plik


ÿþ2. Zarzdzanie strategiczne jako koncepcja zarzdzania I-23; ZakBad Zarzdzania Strategicznego 2.1. Definicje zarzdzania strategicznego Zarzdzanie strategiczne - koncepcja pojmowania procesu zarzdzania jako jednej zintegrowanej caBo[ci, któr nazwa mo|na systemem totalnego przeciwdziaBania niekorzystnym trendom zewntrznym J. JE{AK Zarzdzanie strategiczne - dziaBanie polegajce na tworzeniu systemowych gwarancji przetrwania organizacji w bli|ej nieokre[lonych, a jednocze[nie w krytycznie istotnych dla przetrwania warunkach K. OBAÓJ I-23; ZakBad Zarzdzania Strategicznego 2.2. Przyjta definicja zarzdzania strategicznego Zarzdzanie strategiczne jest tak caBo[ciow koncepcj zarzdzania, która - w obliczu burzliwo[ci otoczenia, poprzez kreatywn do niego adaptacj - zmierza do przeciwdziaBania negatywnym trendom zewntrznym i znalezienia skutecznych przewag konkurencyjnych, zapewniajcych przetrwanie i realizacj zaBo|onych celów przedsibiorstwa M. MOSZKOWICZ I-23; ZakBad Zarzdzania Strategicznego 2.3. Zarzdzanie konwencjonalne i strategiczne jako odrbne systemy metodologiczne ZARZDZANIE KONWENCJONALNE ZARZDZANIE STRATEGICZNE Zmiana  konstrukcji to|samo[ci To|samo[ wyprowadzona z rzeczowych To|samo[ wyprowadzona z relacji midzy elementami elementów biznesu (produkt, technologia, segment biznesu, z koncepcji biznesu rynku) Zmiana sposobu pojmowania czasu Ewolucyjny model czasu, w którym przyszBo[ jest Zdarzeniowy model czasu, w którym ksztaBt przyszBo[ci nie zdeterminowana uksztaBtowanymi trendami i jest obiektywnie przesdzony, lecz zale|y od siBy sprawczej tendencjami w przeszBo[ci. zdarzeD. ZaBo|enia co do przewidywania przyszBo[ci ZakBada si mo|liwo[ realnego Mo|liwo[ realnego przewidywania przyszBo[ci jest bardzo przewidywania przyszBych trendów i tendencji ograniczona. Miejsce  odgadywania przyszBo[ci zastpuje (liniowe modele wzrostu) identyfikacja problemów rozwojowych w zaBo|onym horyzoncie czasu (nieliniowe modele wzrostu) ZaBo|enia co do mo|liwo[ci sterowania rozwojem Przedsibiorstwem mo|na sterowa en block, Rozwój przedsibiorstwa  wycieka ró|nymi stosownie do odgadnitych trendów i tendencji i strumieniami , a ogólny kierunek rozwoju zale|y od siBy przyjtego celu. Realizacja celu speBnia gBówn sprawczej odpowiednich zdarzeD i sprawno[ci podmiotu w funkcj strukturotwórcz. Struktura jest wtórna reakcji na nie. GBówny nacisk na przetrwanie (cel wzgldem strategii. minimum), które peBni podstawow funkcj strukturotwórcz. I-23; ZakBad Zarzdzania Strategicznego Opr. M. Moszkowicz 2.3. Zarzdzanie konwencjonalne i strategiczne jako odrbne systemy metodologiczne Zmiana w podej[ciu do kontroli Kontrola oparta na sprz|eniu zwrotnym (feed back), Wprowadzenie kontroli strategicznej, opartej na dziaBajca na zasadzie odchylenia - reakcja. Skierowana zasadzie sprz|enia nad|nego (feed forward). Polega przede wszystkim na dziaBalno[ taktyczn i operacyjn. ono na weryfikacji zaBo|eD strategii na podstawie napBywajcych, nowych informacji. Stosunek do otoczenia Przedsibiorstwo  unosi si na falach otoczenia (trendy, Przedsibiorstwo wspóBistnieje w otoczeniu, mo|e go tendencje), jego oddziaBywanie na otoczenie uznaje si za kreowa i wywoBywa nowe zdarzenia minimalne. Podstawowy paradygmat zarzdzania Strukturyzacja zarzdzania i dziaBaD (procesów) w Unikanie strukturyzacji ex ante. D|enie do skrócenia oparciu o prognozy przyszBo[ci (ex ante)  sztywne okresu midzy decyzj a dziaBaniem, co pozwala na programy i struktury. Du|e ryzyko niepowodzenia w ograniczenie ryzyka nietrafionego zaanga|owania zaso- przypadku bBdnych prognoz. bów i strat. Dezintegracja struktur wewntrz organizacji i integracja z podmiotami zewn- trznymi, co sprzyja elastycznemu istnieniu w otoczeniu. Opr. M. Moszkowicz I-23; ZakBad Zarzdzania Strategicznego 2.3. Zarzdzanie konwencjonalne i strategiczne jako odrbne systemy metodologiczne Stosunek do niepewno[ci Niska tolerancja niepewno[ci. Formalizacja, Wysoka tolerancja niepewno[ci. Ró|norodno[ jako specjalizacja, standaryzacja jako sposoby norma dziaBania. Wzrost emancypacji pracownika, przeciwdziaBania niepewno[ci.  Mastodonty którego wBasnym problemem staje si organizacyjne. przeciwdziaBanie niepewno[ci. Indywidualizacja i twórcze podej[cie do problemów. Stosunek do wiedzy Wiedza jako bezpo[rednia przesBanka do dziaBania. Wiedza jako podstawa ugruntowania poznawczego Swego rodzaju  instrukta| zarzdzania, bazujcy zarzdzania, co ma by antidotum na brak na modelu inteligencji ogólnej (wiedza zimna) trwaBych reguB i schematów dziaBania. Inteligencja ogólna + inteligencja emocjonalna. Zastosowanie nowoczesnych technologii przetwarzania informacji D|enie do usprawniania procesów informacyjnych Usprawnianie procesów informacyjnych drog przebiegajcych w konwencjonalnych struk- zmian struktur zarzdzania (decentralizacji i turach. Automatyzacja przetwarzania dekoncentracja organizacyjna) oraz wprowadzenie informacji struktur sieciowych. Próby zarzdzania wiedz. Wirtualizacja zarzdzania. Opr. M. Moszkowicz I-23; ZakBad Zarzdzania Strategicznego 2.4 Definicje strategii Strategia - okre[lenie dBugofalowych celów i zadaD przedsibiorstwa, wybór kierunków dziaBania oraz alokacj [rodków niezbdnych dla realizacji tych celów A.D. Chandler Strategia - przemy[lana, ogólna koncepcja dziaBania, której realizacja zapewnia organizacji przewag na rynku, mimo inteligentnego przeciwdziaBania konkurencji K. ObBój I-23; ZakBad Zarzdzania Strategicznego 2.5 Istota strategii  przyjta definicja Strategia przedsibiorstwa - jest to wyprowadzony z przyjtej koncepcji Strategia przedsibiorstwa biznesu (misji) - sposób postpowania, umo|liwiajcy przedsibiorstwu zachowanie korzystnej  przy zadanych kryteriach  stabilno[ci przedsibiorstwa wzgldem otoczenia. W tak ujtej definicji strategii warte wyeksponowania s: " Koncepcja biznesu (misja), która bdzie dalej przedmiotem bardziej szczegóBowych rozwa|aD, " Przyjte kryteria (system warto[ci), które s podstaw ukierunkowania dziaBalno[ci przedsibiorstwa, " Stabilno[ przedsibiorstwa wzgldem otoczenia, a wic pewien stan równowagi, oceniany pozytywnie z punktu widzenia przyjtych kryteriów