plik


ÿþ2013-03-13 OTOCZENIE ORGANIZACJI Otoczenie (ujcie cybernetyczne)  oznacza to z czego wyodrbniony zostaB dany system i to, co ma na niego wpByw poprzez wej[cia, a na co on ma wpByw poprzez wyj[cia Rodzaje: Otoczenie ogólne Otoczenie szczegóBowe Otoczenie wewntrzne (dalsze, makro-) (bli|sze, mikro-) - to ([rodowisko wewntrzne) - wszystkie siBy, które wszelkie instytucje i - skBadaj si na nie wpBywaj na organizacj, jednostki, z jakimi dana istotne dla organizacji ale nie s sprecyzowane instytucja wchodzi w podsystemy i procesy interakcje Otoczenie organizacji WBa[ciciele Zarzd Pracownicy Zrodowisko fizyczne Kultura Otoczenie wewntrzne Otoczenie zadaniowe (bli|sze) Otoczenie ogólne (dalsze) Segmenty otoczenia organizacji Segment  natura - globalne trendy rynkowe - przyroda - procesy demograficzne Segment  gra - przemiany kulturowe - klienci - dostawcy Segment  wBadza - banki - instytucje paDstwa Organizacja - firmy usBugowe - wBa[ciciele - firmy ubezpieczeniowe - po[rednicy - akcjonariusze Segment  walka - konkurenci - przeciwnicy Dlaczego analiza otoczenia jest wa|na? " Wikszo[ dziaBaD organizacji kontrolowanych jest przez ich otoczenie " Na wej[ciach organizacji znajduj si ró|nego rodzaju pozycje " o znaczeniu maBym  np. dostawcy oprogramowania dodatkowego dla Optimusa " o krytycznym znaczeniu  np. importowane procesy dla Optimusa " Skuteczno[ przedsibiorstwa nie zale|y od jego dziaBania  o efektywno[ci decyduje otoczenie  P. Drucker " W otoczeniu powstaj zyski  przedsibiorstwo jest niedoskonaBym wynalazkiem do tworzenia kosztów " {adne decyzje podjte w firmie nie tworz przychodów, a co najwy|ej zmniejszaj wydatki  zyski przynosi dopiero klient Podej[cie sytuacyjne do analizy otoczenia Organizacje ró|ni si midzy sob Niepowtarzalno[ sytuacji organizacji Bardzo ró|ne jest te| ich otoczenie Skutki: " Nie mo|na tworzy uniwersalnych reguB postpowania " Rol dobrego mened|era jest reagowanie odpowiednio do okoliczno[ci " Koncentracja na faktycznych wydarzeniach, a nie jedynie na teorii Metody analizy otoczenia organizacji Makrootoczenie  metody analizy makrootoczenia Sektor (mikrootoczenie)  metody analizy sektora Firma  metody portfelowe Otoczenie i firma  metody kompleksowe Cele analizy otoczenia organizacji Mo|liwe wczesne wykrycie wszelkich nieprawidBowo[ci w funkcjonowaniu firmy oraz ich zródeB i przyczyn Ocena przedsibiorstwa i ustalenie jego miejsca na rynku w stosunku do gBównych konkurentów Stworzenie podstaw merytorycznych i pragmatycznych do podjcia koniecznych dziaBaD zmierzajcych do zdynamizowania firmy i uruchomienia niezbdnych procesów rozwojowych Analiza szans i zagro|eD tkwicych w otoczeniu oraz silnych i sBabych stron przedsibiorstwa w celu zdefiniowania wariantów strategii rozwoju ANALIZA MAKROOTOCZENIA Makrootoczenie reprezentowane jest przez czynniki, na które przedsibiorstwo ma ograniczony wpByw Zadanie: wyselekcjonowanie czynników, które bd miaBy istotny wpByw na funkcjonowanie firmy Metody:  metody bezscenariuszowe  metody scenariuszowe  