elementem systemu ocen s kryteria: efektywno[ciowe (wskazniki osigni, np.: dotyczce wydajno[ci); kwalifikacyjne (np.: wyksztaBcenie, do[wiadczenie zawodowe); dotyczce zachowaD (np.: standardy obsBugi klienta); cech osobowo[ci (np.: samodzielno[, odpowiedzialno[). yródBo za: M. Sidor-Rzdkowska  KsztaBtowanie nowoczesnych systemów ocen pracowników ABC, 2000 r. Jak czsto oceniamy? Jakie s podstawowe formy oceny okresowej? bie|ca, wynikajca z aktualnych zadaD, codziennej obserwacji; okresowa (np.: roczna, póBroczna), wynikajca z konieczno[ci podsumowania okresu pracy, realizowana przy pomocy narzdzi (np. kwestionariusz) i wedBug okre[lonej procedury. Pytanie o to, czy wprowadza system ocen, jest jednoznaczne z pytaniem: czy chcemy pozyski- wa informacj zwrotn o pracy pracowników, czy te| nie. Odpowiedz jest raczej oczywista. Niestety, wiele prób wprowadzenia systemów ocen zakoDczyBo si niepowodzeniem. Zanim uczy- ni si pierwszy ruch nale|y dobrze go przemy[le. Raz popeBniony bBd, np.: zle dobrane kryte- ria lub niesprawiedliwe przeprowadzenie oceny okresowej,  spali ide na dBugo. Jak tego unikn? 32 Program Ministerstwa Spraw Wewntrznych i Administracji Zarzdzanie zasobami ludzkimi PrzykBad z praktyki Popatrzmy, jakie zaBo|enia dla tworzenia systemu ocen przyjto w dwóch okrgach samorzdowych (Orange County  800 tys. mieszkaDców oraz Altamonte Springs  40 tys. mieszkaDców). system ocen musi zapewnia pracownikowi dobr informacj zwrotn o tym, jak wywizuje si z powierzonych obowizków i jak widz jego prac przeBo|eni; system powinien motywowa do podnoszenia kwalifikacji; zasad jest porównywanie osigni pracownika z zadaniami a nie z innymi pra- cownikami; ocena powinna by obiektywna i minimalizowa wpByw czynników pozameryto- rycznych; prowadzenie oceny powinno by proste, a czas przeznaczony na formalno[ci jak najkrótszy. yródBo: Ewaluacja pracy pracowników administracji publicznej w USA  CODN 1994 r. Niestety, niewiele polskich samorzdów posiada system ocen. Pewien obraz daje zamieszczona poni|ej tabela. Statystyka Posiadanie w Urzdzie Gminy dokumentu okre[lajcego procedur oceny pracowników. Odpowiedzi w zale|no[ci od wielko[ci urzdu (maBe, [rednie, du|e): Odpowiedzi na pytanie: Czy w Urzdzie Gminy istnieje Wielko[ urzdu dokument okre[lajcy procedur oceny pracowników? OgóBem Tak Nie Nie wiem MaBe <34 35 90 2 127 27,6% 70,9% 1,6% 100,0% Zrednie 34-52 49 68 4 121 40,5% 56,2% 3,3% 100,0% Du|e >52 65 61 1 127 51,2% 48,0% 0,8% 100,0% Przecitnie 149 219 7 357 39,7% 58,4% 1,9% 100,0% yródBo: raporty z badaD w ramach projektu  Rozwój zawodowy pracowników administracji samorzdowej finansowanego przez brytyjski Program Wspierania Samorzdów Lokalnych dziaBajcy w ramach Funduszu WspóBpracy. 33 Program Ministerstwa Spraw Wewntrznych i Administracji Jacek Kowalski Dlaczego stosowanie systemu ocen nie jest powszechne? Najcz[ciej wymienianymi przyczynami braku systemu ocen w urzdach s: brak wiary w skuteczno[ formalizowania ocen pracowników, szczególnie w maBych urzdach, wyra|ajcy si w przekonaniu, |e |adne procedury nie s potrzebne, poniewa| wszyscy wszystkich znaj, a przepByw kadr jest maBy i da si spraw, np. oceny zaBatwia intuicyjnie; brak przepisów nakazujcych stosowanie takich procedur; brak dostpnego (taniego i prostego) narzdzia w postaci opracowanego i zalecane- go systemu ocen; obawa przed negatywn, sprzyjajc konfliktom, reakcj urzdników na wprowadza- nie systemu ocen; brak umiejtno[ci oceniania przez kierownictwo, poBczony z tradycyjnym ocenia- niem (np.: szef wie zawsze lepiej i system taki ograniczaBby jego wBadz); niewielkie mo|liwo[ci powizania systemu oceniania pracowników z innymi instru- mentami zarzdzania ludzmi, np. systemem wynagradzania i nagradzania  brak pie- nidzy, systemem awansowania czy systemem szkoleD; przekonanie, |e trudno jest skonstruowa optymalny, obiektywny mechanizm oceny; tym samym ka|dy system mo|na zakwestionowa jako ska|ony subiektywizmem. 4.3. Kwestionariusz oceny pracownika PrzykBad Przedstawiam przykBadowy kwestionariusz oceny pracownika. Z pewno[ci nie obejmuje on wszystkim obszarów. Warto pamita, |e musi on by maksymalnie prosty, a z drugiej strony dawa konkretne informacje przeBo|onemu i podwBadnemu. Pamitajmy, |e podstaw do oceny s konkretne mierniki, które s opracowywane dla danego stanowiska. PrzykBad PrawidBowa organizacja i planowanie (kryterium)  brak opóznieD w realizowanych zadaniach (miernik). Konsekwencja w realizacji zadaD (kryterium)  powierzone zadania koDcz si wymiernymi (zakBadanymi) efektami, powierzone sprawy s doprowadzane do koDca, brak reklamacji ze stro- ny Klientów urzdu (miernik). wiczenie nr 3. pozwoli wam przewiczy w praktyce to zagadnienie. 34 Program Ministerstwa Spraw Wewntrznych i Administracji Zarzdzanie zasobami ludzkimi Kwestionariusz oceny pracownika  proponowana struktura Imi i nazwisko: Stanowisko: Data rozpoczcia pracy: Data ostatniej oceny: Wnioski z ostatniej oceny, poziom realizacji zaleceD: Bezpo[redni przeBo|ony  prowadzcy ocen: Wskazniki oceny specyficzne dla stanowiska np.: wysoko[ pozyskanych [rodków pozabud|etowych  200.000 PLN; liczba zBo|onych wniosków grantowych  5; przeprowadzenie modernizacji 2 km sieci wodocigowej. Kryteria oceny I. Przygotowanie zawodowe WyksztaBcenie Do[wiadczenie zawodowe Otwarto[ na doskonalenie II. Jako[ i ilo[ pracy wykonywanej PrawidBowa organizacja i planowanie Umiejtno[ ustalania priorytetów 35 Program Ministerstwa Spraw Wewntrznych i Administracji Jacek Kowalski DziaBanie zgodnie z planem Efektywne wykorzystanie czasu III. Rozwizywanie problemów, inicjatywa Umiejtno[ identyfikowania problemów Okre[lanie kluczowych faktów i uwarunkowaD Wnioskowanie Innowacyjny wkBad w rozwizania IV. Zaanga|owanie Podej[cie do wykonywanych obowizków Konsekwencja w realizacji zadaD Podejmowanie nowych zadaD V. Praca zespoBowa Aktywne uczestnictwo w pracach zespoBów Harmonijna wspóBpraca Szacunek i tolerancja VI. Komunikatywno[ Umiejtno[ precyzyjnego formuBowania my[li Efektywna komunikacja z przeBo|onym Umiejtno[ sprawnej komunikacji sBownej Umiejtno[ sprawnej komunikacji pisemnej VII. Orientacja na klienta DbaBo[ o klienta 36 Program Ministerstwa Spraw Wewntrznych i Administracji Zarzdzanie zasobami ludzkimi {yczliwo[ Skuteczno[ i samodzielno[ w prowadzeniu spraw klientów Asertywno[ w kontaktach z klientem DbaBo[ o miejsce pracy Skala ocen Zdecydowanie nie speBnia kryteriów  1 SpeBnia kryteria, ale w stopniu niewystarczajcym  2 SpeBnia kryteria  3 SpeBnia kryteria w stopniu wyró|niajcym  4 SpeBnia kryteria w stopniu najwy|szym  5 Wnioski  podsumowanie ............................................................................................................................................................. ............................................................................................................................................................. ............................................................................................................................................................. Doskonalenie pracownika  terminarz zadaD ............................................................................................................................................................. ............................................................................................................................................................. Szkolenia ............................................................................................................................................................. ............................................................................................................................................................. 