przetrwania oraz " Otoczenie, w którym przedsibiorstwo wspóBistnieje. Opr. M. Moszkowicz I-23; ZakBad Zarzdzania Strategicznego 2.6. Poziomy i obszary strategiczne w ogólnym modelu strategii przedsibiorstwa Strategia centrali przedsibiorstwa (naczelnego kierownictwa,  corporate strategy) Problem: Strategiczne obszary a)wybór formuBy wspóBistnienia z otoczeniem funkcjonalne b)wybór obszaru dziaBania i usytuowanie Finanse wzgldem siebie domen, Problem: c)rozdzielenie zasobów dla poszczególnych Konkretyzacja strategii w domen ramach ka|dego z B+R obszarów funkcjonalnych Inne Marketing Zarzd Produkcja Domena C Strategia domeny (strategicznej jednostki biznesu, Domena B strategia konkurencji  business Domena A strategy) Problem: Jak wygra konkurencj na rynku domeny Opr. M. Moszkowicz I-23; ZakBad Zarzdzania Strategicznego 2.7. Kryteria wyodrbniania domen L.p. KRYTERIA WYODRBNIANIA DOMEN: 1. Musi mie wBasnych klientów (nie mo|e dziaBa wyBcznie na rzecz wBasnego przedsibiorstwa) 2. Musi mie wBasnych konkurentów 3. Musi mie samodzielno[ decyzyjn (nie mo|e pozostawa  ofiar cudzych decyzji) 4. Musi by wyodrbniona ewidencyjnie i ksigowo jako centrum zysku, bdz centrum kosztów 5. Czasami domenom przypisuje si równie| samodzielno[ inwestycyjn Opr. M. Moszkowicz I-23; ZakBad Zarzdzania Strategicznego 2.8. PrzykBad wyodrbniania domen wydobycie wgla eksploaracja i brunatnego i jego eksploatacja zBó| uszlachetnianie ropy i gazu ziemnego energia Reinbraun AG elektryczna, ciepBo, RWE Energie AG RWE - DEA AG gaz, woda RWE AG HOCHTIEF AG RWE Umwelt AG budownictwo odpady i recykling, konsulting w zakresie ekologii RWE Telliance AG LEHMEYER AG systemy przemysBowe, telekomunikacja yródBo: Rzeczpospolita urzdzenia dla energetyki I-23; ZakBad Zarzdzania Strategicznego Metodyczne koncepcje modeli strategii I-23; ZakBad Zarzdzania Strategicznego 2.9. Planistyczna koncepcja formuBowania strategii ZaBo|enia: " przyszBo[ da si dokBadnie przewidzie, " przyszBo[ci przedsibiorstwa mo|na sterowa en bloc, " relacje midzy przedsibiorstwem i otoczeniem s stabilne, " metodologicznie uprawnione jest przyjmowanie celów a priori. Opracowanie tak rozumianej strategii w praktyce sprowadzaBo si do  wypeBnienia tzw. luki strategicznej i przyjmowaBo posta bardzo sformalizowanych procedur. Opr. M. Moszkowicz I-23; ZakBad Zarzdzania Strategicznego 2.10. Model statycznej luki strategicznej Opr. M. Moszkowicz I-23; ZakBad Zarzdzania Strategicznego 2.11. Klasyczna procedura formuBowania i realizacji strategii Prognoza rozpoznawcza Strategia Kontrola Diagnoza Prognoza Program Plan Realizacja normatywna Opr. M. Moszkowicz I-23; ZakBad Zarzdzania Strategicznego 2.12. Charakterystyka ewolucyjno-rynkowego modelu strategii Istota strategii - sukces to nie tyle realizacja okre[lonego ZaBo|enia celu, ale osignicie przewagi konkurencyjnej, wyj[ciowe: - punktem wyj[cia - kierunki dziaBaD wyznacza si w oparciu o jest analiza otocze- analiz SWOT, nia firmy, - ustalenie sBabych i mocnych stron implikuje - istot strategii jest zró|nicowanie obszarów