metoda PEST-EL Analiza PEST-EL (P) Czynniki polityczne  Zwiatowa organizacja handlu  Ustawodawstwo antymonopolowe  Przepisy o ochronie [rodowiska  Polityka podatkowa  Przepisy dotyczce handlu zagranicznego  Prawo pracy  Stabilno[ci wBadzy  Integracja europejska (E) Czynniki ekonomiczne  Cykle koniunktury gospodarczej  Tendencje co do PNB  Stopy procentowe  Poda| pienidza  Inflacja  Bezrobocie  Dochód rozporzdzalny  Cykle handlowe  Dostpno[ i koszt no[ników energii (S) Czynniki spoBeczno-kulturowe  Demografia  RozBo|enie dochodów  Mobilno[ spoBeczna  Zmiana stylu |ycia  Konsumpcyjny styl |ycia  Poziom wyksztaBcenia (T) Czynniki technologiczne  Wydatki paDstwa na badania  Skupienie wBadz oraz bran|y na wysiBku technologicznym  Nowe odkrycia/wydarzenia w technologii  Szybko[ transferu technologii  PrzestarzaBo[ technologii (E) Czynniki ekologiczne  CSR  ConSR (L) Czynniki legislacyjne  Zmiany w dokumentacji  Zmiany w przepisach prawa pracy  Zmiany w przepisach prawa podatkowego 2013-03-20 METODY ANALIZY MIKROOTOCZENIA Analiza strategiczna otoczenia (mikrootoczenie) Analiza sektorowa zajmuje si badaniem otoczenia konkurencyjnego przedsibiorstwa oraz ocen atrakcyjno[ci sektora. Jest cigBym procesem obserwowania tzw. trójkta strategicznego: rynek, konkurujce przedsibiorstwa oraz badana firma. Metody:  analiza  5 siB Portera  analiza luki strategicznej  benchmarking strategiczny  punktowa ocena atrakcyjno[ci sektora Czynniki ksztaBtujce sytuacj konkurencyjn wewntrz sektora Konkurencja potencjalna - grozba pojawienia si nowych konkurentów SiBa przetargowa Konkurencja aktualna SiBa przetargowa dostawców w sektorze odbiorców - gBówni dostawcy - grozba pojawienia si - gBówni odbiorcy nowych konkurentów Konkurencja substytucyjna - gBówni konkurenci i ich udziaBy w rynku Grozba nowych wej[ w n Ekonomia skali jest Zró|nicowanie produktów jest Potrzeby kapitaBowe s Koszty zmiany dostawcy s Kontrola kanaBów dystrybucji sprawowana przez firmy w sektorze jest WyBczno[ techniki produkcji firm w sektorze jest Dostp firm w sektorze do surowców jest Korzystanie z subsydiów paDstwowych przez firmy w sektorze jest StopieD rywalizacji midzy konkurentami w n Liczba konkurentów jest Stopa wzrostu przemysBu jest StaBe koszty s Koszty skBadowania s Zró|nicowanie produktów jest Koszty zmiany dostawcy s Bariery wyj[cia s Stawki strategiczne, o które toczy si gra w sektorze s Grozba pojawienia si substytutów w n Zyskowno[ sektorów produkujcych substytuty jest Skuteczno[ zastpowania wyrobów danego sektora pod wzgldem cenowo- efektywno[ciowym przez substytuty jest SiBa przetargowa dostawców w n Koncentracja dostawców w stosunku do nabywców jest Dostpno[ produktów substytucyjnych jest Znaczenie sektora jako klienta dla dostawców jest Zró|nicowanie wyrobów i usBug dostawców jest Koszty zmiany dostawców s Grozba integracji wprzód dostawców jest SiBa przetargowa nabywców w n Koncentracja nabywców w stosunku do dostawców jest Wolumen zakupów jest Zró|nicowanie produktów zakupionych u dostawców jest Grozba