4.4 System oceny  propozycja procedury Proces oceny, nawet w organizacjach o rozwinitej kulturze, jest zawsze procesem wywoBujcym pewne napicia i stres. Mo|emy ograniczy te zjawiska i uczyni go bardziej obiektywnym, gdy zadbamy o to by speBniaB pewne parametry i byB realizowany jako okre[lona, przewidywalna sek- wencja zdarzeD: 1. kryteria oceny i metoda powinny zosta ujawnione, a dokumentacja dostpna do wgldu; 37 Program Ministerstwa Spraw Wewntrznych i Administracji Jacek Kowalski 2. osoby prowadzce ocen powinny zostac przeszkolone i mie to samo rozumienie kryteriów; 3. proces oceny powienien by prowadzony przez przeBo|onych w okre[lonym czasie; 4. przeBo|eni powinni by przygotowani do oceny pracownika (np. zapozna si z poprzedni- mi arkuszami); 5. rozmowa oceniajca powinna dotyczy faktów i by konstruktywna; 6. jedyn akceptowan i efektywn form oceny jest dialog; 7. wypeBniony arkusz oceny powinien by podpisany przez przeBo|onego i podwBadnego oraz dostpny dla ocenianego; 8. ocena powinna by nastawiona na przyszBo[ i dawa wskazania do formuBowania planów rozwojowych; 9. arkusze powinny by archiwizowane; 10. musi funkcjonowa procedura odwoBawcza od oceny. 38 Program Ministerstwa Spraw Wewntrznych i Administracji Zarzdzanie zasobami ludzkimi wiczenie 3 wiczenie 3 Cel: konstruowanie kryteriów do oceny pracownika Procedura pracy: Czy pamitacie histori o Janie Zaborowskim i jego problemach? (patrz w. 1.  Pat personalny w gminie PrzykBadowo . Studium przypadku). 1. Czy mo|esz okre[li, jakie bBdy popeBniono w zakresie funkcjonowania systemu ocen w gminie PrzykBadowo? ............................................................................................................................................................. ............................................................................................................................................................. ............................................................................................................................................................. ............................................................................................................................................................. ............................................................................................................................................................. ............................................................................................................................................................. 2. Co mo|na zrobi by to zmieni? ............................................................................................................................................................. ............................................................................................................................................................. ............................................................................................................................................................. ............................................................................................................................................................. ............................................................................................................................................................. 3. Pracujc w zespole: opracuj kryteria oceny Jana Zaborowskiego jako kierownika. Do kryteriów dopasuj wskazniki. Efekty Waszej pracy powinny by zapisane na folii. Kryterium oceny Wskaznik Np. wiedza merytoryczna bezbBdne przygotowanie projektu 39 Program Ministerstwa Spraw Wewntrznych i Administracji Jacek Kowalski przygotujcie foli z kluczowymi informacjami o niniejszym rozdziale. Bdziecie mieli okoBo 5 minut na prezentacj efektów swojej pracy na forum grupy. 4.5. Podsumowanie Zapamitaj! System ocen jest jednym z gBównych elementów polityki kadrowej; Wprowadzenie systemu zintegrowanego z innymi elementami jest przed- siwziciem skomplikowanym. Pierwszym krokiem jest dokBadne okre[lenie kry- teriów oceny. Odnosz si one do oczekiwaD wynikajcych z opisu danego sta- nowiska; Kluczem do poprawnego systemu ocen s opisy stanowisk oraz opisane w nich wskazniki osigni; Równie wa|ne jest, by system ocen dawaB informacje zarówno pracodawcy jak i pracownikowi; System ocen w swym podstawowym zaBo|eniu nie jest ukierunkowany na kara- nie lecz na dbanie o wysokie standardy pracy. Warto jednak pamita, |e dostarcza on tak|e zobiektywizowanych informacji, pozwalajcych na podejmo- wanie, nieraz trudnych, decyzji kadrowych. Dokumenty Tworzc system ocen pracowniczych nie da si tego zrobi ot tak na prób. Warto problem przemy[le i zastosowa nawet prostsze narzdzie oceny, ale takie, które nie bdzie pozostawiaBo zbyt du|ego pola na interpretacje. Warto wic opracowa: procedur oceny okresowej pracowników; list kryteriów (w powizaniu z opisem stanowiska. 40 Program Ministerstwa Spraw Wewntrznych i Administracji Zarzdzanie zasobami ludzkimi 5. DZIAAANIA MOTYWACYJNE 5. DZIAAANIA MOTYWACYJNE 5.1. DziaBania motywacyjne  wprowadzenie Problem motywowania pracowników jest jednym z bardziej skomplikowanych zagadnieD. Stworzenie systemu motywacyjnego, który mógBby w istotny sposób zachca do zwikszonego wysiBku jest zale|ne od wielu czynników. Bardzo czsto nasze wyobra|enia dotyczce tego, co motywuje pracowników rozmija si z tym, co faktycznie jest zródBem motywacji. W tym rozdziale: poznasz list  motywatorów ; dowiesz si, od czego zale|y skuteczno[ stosowania ró|nych rozwizaD w zakresie motywowania pracowników. 5.2. yródBa motywacji Czasami ma si wra|enie, |e mówienie o dziaBaniach motywacyjnych ma tylko sens w odniesie- niu do firm o profilu handlowym. W takim rozumieniu system motywacyjny to prowizyjny system wynagrodzeD, wyjazdy motywacyjne itd. Czy mo|emy mówi o systemie motywacyjnym w odniesieniu do takich organizacji jak urzd gminy? Z pewno[ci tak, cho zestaw dostpnych narzdzi motywacyjnych mo|e by nieco inny i z pewno[ci nieco ubo|szy. Zanim jednak przejdziemy do ich opisania  ciekawostka: Praktyka W latach 90-tych w USA przeprowadzono badania dotyczce systemu motywacyjnego. Nie dotycz one wprawdzie samorzdu, lecz ilustruj pewien wa|ny proces, proces postrzegania przez pracodawców i pracowników ró|nych czynników jako motywujce. Jak dalece ocena, które z czynników rzeczywi[cie motywuj pracowników, mo|e by nieprawdziwa, ilustruje zamieszczo- na poni|ej tabela. 41 Program Ministerstwa Spraw Wewntrznych i Administracji Jacek Kowalski Czynniki motywujce w pracy (badania kadry mened|erskiej i pracowników firm amerykaDskich) Ranking wedBug Ranking wedBug Motywatory przeBo|onych pracowników Rozbie|no[ 1 5 4 Dobre wynagrodzenie BezpieczeDstwo pracy 2 4 2 Rozwój firmy 3 7 4 Dobre warunki pracy 4 9 5 5 6 1 Interesujca praca Lojalno[ zarzdu 6 8 2 Taktowne dyscyplinowanie 7 10 3 PeBne docenianie pracy 8 1 7 Zrozumienie osobistych problemów 9 2 7  Czucie si istotn cz[ci firmy 10 3 7 yródBo: Maria Jaworska  Kpka, Zarzdzanie potencjaBem osobistym pracowników  materiaBy szkoleniowe INFOR Pytania: 1. Jakie wnioski mo|na wycign na podstawie lektury? 