przedsibiorstwa walka konkurencyj- (dezintegracja wewntrzna) i opracowania na strategii na poziomie domen, - opracowanie ró|nych strategii dla domen. Zrywa si z traktowaniem przedsibiorstwa jako monolitu. Przedsibiorstwo mo|e dziaBa na wielu polach jednocze[nie. Federacja strategicznych jednostek biznesu (domen) Opr. M. Moszkowicz I-23; ZakBad Zarzdzania Strategicznego 2.13. Koncepcja otoczenia wirtualnego W odró|nieniu od konwencjonalnego podej[cia, wirtualne rozumienie otoczenia zakBada, |e jego [cie|ki rozwojowe nie s z góry przesdzone i |e mo|liwe s [cie|ki alternatywne, kreowane zarówno przez dany podmiot analizujcy otoczenie i inne podmioty nale|ce do otoczenia. Tym samym, takie pojmowanie otoczenia zrywa z zaBo|eniem o nieuchronnej cigBo[ci przebiegu procesów i zjawisk otoczenia, chocia| takiej cigBo[ci nie wyklucza. PrzyszBo[ przedsibiorstwa mo|e  wycieka ró|nymi strumieniami . Koncepcja otoczenia wirtualnego, a w szczególno[ci le|ca u jego podstaw zdarzeniowa interpretacja przyszBo[ci, stwarzaj zupeBnie nowe wyzwania przy konstruowaniu luki strategicznej. Wynika z niej bowiem, |e: " nie ma jednej luki strategicznej, lecz jest ich wiele. W dodatku mog si one pojawia i zanika, jak w kalejdoskopie, w zale|no[ci od sposobu patrzenia na biznes uprawiany przez przedsibiorstwo, " powstajce luki nie maj charakteru obiektywnego, lecz s kreowane przez decydentów. Zdarzenie w otoczeniu mo|e sta si przesBank do zaistnienia luki dopiero wtedy gdy wytyczono granic midzy przedsibiorstwem a otoczeniem, " zaBo|enie interaktywnego ukBadu otoczenia i przedsibiorstwa sprawia, |e impulsy do pojawienia si luki mog wypBywa zarówno ze strony otoczenia jak i przedsibiorstwa I-23; ZakBad Zarzdzania Strategicznego 2.14. Pogldowy schemat wirtualnych luk strategicznych Opr. M. Moszkowicz I-23; ZakBad Zarzdzania Strategicznego 2.15. Zasobowa koncepcja strategii Krytyka modelu ewolucyjno-rynkowego: " zwizane z wyodrbnieniem domen rozproszenie zdolno[ci, wysiBków i wiedzy kadr kierowniczych i zaBóg, " wynikajce z niezdrowej rywalizacji, ukrywanie zdolno[ci i kompetencji poszczególnych strategicznych jednostek biznesu, po to aby Batwiej mo|na byBo osign sukces w tych jednostkach. ZaBo|enia modelu zasobowego: " aby zrozumie zródBa sukcesu organizacji, trzeba zrozumie konfiguracj jej unikalnych zasobów i umiejtno[ci, " przedsibiorstwo mo|e sprawi, |e te zasoby i umiejtno[ci stan si szczególnie cenne " midzy zasobami a zamierzeniami firmy musi istnie dynamiczne napicie (dynamic fit, stretch). Cechy rdzennych kompetencji: " bazuj na wiedzy, " maj ograniczon mo|liwo[ zakupu/sprzeda|y, " s specyficzne dla przedsibiorstwa, " skutkuj dla klienta dostrzegalnymi, wartymi wydatku, korzy[ciami dodatkowymi, " s trudne do imitacji (np. przez benchmarking), " s trudno substytucyjne (np. przez outsoursing), " otwieraj nowe produkty i rynki. I-23; ZakBad Zarzdzania Strategicznego Opr. M. Moszkowicz 2.16. Idea rdzennych kompetencji PRODUKTY DOMENA 1 DOMENA 2 DOMENA 3 DOMENA 4 Rdzenna Rdzenna umiejtno[ 1 umiejtno[ 2 Opr. P. KubiDski I-23; ZakBad