integracji wstecz nabywców jest Znajomo[ struktury kosztów przez nabywców jest Zyski nabywców s Wa|no[ wkBadu jaki dostawcy wnosz w jako[ finalnego produktu nabywcy (dla nabywcy) jest UdziaB dostawców w tworzeniu kosztów nabywców Benchmarking Benchmarking strategiczny jest metod polegajc na staBym porównywaniu przedsibiorstwa z wzorcowymi konkurentami. Jest metod poszukiwania wzorcowych sposobów postpowania, umo|liwiajcych osiganie lepszych wyników przez uczenie si od najlepszych. Benchmarking jest sztuk odkrywania, jak i dlaczego niektóre firmy funkcjonuj sprawniej ni| inne, a jego celem jest twórcze na[ladowanie najlepszych praktyk innych. Rodzaje benchmarkingu " Wewntrzny  porównanie midzyzakBadowe (midzywydziaBowe lub midzystanowiskowe) albo realizacja analogicznych funkcji w danym przedsibiorstwie (dotyczy zwBaszcza wielkich firm oraz przedsibiorstw midzynarodowych posiadajcych filie) " Zewntrzny (konkurencyjny)  najtrudniejszy, poniewa| firma porównuje swoje wyniki z wzorcowymi rozwizaniami osiganymi przez lidera " Funkcjonalny  polega na poszukiwaniu mo|liwo[ci usprawnienia jakiej[ funkcji peBnionej wzorcowo, bardzo czsto przez przedsibiorstwo spoza wBasnego sektora Proces benchmarkingu wg Ph. Kotlera 1. Okre[lenie przedmiotu benchmarkingu 2. Okre[lenie najistotniejszych zmiennych które bd przedmiotem badaD 3. Okre[lenie najlepszych w swojej klasie przedsibiorstw 4. Ocena sprawno[ci funkcjonowania tych przedsibiorstw 5. Okre[lenie programów dziaBania w celu zniwelowania luki 6. Wdra|anie i monitorowanie rezultatów 2013-04-03 ANALIZY PORTFELOWE Analizy portfelowe umo|liwiaj opracowanie rozmaitych strategii w odniesieniu do poszczególnych grup produktowych, towarowych, rynków docelowych klientów, dziki m. in. odpowiedzi na poni|sze pytania: Rynek - Czy oferta produktów skierowanych na poszczególne rynki jest wBa[ciwie wyra|ona? - Czy produkty s oferowane na atrakcyjnych rynkach? - Czy przedsibiorstwo nie anga|uje si w zbyt wielu sektorach rynku? Oferta - Jak faz cyklu swojego |ycia prze|ywa obecnie produkt? [wiadczeD - Które z grup asortymentowych powinny by forsowane, a które wycofane? - Kiedy i które produkty powinny by na nowo wprowadzone na rynek? Wyniki - Jaka jest dochodowo[ poszczególnych grup wyrobów? - Jakich przepBywów gotówkowych nale|y oczekiwa w przyszBo[ci? - Jakie inwestycje s niezbdne i gdzie? Analiza cyklu |ycia produktu Cykl |ycia produktu obejmuje okres od wej[cia na rynek do wycofania. Obrazuje zjawisko stopniowego nabywania i utraty zdolno[ci produktu do zaspokajania potrzeb konsumenta, a tak|e proces ponoszenia kosztów zwizanych z innowacjami produktowymi, ich opracowaniem, wprowadzeniem i podtrzymaniem Metody portfelowe:  Macierz BCG  Macierz McKinseya (GE)  Macierz ADL " Metody Portfelowe umo|liwiaj ocen wybranych obszarów dziaBalno[ci firmy " S narzdziem oceny i projektowania zmian w strukturze asortymentowej produktów, pozycji konkurencyjnej lub strategii zarzdzania " Przedstawiaj one w sposób graficzny w przestrzeni dwuwymiarowej