2. Zwrómy uwag jak wyglda pierwsza  pitka pracowników, a jak typy mened|erów? 3. Jakie miejsce w niniejszym rankingu zajmuje kwestia bezpieczeDstwa i jakie to ma znacze- nie w odniesieniu do samorzdów jako pracodawcy? 4. Jak du|e s ró|nice w typowaniu? 5. Jak sdzisz, z czego si one wziBy? 42 Program Ministerstwa Spraw Wewntrznych i Administracji Zarzdzanie zasobami ludzkimi 5.3. Jak budowa system motywacyjny? Systemy motywacyjne zaskakuj niekiedy swoj zBo|ono[ci. Niezale|nie od [rodków, jakimi dysponujemy, system motywacyjny powinien speBnia kilka uniwersalnych warunków. 1. Czytelno[, czytelno[ i jeszcze raz czytelno[! T jednak trudno uzyska bez systemu ocen. Dlatego te| oba systemy koresponduj ze sob. 2. Wykorzystywanie mo|liwie szerokiej gamy  motywatorów , niekoniecznie finansowych. Niezale|nie od tego jak bardzo chcemy sobie upro[ci prac i tak jeste[my w zakre- sie motywowania skazani na daleko idc indywidualizacj. Pracujc z systemem ocen bdziemy w stanie okre[li obszary rozwoju i obszary deficytów poszczególnych pra- cowników. Umiejtne dziaBania motywacyjne potrafi wywoBa nieoczekiwany efekt. 3. Narzdzia motywacyjne powinny by stosowane konsekwentnie. Je|eli pozostaj w rkach kilku przeBo|onych, kryteria stosowania przynajmniej niektórych z nich powin- ny by czytelne i powszechnie znane. 4. W dziaBaniach motywacyjnych powinni[my si posBugiwa zarówno narzdziami dostpnymi jak i wyjtkowymi. Zarówno dostpno[ jak i wyjtkowo[ odnosi si do konkretnej grupy pracowników, np. telefon komórkowy z dobrym limitem rozmów, czy samochód sBu|bowy, nie jest niczym niezwykBym w pewnych grupach zawodowych, podczas gdy dla innych grup mo|e mie znaczenie. Oczywi[cie tam, gdzie [rodków jest mniej, tam wikszy kBopot z wyjtkowo[ci, a wic wszystko w odpowiedniej proporcji. 5. System powinien by  dozowany . Nie wszystkie motywatory musz by stosowane jednocze[nie i nie dla wszystkich. Nie dyskutujemy na temat udziaBu w jednodniowym szkoleniu z zakresu istotnej regulacji prawnej. Natomiast mo|emy rozwa|a, czy udziaB w szkoleniu doskonalcym kompetencje jest konieczny. 6. Ka|dy motywator zastosowany zbyt masowo traci swoje znaczenie. Z kategorii  mo|e przechodzi do kategorii  nale|y si . Nale|y pamita, |e wykorzystanie nawet peBnej gamy motywatorów nie oznacza automatycznie posiadania spójnego systemu moty- wacyjnego. 7. W koDcu wa|na uwaga koDcowa. Dobrym motywatorem, i bardzo skutecznym je[li sto- sowa go odpowiednio, jest stabilno[ pracy. BezpieczeDstwo zatrudnienia, szczegól- nie w trudnych czasach, jest istotn warto[ci. Nie oznacza to jednak, |e jest to war- to[ niepoddawana ocenie i dana raz na zawsze. Podrczna lista  motywatorów . UzupeBnij list o wBasne pomysBy 1. Wynagrodzenie podstawowe na odpowiednim poziomie; 43 Program Ministerstwa Spraw Wewntrznych i Administracji Jacek Kowalski 2. Stabilno[ i bezpieczeDstwo zatrudnienia; 3. Premie uznaniowe; 4. Drobne nagrody rzeczowe; 5. Korzy[ci socjalne, np. bony, dofinansowania; 6. Mo|liwo[ awansu (poziomego, pionowego); 7. Dobre wyposa|enie osobiste (wykraczajce poza standard stanowiska pracy); 8. Sprawny system ocen dajcy wiarygodn informacj zwrotn; 9. PochwaBy pisemne i ustne; 10. Nagrody okoliczno[ciowe; 11. Szkolenia, doksztaBcanie; 12. Stwarzanie okazji do uczenia si nowych rzeczy, poszerzania kompetencji; 13. Stawianie wysokich, ale realistycznych, wymagaD; 14. Stwarzanie okazji do wykorzystania kompetencji pracownika, publiczne docenianie jego/jej profesjonalizmu; 15. Poszerzanie uprawnieD np. w zakresie dostpu do wa|nych informacji; 16. Zapewnienie swobody w dziaBaniu (zaufanie przeBo|onego); 17. Delegowanie uprawnieD; 18.  Skracanie dystansu  przechodzenie na  ty ; 19. Zapewnienie dobrego otoczenia i estetyka miejsca pracy; 20. Uczenie innych; 21. ........................................................................................(miejsce na twoje pomysBy) 22. ......................................................................................... Procedura wdro|enia 1. Czytelnie postawi cele  po co tworzysz system? 2. Dostosuj do celów dostpne narzdzia (patrz motywatory); 3. Przydziel narzdzia (je[li zasoby pozwalaj na to): zgodnie z kluczem kompetencyjnym; 44 Program Ministerstwa Spraw Wewntrznych i Administracji Zarzdzanie zasobami ludzkimi podziel narzdzia na grup  a  wyjtkowe i  b dostpne; podziel je ponownie zgodnie z tym, kto nimi dysponuje. Niektóre z nich powinny pozosta w rkach wójta czy burmistrza. 4. Opracuj pisemn instrukcj; 5. Przeszkol oceniajcych; 6. Upowszechnij informacj na temat systemu motywacyjnego w[ród pracowników; 7. Konsekwentnie stosuj motywowanie, kierujc si przyjtymi kryteriami; 8. Dokonuj regularnych ocen skuteczno[ci systemu i ewentualnych modyfikacji; 9. Szeroko informuj o przyznanych nagrodach i wyró|nieniach. Je[li twój system ma czytelne kryteria i procedury to nie musisz si obawia. wiczenie 4 wiczenie 4 Cel: okre[lanie czynników motywujcych Procedura pracy: Czy pamitacie histori o Janie Zaborowskim i jego problemach? (patrz w. 1.  Pat personalny w gminie PrzykBadowo . Studium przypadku). 1. Czy mo|esz okre[li, jakie bBdy popeBniono w zakresie funkcjonowania systemu ocen w gminie PrzykBadowo? ............................................................................................................................................................. ............................................................................................................................................................. ............................................................................................................................................................. ............................................................................................................................................................. ............................................................................................................................................................. ............................................................................................................................................................. 2. Co mo|na zrobi by to zmieni? ............................................................................................................................................................. ............................................................................................................................................................. ............................................................................................................................................................. ............................................................................................................................................................. ............................................................................................................................................................. 