Zarzdzania Strategicznego 2.17. Zasoby i wynikajce z nich umiejtno[ci PrzykBadowe zasoby Umiejtno[ci skBadajce si na przewag konkurencyjn Kontrakty Prawne Licencje Tajemnice handlowe WBasno[ci intelektualne Znaki handlowe Patenty Baza danych Pozycyjne Renoma produktów Reputacja przedsibiorstwa Powizania Konfiguracja BaDcucha warto[ci ATRYBUTY Siec dystrybucji PRODUKTU Know-how: Funkcjonalne FINALNEGO pracowników, dostawców, dystrybutorów. Postrzeganie: Kulturowe jako[ci, serwisu, Zdolno[ do zarzdzania zmian Zdolno[ do innowacji Zdolno[ do pracy zespoBowej. Opr. M. Moszkowicz I-23; ZakBad Zarzdzania Strategicznego 2.18. Ewolucyjno-rynkowe i zasobowe ujcie zarzdzania strategicznego Podej[cie ewolucyjno-rynkowe Podej[cie zorientowane na rdzenne (zorientowane rynkowo) kompetencje Sposób my[lenia Przedsibiorstwo jako portfolio domen Przedsibiorstwo jako rezerwuar zdolno[ci i (strategicznych jednostek biznesu) zasobów Generalne sformuBowanie Wzrost przez zrównowa|ony Cash-flow, DBugotrwaBy wzrost dziki rozwojowi, celów odniesiony do cyklu |ycia domen wykorzystaniu i transferowi rdzennych kompetencji Ukierunkowanie konkurencji Domena przeciwko domenie Przedsibiorstwo przeciwko przedsibiorstwu PodBo|e konkurencji Przewaga kosztowa albo wyró|nienie Wykorzystanie szeroko rozumianych produktu kompetencji przedsibiorstwa Charakter przewagi konku- Czasowo ograniczona, ulegajca erozji, TrwaBa, trudna do podrobienia, dajca rencyjnej specyficzna dla domeny, dostrzegalna si transformowa na inne domeny, ukryta (tacit knowledge) Orientacja strategiczna W zasadzie obronna: budowa i obrona W zasadzie ofensywna: przez transfer obecnych domen; dopasowanie strategii kompetencji, dalszy rozwój starych i nowych do czynników konkurencji rynków, wpByw na czynniki konkurencji Horyzont planowania Raczej krótko- i [redniookresowy Nacisk na dBugookresowy Rola domen Quasiprzedsibiorstwo,  wBa[ciciel Magazyn zasobów i zdolno[ci (centrum osób i zasobów (centrum zysku) kompetencji) Zadanie naczelnego kierow- Przydzielanie (alokacja) [rodków Integracja zasobów i zdolno[ci na bazie nictwa finansowych domenom okre[lonej, caBo[ciowej koncepcji (w przekroju caBego przedsibiorstwa) Opr. M. Moszkowicz I-23; ZakBad Zarzdzania Strategicznego

Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
MSM 5 Strategia jako proste reguly ver Pelna wersja
Metody analizy strategicznej, jako narzędzia oceny i formułowania strategii
02 strategia jako instrument zs
2013 vol 08 GLOBALNE ZARZÄ„DZANIE JAKO MODEL DECYZYJNY STARA KONCEPTUALIZACJA NOWEJ PRAKTYKI
LOGISTYKA JAKO STRATEGIA ZARZÄ„DZANIA PRODUKCJÄ„
Zarządzanie kapitałem ludzkim jako nowoczesna koncepcja realizacji funkcji personalnej firmy
Zarzadzanie strategiczne wyklad nr 2
Zarządzanie portfelem projektów jako sposób zarządzania
Koncepcje zarzÄ…dzania
Koncepcje zarządzania jakością
Protokół LDAP jako metoda zarządzania zasobami sieci
zarzadzanie strategiczne
Strategie zarządzania kapitałem obrotowym artykuł
Budżetowanie jako narzędzie rachunkowości zarządczej

więcej podobnych podstron