przewidywane rezultaty wzajemnego oddziaBywania na siebie czynników " Relacje midzy tymi czynnikami w ukBadzie wspóBrzdnych tworz tzw. macierz strategiczn. Jest to siatka umo|liwiajca ocen pozycji ró|nych dziedzin dziaBalno[ci przedsibiorstwa wedBug dwóch zmiennych Macierz wzrostu udziaBu w rynku  macierz BCG Konstrukcja macierzy BCG opiera si na dwóch podstawowych zaBo|eniach: 1. Konkurowanie w bran|ach o szybkim tempie wzrostu wymaga znacznych nakBadów pieni|nych 2. Produkt wykazuje wiksz zdolno[ do generowania nadwy|ki finansowej im wikszy jest jego udziaB w rynku. Trudne dzieci Gwiazdy (Znaki zapytania, (Rodzynki) Dylematy) Ndzne psy Dojne krowy niski wysoki Wzgldny udziaB w rynku Dojne krowy (cash cow) lub inaczej  |ywiciele  produkty, które przynosz firmie nadwy|k netto i finansuj pozostaBe wyroby. Wzrost rynku jest niski, ale maj one du|y udziaB w rynku i mocn pozycj. Znajduj si nisko na krzywej do[wiadczenia. Jest to na ogóB kosztowy przywódca w danym przemy[le, ale szanse na dalsz ekspansj ma maBe. Gwiazdy (stars) lub inaczej  przeboje  produkty, które wymagaj jeszcze nakBadów i nie przynosz na ogóB nadwy|ki, cho uzyskuje si z nich znaczne przychody, tempo wzrostu rynku jest wysokie, produkt jest konkurencyjny i rozwojowy, a inwestowanie w  gwiazd daje du| gwarancj zysków. Dylematy lub inaczej  znaki zapytania (question marks)  produkty deficytowe, trudno jest okre[li ich mo|liwo[ci. Maj wzgldnie niski udziaB w rynku ale charakteryzuj si du| dynamik i w dBu|szej perspektywie, je[li zostan odpowiednio doinwestowane, mog sta si  gwiazdami Kule u nogi lub inaczej  psy (dogs)  produkty nie przynoszce zazwyczaj nadwy|ki i nie s rozwojowe. Wzrost przemysBu jest niski i niski jest udziaB w rynku. Produkty te maj sBab pozycj konkurencyjn i nie generuj dodatnich przepBywów finansowych Rozwój rynku niski wysoki Strategie normatywne dla kategorii portfolio BCG Wspieranie lub eliminacja inwestycji rozszerzajcych - Niski udziaB w rynku i du|e nakBady na podniesienie sprzeda|y. - Nowe produkty powinny przynie[ wzrost w przyszBo[ci wic wymagaj Trudne dzieci wysokich nakBadów inwestycyjnych w celu rozszerzenia rynku. - Finansowanie  dojnych krów . - Je|eli udziaB w rynku nie mo|e by zwikszony ’! de-inwestycje Forsowanie inwestycji racjonalizacyjnych - Du|a dynamika sprzeda|y oraz wysoki udziaB w rynku. - Nale|y wybra wystarczajc liczb produktów wiodcych, celem zabezpieczenia przedsibiorstwu przyszBo[ci. - Powinno si zabezpiecza i/lub rozbudowywa udziaBy w rynku. Gwiazdy - Wzrost nastpuje poprzez samofinansowanie. - Utrzymywanie pozycji generuje du|e koszty. - Przy zwalniajcym tempie wzrostu udziaBu w rynku  gwiazdy staj si  dojnymi krowami jutra tzn. powinny by zródBem napBywu gotówki w przyszBo[ci.  