3. Pracujc w zespole: okre[l jak zachciBby[ Zaborowskiego do wykonania pracy na wysokim poziomie. Jakich u|yBby[ motywatorów. ZaBó|my dla potrzeb tej sytuacji, |e chcesz stosowa 45 Program Ministerstwa Spraw Wewntrznych i Administracji Jacek Kowalski dodatkowe motywacje. Odnie[ si do ustaleD w pkt. 1 i 2. Efekty pracy przedstaw na folii. ............................................................................................................................................................. ............................................................................................................................................................. ............................................................................................................................................................. ............................................................................................................................................................. ............................................................................................................................................................. ............................................................................................................................................................. przygotujcie foli z kluczowymi informacjami o niniejszym rozdziale. Bdziecie mieli okoBo 5 minut na prezentacj efektów swojej pracy na forum grupy. 5.4. Podsumowanie Zapamitaj! Po lekturze tego materiaBu oraz wykonaniu wiczeD powiniene[: rozumie powizania dziaBaD motywacyjnych z pozostaBymi systemami; umie zidentyfikowa motywatory skuteczne w twoim [rodowisku; zdawa sobie spraw, |e system motywacyjny to nie tylko wynagrodzenie finan- sowe. SzczupBo[ bud|etu nie powinna skBania do my[lenia o porzuceniu sto- sowania kompleksowych rozwizaD w tym zakresie; pamita, |e w przypadku samorzdów wa|nym motywatorem jest stabilno[ zatrudnienia. Znaczenie tego czynnika ro[nie szczególnie w okresach kryzysowych; pamita tak|e, |e najgorszym wrogiem systemów motywacyjnych jest brak czy- telnych kryteriów; bra pod uwag, |e zespoBy, w których dostrzega si potrzeb stosowania narz- dzi motywacyjnych, dziaBaj skuteczniej. Dokumenty Warto wypracowa kilka dokumentów, które mog stanowi pocztki systemu motywa- cyjnego np.: regulamin corocznego konkursu na najlepszego urzdnika (z udziaBem miesz- kaDców); zasady kierowania na szkolenia. 46 Program Ministerstwa Spraw Wewntrznych i Administracji Zarzdzanie zasobami ludzkimi 6. ROZWÓJ I SZKOLENIA 6. ROZWÓJ I SZKOLENIA 6.1. System szkoleD  wprowadzenie W tej cz[ci materiaBu: dowiesz si, jakie znaczenie dla sprawnego funkcjonowania urzdu mo|e mie spójna polityka w zakresie planowania rozwoju i doskonalenia kompetencji pracowników; poznasz peBen cykl planowania szkoleD, od analizy potrzeb po proste narz- dzia sBu|ce ocenie; cho bdziemy koncentrowali si na projektowaniu szkoleD, poznamy tak|e inne metody doskonalenia i podnoszenia kwalifikacji; zastanowimy si nad znaczeniem szkoleD w polityce kadrowej. 6.2. Cele  czyli po co organizujemy szkolenia?  Same szkolenia nie wywoBaj zmiany powiedziaB mi kiedy[ pewien konsultant na szkoleniu pokazowym. Dla mnie, fascynata szkoleD, trenera i osoby odpowiedzialnej za projektowanie szko- leD, takie stwierdzenie byBo dosy obrazoburcze. Ale tak naprawd nie ma si o co oburza. To absolutna prawda! Jak wszystko, co nie ulokowane w systemie wzajemnych powizaD, tak i szkolenia same w sobie nie nios zmiany. Dopiero, gdy s wywoBane realn potrzeb, realizowane w wysokim standardzie, a za wdra|anie ich efektów odpowiedzialni s zarówno ich uczestnicy, jak i przeBo|eni, wtedy wydawanie na nie pienidzy ma sens. Szkolenie jest rodzajem kontraktu. Kto[ (tu podatnik i przeBo|ony) inwestuje okre[lone [rodki w szkolenie pracownika samorzdowego liczc na wymierne efekty (np. skrócenie czasu obsBugi klienta). 47 Program Ministerstwa Spraw Wewntrznych i Administracji Jacek Kowalski  Celowanie  czyli o umiejtno[ci definiowania celów Osiem powodów, dla których organizujemy szkolenia: 1. aktualizacja wiedzy (np.: szkolenia podatkowe); 2. wzrost wydajno[ci; 3. zmiana niewBa[ciwych zachowaD pracownika; 4. wzrost jako[ci [wiadczonych usBug; 5. podniesienie kwalifikacji w zwizku z nowym projektem; 6. awans poziomy lub pionowy; 7. adaptacja do istotnej zmiany w strukturze i zadaniach urzdu; 8. potrzeba standaryzacji w danym obszarze. Powody  inaczej cele, dla których decydujemy si na skierowanie na szkolenie powinny by ujmowane w kategoriach aktywnych, ukierunkowanych na wywoBanie konkretnej zmiany. Podobnie jak w zarzdzaniu projektami szkolenia powinny by ujte w stosowan w zarz- dzaniu formuB SMART (poszczególne cechy pochodz od pierwszych liter sBów angielskich), czyli: S  specyficzne dla zadania (stanowiska) M  mierzalne (formuBowane w kategoriach osigni) A  zorientowane na dziaBanie (action oriented) R  realistyczne T  o okre[lonym czasie realizacji (time oriented) PrzykBad Temat: Szkolenie z zakresu przygotowywania projektów bazujcych na funduszach unijnych Cele: Przygotowanie wniosków o dofinansowanie projektów publicznych, realizowanych zgodnie ze strategi rozwoju gminy; Pozyskanie do koDca przyszBego roku co najmniej 40% [rodków na oczyszczalni [cie- ków i 20% na budow kompleksu sportowo rekreacyjnego. 48 Program Ministerstwa Spraw Wewntrznych i Administracji Zarzdzanie zasobami ludzkimi Zastanów si  jak sformuBowa, u|ywajc do tego schematu SMART, cel swojego udziaBu w programie POAW: S........................................................................................................................................................... M.......................................................................................................................................................... A........................................................................................................................................................... R........................................................................................................................................................... T............................................................................................................................................................ 6.3. Analiza Potrzeb Szkoleniowych (APS) Skd i jak gromadzimy wiedz o potrzebach szkoleniowych podlegBych pracowników? yródeB informacji jest wiele. Mo|na je podzieli na wewntrzne i zewntrzne. Wewntrzne zródBa informacji: bie|ca ocena; okresowe oceny pracowników; opisy stanowisk; opinie innych pracowników, przeBo|onych; testy wiedzy i umiejtno[ci; obserwacja zachowaD pracowników; plan strategiczny organizacji i zwizane z nim plany operacyjne; dokumentacja tworzona w poszczególnych jednostkach organizacji; ankiety anonimowe lub jawne. Zewntrzne zródBa informacji: informacje od klientów nt. standardów pracy urzdu; 49 Program Ministerstwa Spraw Wewntrznych i Administracji Jacek Kowalski dziaBania kolegów odpowiedzialnych za szkolenia; ustawodawstwo; raporty dotyczce ksztaBcenia kadr; oferty firm szkoleniowych  nowe trendy i rozwizania. Szkolenia powinny wspomaga pracownika w realizacji stawianych przed nim zadaD. Umo|liwia ich realizacj przy zachowaniu jak najwy|szych standardów pracy. Powy|sze nie zakBada, i| pracownik ma kwalifikacje za niskie, bowiem do objcia dane- go stanowiska ju| potrzebny byB okre[lony poziom kwalifikacji. Praktyka jest jednak czsto inna. Stale brak nam wysoko wykwalifikowanej kadry urzdniczej. Metody APS W procesie Analizy Potrzeb Szkoleniowych stosuje si ró|ne metody, od prostych po bardzo zBo|one: okresowa ocena pracy; obserwacja; testy umiejtno[ci; opinie przeBo|onych; rozmowy kreatywne (zwizane z rozwojem pracownika); analizy efektywno[ci pracy poszczególnych pracowników (np. fotografia dnia); analiza wymagaD stanowisk; ankiety; wywiady z pracownikami; wnioski potencjalnych uczestników. Niektóre z metod przedstawionych powy|ej wymagaj pewnego zaawansowania i du|ych nakBadów finansowych. Najcz[ciej nie musimy budowa a| tak rozbudowanego systemu. W praktyce oznacza to korzystanie z usBug firm zewntrznych. Na co dzieD mo|emy stosowa bardzo skuteczne, a prostsze, metody, np. wywiad, kwestionariusz, obserwacj. 50 Program Ministerstwa Spraw Wewntrznych i Administracji Zarzdzanie zasobami ludzkimi 6.4. Planowanie szkoleD Jak mówi wyniki badaD samorzdy wydaj [rednio ok. 300 zBotych rocznie na szkolenia ka|dego swojego pracownika  to z pewno[ci dramatycznie maBo; tylko w 25-30% samorzdów jest osoba, która formalnie odpowiada za szkolenia. Informacja o nakBadach szkoleniowych mo|e by deprymujca. A jednak uczestnictwo samorzdów w programach szkoleniowych jest nieco wiksze. Statystyka nie ujmuje bowiem tych szkoleD, które nie s finansowane ze zródeB pozabud|etowych, np. ze [rodków w projektach, czy te| z grantów. Jak planowa szkolenia? PeBn procedur planowania szkolenia ukazuje schemat zamieszczo- ny na nastpnej stronie. Warto jednak powiedzie, |e podstawowe etapy tego procesu to: okre- [lenie wymagaD zwizanych z danym stanowiskiem, analiza potrzeb szkoleniowych (np. na pods- tawie oceny okresowej), ustalenie wymagaD wobec programu szkolenia, skierowanie na szkole- nie (lub organizacja we wBasnym zakresie), ocena efektów szkolenia. Jak mo|na zauwa|y na schemacie, widoczny jest wpByw takich elementów polityki kadrowej, jak system ocen, na planowanie szkoleD. Widoczne jest te|, jak wa|na jest wiedza na temat zadaD danej komórki oraz wyra|ajcego je opisu stanowiska. Planowanie szkolenia to zespóB dziaBaD ukierunkowanych na pozyskanie lub wypracowanie usBugi w mo|liwie najwy|szym standardzie. Praktyka Zwrómy uwag, jakie rozwizanie przyjto w Urzdzie Komitetu Integracji Europejskiej.  Planowanie szkolenia w Urzdzie obejmuje nastpujce zadania: celowo[ planowania; zakres wyników, jakich oczekujemy od uczestników szkolenia; zakres wiedzy niezbdny do osignicia wyznaczonych oczekiwaD; struktur programu szkolenia; metody szkolenia; miejsce szkolenia; kadr przeprowadzajc szkolenie; koszty szkolenia . yródBo: Program Rozwoju Instytucjonalnego  Raport na temat najlepszych praktyk 51 Program Ministerstwa Spraw Wewntrznych i Administracji Jacek Kowalski PRZYKAADOWA PROCEDURA PLANOWANIA SZKOLENIA Cele Strategia Analiza posiadanych Zadania pracy zasobów kadrowych Ustalenie kierunków rozwoju i doskonalenia Ustalenie szczegóBowych potrzeb w zakresie doskonalenia Kwestionariusz do badaD potrzeb doskonalenia Samoocena Zadania stojce przed komórk Opis stanowiska pracy Ocena pracownika Plan szkolenia yródBo:  Jak szkoli i rozwija  materiaBy szkoleniowe M. Sidor  Rzdkowska, Infor Training Sp. z o.o. 52 Program Ministerstwa Spraw Wewntrznych i Administracji Zarzdzanie zasobami ludzkimi 6.5. Realizacja programu szkoleniowego Szkolenie mo|e by realizowane przy zastosowaniu ró|nych form organizacyjnych. Mo|na zasto- sowa kilka podziaBów. Jeden z nich to podziaB na: szkolenia zewntrzne; szkolenia wewntrzne. Kluczem dla tego podziaBu jest mo|liwo[ zdobycia okre[lonych do[wiadczeD w, lub poza, miejscem pracy. Mog to by na przykBad szkolenia specjalistyczne, których firma nie jest w sta- nie przeprowadzi samodzielnie. A oto kilka przykBadów szkoleD zewntrznych: specjalistyczne szkolenia tematyczne dotyczce okre[lonego zagadnienia meryto- rycznego, adresowane do konkretnej grupy; kursy o charakterze trenerskim; kursy kwalifikacyjne; kursy specjalistyczne dotyczce wskiej grupy np. z zakresu rachunkowo[ci; konferencje i seminaria; symulacje i gry; udziaB w projektach; sta|e; kursy korespondencyjne (tradycyjne i internetowe). Wikszo[ pracy w zakresie doskonalenia mo|e by realizowana wewntrz firmy; Urzd jako miejsce pracy jest naturalnym [rodowiskiem do uczenia si, pojmo- wanego jako proces staBego, profesjonalnego rozwoju; Trzeba ten proces jedynie zorganizowa; Majc na co dzieD w zasigu rki takie laboratorium nie sposób z niego nie skorzysta. 53 Program Ministerstwa Spraw Wewntrznych i Administracji Jacek Kowalski Metody doskonalenia pracowników A oto kilka przykBadów metod u|ytecznych w doskonaleniu pracowników: praktykowanie na okre[lonym stanowisku pracy (uczenie si przez obserwacj); doradztwo ( przywarsztatowe  w miejscu pracy); praca w grupach zadaniowych; zespoBy problemowe lub tematyczne; koBa jako[ci; zajcia pogldowe; prowadzenie projektów; krótkie formy szkoleniowe  spotkania tematyczne; prowadzenie i analizowanie wBasnego portfolio, czyli dokumentacji rozwoju. Rynek szkoleD dynamicznie si zmienia. Wzbogaca si metodyka pracy. Niebagateln rol odgry- wa tu rosnca konkurencja, która skBania firmy do wzmo|onego wysiBku i proponowania komplek- sowych rozwizaD. Nawet je|eli samorzd korzysta z rynku szkoleD w mniejszym stopniu ni| firmy produkcyjne i handlowe, to przykBady dobrej praktyki trenerskiej przenikaj tak|e do treningów samorzdowych. Niebagateln rol w budowaniu nowych standardów szkoleniowych odegrali tak|e zagraniczni konsultanci, którzy w ramach programów realizowanych w Polsce prezentowa- li swoje rzemiosBo. Jako ciekawostk podajemy 10 tez Christiana Freilingera, dobrze pokazujcych jakie dokonaBy si zmiany w ostatnich dwóch dekadach. Szkolenie 2000: 10 tez (wg Christiana Freilingera ) Teza 1. Znaczenie uczenia si jako strategicznego (zwizanego z inwestycjami) czynnika sukcesu stale wzrasta. Inwestowanie w zasoby ludzkie jest przynajmniej tak samo wa|ne jak inwestycja w zakresie wyposa|enia itd. Teza 2. Wci| ro[nie szybko[ zmian. Mo|emy skutecznie radzi sobie ze zmianami i poma- ga aktywnie je ksztaBtowa tylko wtedy, gdy jeste[my gotowi sami si zmienia. Teza 3. PrzeBo|ony speBnia tak|e rol przewodnika, który kieruje i pobudza rozwój pracowników. Teza 4. Wszyscy zatrudnieni przyjmuj coraz wiksz odpowiedzialno[ za rozwój osobisty i zawodowy. Wykorzystuj okazje do przyjmowania takiej odpowiedzialno[ci, których dostarcza im przedsibiorstwo. 54 Program Ministerstwa Spraw Wewntrznych i Administracji Zarzdzanie zasobami ludzkimi Teza 5. Tradycyjne szkolenie zaawansowane i ustawiczne staje si coraz silniej zintegrowa- ne z codzienn prac. Proces ten mo|e jednak|e funkcjonowa tylko wtedy, gdy akcep- tuje si fakt, |e organizacje mog przetrwa tylko wtedy, gdy ich tempo uczenia si jest wiksze od tempa, w jakim zmienia si ich otoczenie. Teza 6. Metody uczenia si coraz bardziej odchodz od czysto poznawczego uczenia, które ogranicza si do przedstawienia Badnie poszeregowanej wiedzy w formie instrukcji, w stron uczenia zorientowanego na do[wiadczenie (uczenie przez dziaBanie). W efekcie zmienia si te| rola instruktora seminarium z roli deklamatora, który jedynie przedstawia gotowe recepty na sukces, na rol przewodnika lub trenera. Dzieje si tak dlatego, |e im wicej mówi trener i im cz[ciej uczestnicy milcz, tym mniej trwaBy bdzie efekt szkole- nia dla uczestników. Teza 7. Niepokój motywuje ludzi do nauki. Zadaniem instruktora coraz czstsze staje si wywoBanie takich odczu, na przykBad przez inicjowanie twórczych kryzysów. Teza 8. Dla pracowników coraz wa|niejsz kwesti staje si rozwijanie zarówno umiejtno[- ci zawodowych, jak i spoBecznych (zachowanie grupowe zwizane z komunikowaniem si, wspóBprac itd.). Teza 9. Coraz cz[ciej szkolenie poszczególnych zespoBów zastpowane jest szkoleniem  rodzin organizacyjnych, to znaczy oddziaBów, departamentów itd., które przeprowa- dzaj szkolenie w swoim zakresie. Takie szkolenie grupowe znacznie uBatwia przenosze- nie wiedzy. Teza 10. Jednowymiarowe koncepcje seminarium coraz cz[ciej zastpuje si holistyczny- mi, które obejmuj tak|e wskazówki z takich dziedzin, jak sport, zdrowie, od|ywianie i techniki relaksacyjne. Szkolenie zawodowe jest najbardziej efektywne, gdy Bczy si tematyk specjalizacyjn z treningami ogólnorozwojowymi. 6.6. Ocena skuteczno[ci szkolenia Ocena skuteczno[ci, rozumiana jako proces cigBej oceny kluczowych parame- trów zwizanych z realizacj szkolenia, dostarcza nam informacji jak dalece szkolenie speBniBo nasze oczekiwania. Oczekiwanie to wyra|one jest w postaci celu. Najcz[ciej stosowan metod ewaluacji jest ocena szkolenia za pomoc kwestionariusza dystry- buowanego na koniec zaj. Pytania w niej zawarte standardowo odnosz si do: programu; 55 Program Ministerstwa Spraw Wewntrznych i Administracji Jacek Kowalski trenera; materiaBów; przystawalno[ci programu do oczekiwaD; mo|liwo[ci wykorzystania w codziennej praktyce. Niestety, nie daje to peBnego obrazu. W latach 50. prof. D. L. Kickpatrick opracowaB metod tzw. ewaluacji odnoszcej si do czterech wymiarów efektywno[ci szkolenia. Nie straciBa ona nic ze swojej aktualno[ci i jest praktycznie wykorzystywana. 1. Reakcj  jak szkolenie podobaBo si uczestnikom. 2. Nauk  w jakim stopniu uczestnicy przyswoili sobie wiedz przekazan w trakcie szko- lenia. 3. Zachowanie  w jakim stopniu ulegBo zmianie ich zachowanie po zakoDczeniu treningu. 4. Rezultat  jakie s koDcowe efekty (np. wzrost produktywno[ci, spadek ilo[ci braków). O ile mierzenie poziomu reakcji (ankieta po szkoleniu) jest dosy powszechnie stosowane, to pozostaBe s rzadko analizowane. Jak dowiedzie si wicej o skuteczno[ci szkolenia? Przynajmniej cz[ciowo jest to mo|liwe w wypadku, gdy skierowanie na szkolenie jest celowe i potwierdzone realn potrzeb. W takim wypadku, kierujc na szkolenie nale|y okre[li zadanie, jakie bdzie do zrealizowania po jego zakoDczeniu. Poprzez zadanie jeste[my w stanie realnie oceni skuteczno[ szkolenia. Zadanie wyzwala tak|e znacznie wiksz motywacj do aktywne- go uczestnictwa w szkoleniu. Na koniec  do czego wykorzystujemy wiedz o efektach oceny skuteczno[ci szkolenia? Mo|na je wykorzysta na wiele sposobów: do doskonalenia programu i metod szkolenia; do weryfikacji zaBo|eD systemu szkoleD; do lepszego formuBowania oczekiwaD wobec kierowanych na szkolenie; do analizy rzeczywistych osigni w czasie warsztatu; 56 Program Ministerstwa Spraw Wewntrznych i Administracji Zarzdzanie zasobami ludzkimi do podejmowania decyzji bud|etowych w kontek[cie szkoleD; do weryfikacji stawianych celów. wiczenie 4 wiczenie 4 Cel: opracowanie zasad kierowania na szkolenia Procedura pracy: Czy pamitacie histori o Janie Zaborowskim i jego problemach? (patrz w. 1.  Pat personalny w gminie PrzykBadowo . Studium przypadku). 1. Czy mo|esz okre[li jakie bBdy popeBniono w zakresie szkoleD w gminie PrzykBadowo? ............................................................................................................................................................. ............................................................................................................................................................. ............................................................................................................................................................. ............................................................................................................................................................. ............................................................................................................................................................. ............................................................................................................................................................. 2. Co mo|na zrobi by to zmieni? ............................................................................................................................................................. ............................................................................................................................................................. ............................................................................................................................................................. ............................................................................................................................................................. ............................................................................................................................................................. 3. Pracujc w zespole opracuj procedur i zasady kierowania na szkolenia. Mog by one ujte w punktach. Powinny by na tyle czytelne, by nie budziBy wtpliwo[ci. Sprawdz po opracowaniu, czy rozwizaByby one sytuacj w PrzykBadowie. Efekty pracy przedstaw na folii. ............................................................................................................................................................. ............................................................................................................................................................. ............................................................................................................................................................. ............................................................................................................................................................. ............................................................................................................................................................. ............................................................................................................................................................. ............................................................................................................................................................. ............................................................................................................................................................. ............................................................................................................................................................. ............................................................................................................................................................. ............................................................................................................................................................. ............................................................................................................................................................. 57 Program Ministerstwa Spraw Wewntrznych i Administracji Jacek Kowalski przygotujcie foli z kluczowymi informacjami o niniejszym rozdziale. Bdziecie mieli okoBo 5 minut na prezentacj efektów swojej pracy na forum grupy. 6.7. Podsumowanie Zapamitaj! W tym materiale prze[ledzili[my caBy proces realizacji projektu szkoleniowego od fazy projektowania po ewaluacj. Po zajciach powiniene[: umie formuBowa cele szkoleD u|ywajc prostego schematu SMART; wiedzie, jakie s zródBa informacji o potrzebach szkoleniowych i jaki wpByw na ostateczny ksztaBt programu maj dziaBania podejmowane w ramach analizy potrzeb szkoleniowych; zna standard dobrego programu szkoleniowego i wiedzie, |e jego podstaw sta- nowi sprofilowane na potrzeby klienta, stosowanie aktywnych metod i umiejscowie- nie w szerszym kontek[cie polityki organizacji; pamita, |e ocena jest integraln cz[ci ka|dego programu i jej zaBo|enia powin- ny by ujte ju| w fazie projektowania szkolenia; Pamita, |e szkolenia nie mog stanowi wyBcznie nagrody, ale te| nie mog by dostpne wyBcznie dla pracowników nie speBniajcych wymagaD. Taka sytuacja demotywuje pracowników dobrych. Dokumenty Niezbdnym minimum, jakie warto posiada w gminie s: zasady kierowania na szkolenia; zasady gromadzenia danych o potrzebach szkoleniowych; prosta ankieta sBu|ca do oceny szkolenia, któr pracownik powinien wypeBnia po powrocie do pracy. 58 Program Ministerstwa Spraw Wewntrznych i Administracji Zarzdzanie zasobami ludzkimi 7. PODSUMOWANIE  PROJEKT ZASOBY 7. PODSUMOWANIE  PROJEKT ZASOBY Zgodnie z tym, co staraBem si przekaza w trakcie naszego spotkania, chciaBbym, by nasze pod- sumowanie miaBo charakter zadania praktycznego, odnoszcego si do waszej bie|cej pracy. Projekt zasoby Etap I  Mapa zasobów projektu Ka|dy z zespoBów ma zamiar zaplanowa w ramach Programu PAOW projekt w wybranym przez siebie obszarze. Okre[lono pi obszarów tematycznych: 1. Rozwój infrastruktury i zarzdzanie w dziedzinie ochrony [rodowiska; 2. Wspieranie sektora prywatnego; 3. Rynek pracy  aktywna polityka przeciwdziaBania bezrobociu; 4. Zarzdzanie systemem edukacji; 5. Rozwój organizacyjny jst. Do realizacji swojego projektu wybrali[cie jeden z obszarów. Postarajcie si okre[li gBówne zada- nia do realizacji w swoim projekcie. Nie bdzie to peBna lista zadaD (ta powstanie nieco pózniej), ale ich zestawienie poka|e jakie rodzaje prac bdzie nale|aBo wykona, a to pozwoli na okre[le- nie, jakich kompetencji bd wymagaBy od czBonków zespoBu. Spróbujcie zestawi to w tabeli poni|ej. l.p. zadanie kompetencje projektowanie stron tworzenie materiaBów do publikacji 1. np. opracowanie strony internetowej w internecie 59 Program Ministerstwa Spraw Wewntrznych i Administracji Jacek Kowalski Etap II  Analiza SWOT 1. Postaraj si, pracujc w zespole, opisa swój zespóB w kontek[cie wybranego projektu i postawionych zadaD. Zastosuj analiz SWOT wedBug zaproponowanego poni|ej schematu. 2. Po jej sporzdzeniu porównaj wyniki z map zasobów projektu. Czy twój zespóB jest gotowy do realizacji projektu? Procedura pracy Analiz przeprowadza si w kilku wymiarach: omawiajc pola mocne i sBabe strony uzyskujemy opis sytuacji terazniejszej; pola szanse i zagro|enia dotycz przyszBo[ci; omawiajc razem dwie lewe kolumny (mocne strony, szanse) poddajemy analizie pozytywne aspekty zwizane z przygotowaniem organizacji do projektu; omawiajc za[ dwie prawe kolumny (sBabe strony, zagro|enia) poddajemy analizie negatywne, tzn. wymagajce zmiany aspekty zwizane z przygotowaniem organizacji do projektu. Wynikiem koDcowym analizy SWOT ma by obraz wewntrznych zasobów organizacji w odnie- sieniu do planowanego projektu. 60 Program Ministerstwa Spraw Wewntrznych i Administracji Zarzdzanie zasobami ludzkimi Temat projektu:..................................................................................................................................... ANALIZA SWOT MOCNE STRONY (Strengths) SAABE STRONY (Weaknesses) SZANSE (Opportunities) ZAGRO{ENIA (Threats) WNIOSKI ........................................................................................................................................................... ........................................................................................................................................................... ........................................................................................................................................................... ........................................................................................................................................................... ........................................................................................................................................................... ........................................................................................................................................................... ........................................................................................................................................................... ........................................................................................................................................................... ........................................................................................................................................................... ........................................................................................................................................................... ........................................................................................................................................................... ........................................................................................................................................................... ........................................................................................................................................................... ........................................................................................................................................................... ........................................................................................................................................................... ........................................................................................................................................................... ........................................................................................................................................................... ........................................................................................................................................................... ........................................................................................................................................................... ........................................................................................................................................................... ........................................................................................................................................................... 61 Program Ministerstwa Spraw Wewntrznych i Administracji Jacek Kowalski Baza danych wiczenie do nauki na odlegBo[: W ramach projektu PAOW okre[lono pi obszarów aktywno[ci. W strategii rozwoju twojej gminy zarysowano tak|e pewne konkretne obszary. Postarajcie si je wymieni: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Je[li ju| zostaBy one okre[lone, postarajcie si zgromadzi informacje dotyczce osób, które mog by zaproszone do pracy przy realizacji konkretnych zadaD. Bardzo czsto planujc realizacj jakich[ projektów, lub skBadajc wniosek, zastanawiamy si kto powinien przy danym przedsiwziciu pracowa. Posiadanie wBasnej bazy danych jest bardzo praktyczne. Jak j gromadzi? Najpro[ciej w wersji elektronicznej, bo to daje mo|liwo[ aktualizacji i analizowania jej zawarto[ci. Ewentualnie w postaci kartoteki. Co powinno si w niej znalez? podaj u|yteczne pola opisu: imi i nazwisko; dane adresowe; wyksztaBcenie; stanowisko, zawód; umiejtno[ci (warto mie przyjte kategorie np. kierowanie projektami); praktyka w innych projektach. Warto te| posiada aktualne |yciorysy tych osób. Jest to przydatne do skBadania wniosków o dofinansowanie. 62 Program Ministerstwa Spraw Wewntrznych i Administracji Zarzdzanie zasobami ludzkimi Uwagi koDcowe 1. Warto sign tak|e do ekspertów pozagminnych; 2. Zasoby mog obejmowa tak|e organizacje wspóBpracujce; 3. Pamitajmy o wymogach zwizanych z wymogami ustawy o ochronie danych osobowych. 63 Program Ministerstwa Spraw Wewntrznych i Administracji Jacek Kowalski BIBLIOGRAFIA BIBLIOGRAFIA Wikszo[ z podanych ni|ej pozycji bibliograficznych mo|na znalez w internecie pod adresami: http://www.lgpp.pl/pl/projekty/partycypacja/komunikacja_wiecej.htm http://www.lgpp.pl/pl/biblioteka/default.htm http://www.cofund.org.pl/knf/pub09.htm Zarzdzanie zasobami ludzkimi M. Armstrong, Zarzdzanie zasobami ludzkimi, Strategia i dziaBanie, Wyd. Profesjonalna SzkoBa Biznesu, Kraków 1996. R. Bennett, Dictionary of Personnel and Human Resources Management, Pitman Publishing, London 1992. Z. JasiDski, Zarzdzanie prac, Placet, Warszawa 1999. Maria Jaworska-Kpka, Zarzdzanie potencjaBem osobistym pracowników  materiaBy szkole- niowe INFOR. Donald L. Kickpatrick Ocena efektywno[ci szkoleD, Wydawnictwo Studio Emka 2001. L. KozioB, A. Piechnik Kurdziel, J. Kope, Zarzdzanie zasobami ludzkimi w firmie, Wydawnictwo Biblioteczka Pracownicza, Warszawa 2000. Zarzdzanie kadrami. Podstawy teoretyczne i wiczenia, pod red. Tadeusza Listwana, wyd. 1999. O. Lundy, A. Cowling, Strategiczne zarzdzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna i Dom Wydawniczy ABC, Wydanie I, 2000. Ocena pracowników w urzdach gmin, pod red. Jacka Paluchowskiego. A. Pocztowski, Zarzdzanie zasobami ludzkimi. Zarys problematyki i metod, Antykwa, Kraków  Kluczbork 1997. 64 Program Ministerstwa Spraw Wewntrznych i Administracji Zarzdzanie zasobami ludzkimi Leslie Rae, Planowanie i projektowanie szkoleD, Dom Wydawniczy ABC 1999. M.Sidor-Rzdkowska, KsztaBtowanie nowoczesnych systemów ocen pracowników, Dom Wydawniczy ABC, 2000. Marta Wi[liDska, Mentoring. Wspieranie rozwoju zawodowego pracowników urzdu. 65 Program Ministerstwa Spraw Wewntrznych i Administracji Jacek Kowalski TEST TEST Spróbuj odpowiedzie na poni|sze pytania wybierajc jedn z podanych odpowiedzi (prawidBowe odpowiedzi znajdziesz na stronie internetowej programu szkoleniowego http://www.paow-frdl.pl). 1. Systemow polityk kadrow najpeBniej opisuj nastpujce elementy: a) jasne zasady przyjmowania do pracy urzdników oraz ich zwalniana; b) rekrutacja i selekcja pracowników, okresowe oceny ich pracy, dziaBania motywacyjne oraz szkolenia; c) przepisy wewntrzne urzdu uniemo|liwiajce zatrudnianie pracowników nie posia- dajcych odpowiednich kwalifikacji oraz zakazujce stosowania kryteriów poli- tycznych przy doborze kadr. 2. Na opisy stanowisk w urzdzie powinny skBada si: a) dane osobowe pracownika oraz lista szkoleD jakie ukoDczyB w ostatnich trzech latach; b) opis zadaD, jakie zwizane s z danym stanowiskiem, miejsce danego stanowiska w hierarchii (przeBo|eni, podwBadni) oraz wykaz kompetencji oczekiwanych od pra- cownika; c) opis zadaD pracownika oraz miejsce w urzdzie, gdzie znajduje si jego biuro. 3. Opis stanowiska pracy powinien zawiera, midzy innymi: a) wymagania dotyczce wyksztaBcenia pracownika; warunki jego awansu; notatki przeBo|onych dotyczce jego pracy; ocen pracy sporzdzon przez burmistrza; b) nazw stanowiska; usytuowanie stanowiska w strukturze organizacyjnej; zadania i ewentualne uprawnienia pracownika; mierniki efektywno[ci jego pracy; c) opis struktury urzdu gminy; |yciorys pracownika; zadania, jakie musi wykonywa ka|dego dnia; uprawnienia jego przeBo|onych. 4. Procedura rekrutacji nowych pracowników w urzdzie gminy powinna obejmowa nast- pujce elementy (wybierz najbardziej kompletn wersj): a) opisanie wymagaD na dane stanowisko; ogBoszenie np. w prasie lokalnej, |e poszuki- wana jest osoba na to stanowisko; okre[lenie kryteriów oceny kandydatów; przepro- wadzenie rozmów kwalifikacyjnych z najlepszymi kandydatami; podjcie decyzji w oparciu o przyjte kryteria; b) ogBoszenie, |e urzd poszukuje pracownika; ustalenie formy zgBoszenia; przejrzenie nadesBanych zgBoszeD przez wytypowanego do tego pracownika urzdu; podjcie decyzji przez burmistrza; przedstawienie kandydatowi warunków zatrudnienia; c) przesBanie do powiatowego urzdu pracy informacji o tym, |e urzd gminy poszukuje pra- cownika; spotkanie sekretarza gminy z kandydatami; przedstawienie efektów spotkania burmistrzowi; podjcie decyzji o wyborze kandydata i zapoznanie go z zadaniami; 66 Program Ministerstwa Spraw Wewntrznych i Administracji Zarzdzanie zasobami ludzkimi 5. W cytowanym w materiaBach szkoleniowych przypadku opisujcym polityk kadrow w gmi- nie Racibórz podstaw corocznej oceny pracowników urzdu stanowi: a) kryteria oceny opracowane przez sekretarza gminy z pomoc burmistrza; b) opisy stanowisk sporzdzone przez naczelników wydziaBów we wspóBpracy z osoba- mi, które zajmowaBy dane stanowisko; c) ankiety oceniajce prac urzdników sporzdzone przez naczelników wydziaBów, a wypeBniane przez klientów urzdu. 6. System ocen pracowników to proces, w którym: a) sekretarz gminy typuje najlepszych pracowników do nagrody pieni|nej; naczelnik wydziaBu akceptuje wybór; burmistrz wrcza nagrod pracownikowi; b) przeBo|ony wizytuje od czasu do czasu pracownika w miejscu pracy; sporzdza notat- ki z tych wizytacji; przekazuje je przeBo|onym pracownika z zastrze|eniem, |e nikt inny nie mo|e ich zobaczy; c) dokonuje si oceny zachowaD pracowników zwizanych z wykonywaniem pracy poprzez ich pomiar i porównanie z uprzednio przyjtymi kryteriami; opisuje si rezul- taty; przekazuje si pracownikowi informacje o wynikach oceny. 7. Powody, dla których warto organizowa szkolenia dla pracowników samorzdowych s nastpujce: a) pracownicy aktualizuj swoj wiedz; nastpuje wzrost wydajno[ci ich pracy; pra- cownicy lepiej przystosowuj si do innowacji wprowadzanych w urzdzie; b) mo|na wyda pienidze zaplanowane na szkolenia w danym roku; mo|na nagrodzi wyró|niajcych si pracowników; gmina ma szans zyska opini "szkolcej si"; c) pracownicy maj mo|liwo[ oderwania si od codziennych problemów; nastpuje wiksza integracja pracowników; kierownicy (naczelnicy wydziaBów) mog przej[ na "ty" z pracownikami. 8. Ocena efektywno[ci szkoleD powinna obejmowa, midzy innymi, nastpujce elementy: a) satysfakcj uczestników z miejsca, w którym odbywaBo si szkolenie (warunków bytowych); zadowolenie z pracy szkoleniowców; dostosowanie czasu szkolenia do chci uczestników; b) w jakim stopniu szkolenie podobaBo si uczestnikom; w jakim stopniu uczestnicy przyswoili sobie wiedz przekazan w trakcie szkolenia; na ile zmieniBo si ich zacho- wanie w pracy; jakie s mierzalne efekty ich pracy; c) nisk cen szkolenia; du| liczb materiaBów szkoleniowych; blisko[ miejsca szkole- nia w stosunku do miejsca zamieszkania pracowników. 67 Program Ministerstwa Spraw Wewntrznych i Administracji

Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
materialy szkoleniowe M2 podrecznik
materialy szkoleniowe M5 podrecznik
materialy szkoleniowe M6 podrecznik
materialy szkoleniowe
Podstawy budowy raportów w Oracle Reports 2 5 ćwiczenia Materiały Szkoleniowe
Węzły żeglarskie Materiały szkoleniowe
KREATYWNOŚĆ materiały szkoleniowe
Materiały szkoleniowe Analiza finansowa
Materialy szkoleniowe cwiczenia z HPLC poziom podstawowy
Materialy szkoleniowe OTWP 10 gr I
Materiały szkolenowe ZP 121126

więcej podobnych podstron