Dojenie inwestycji racjonalizacyjnych - Produkty znajdujce si na rynku o niskim wzro[cie, ale z dominujc pozycj rynkow i wysok rentowno[ci. - Wystarczajca liczba produktów dobrze usadowionych i ustabilizowanych na rynku, zródBem wygospodarowywania [rodków na Dojne krowy potrzeby  trudnych dzieci i  gwiazd . - WpBywy s wy|sze, ni| jest to niezbdne dla utrzymania staBego poziomu udziaBu w rynku. - Poniewa| rynek ju| dalej si nie rozwija, nadwy|ka wpBywów powinna by przeznaczona na udoskonalenie i rozwój produktów ju| wprowadzonych na rynek. Eliminacja (de  inwestycje) - zaanga|owane w te produkty moce produkcyjne powinny by Ndzne psy przeznaczone na potrzeby produktów dwóch pierwszych kategorii - w przypadku przynoszenia start produkty te powinny by w miar mo|liwo[ci eliminowane z programu Portfel zrównowa|ony  przychody generowane przez produkty rentowne, przede wszystkim przez dojne krowy i gwiazdy, pozwol na inwestowanie w produkty mBode i nie majce jeszcze udziaBu w rynku (znaki zapytania, mBode gwiazdy), a przedsibiorstwo jest rentowne mimo tych inwestycji. Portfel rozwojowy  oznacza, |e przedsibiorstwo zapewniBo sobie odmBadzanie i przyszBe dochody poprzez stopniowe zastpowanie starych produktów przez mBode i rozwojowe. Wymaga to staBego inwestowania w znaki zapytania, z których tylko cz[ sprawdzi si na rynku i przejdzie do kategorii gwiazd, a potem dojnych krów. 2013-04-10 Macierz McKinseya (GE) To dziewiciopolowa (3x3) macierz analizy portfela produkcji przedsibiorstwa, jest zbudowana na podstawie dwóch zmiennych: 1. atrakcyjno[ci przemysBu, mierzona w dBugim okresie 2. pozycja konkurencyjna w przedsibiorstwa, która sBu|y do pomiaru pozycji firmy w danym przemy[le na podstawie listy kluczowych czynników sukcesu. ZaBo|enia: 1. firma powinna dziaBa w sektorach najbardziej atrakcyjnych, likwidowa za[ produkty z sektorów mniej atrakcyjnych. 2. Przedsibiorstwo powinno si skupi na inwestowaniu w produkty o mocnej pozycji konkurencyjnej, a wycofa si z tych, których pozycja konkurencyjna przedsibiorstwa jest sBaba. Ocena atrakcyjno[ci przemysBu  czynno[ci: 1. Identyfikacja kryteriów determinujcych atrakcyjno[ przemysBu, jak wielko[ i wzrost rynku, zyskowno[ przemysBu, atrakcyjno[ inwestycyjna, stabilno[ technologiczna itd. 2. Wa|enie ocen, chodzi tu o relatywn wa|no[ kryteriów (np. wielko[ rynku-waga- 0,15; intensywno[ konkurencji-waga-0,20; wymagania techniczne i kapitaBowe- waga-0,30), suma wag wszystkich ocenianych kryteriów wynosi 1,00. 3. Ocena atrakcyjno[ci ka|dego przemysBu z punktu widzenia poszczególnych kryteriów, skala ocen wynosi od 1 do 5, gdzie 1 oznacza przemysB nieatrakcyjny, a 5  bardzo atrakcyjny. 4. Okre[lenie caBkowitego wyniku warto[ciowania kryteriów oceny atrakcyjno[ci przemysBu przez zsumowanie ocen wa|onych Czynno[ci zmierzajce do oceny pozycji konkurencyjnej przedsibiorstwa s podobne. Oznaczenie pozycji 1. na skrzy|owaniu dwóch czynników znajduje si punkt, który jest [rodkiem koBa obrazujcego dany produkt 2. wielko[ koBa powinna okre[la udziaB produktu w sprzeda|y globalnej firmy 3. zaciemnione wycinki koBa s proporcjonalne do realnego udziaBu produktu w rynku SzczegóBowe strategie na macierzy McKinseya Atrakcyjno[ bran|y Utrzyma pozycj, Poprawia rentowno[ nad|a za rozwojem Utrzyma pozycj lidera dziedziny Wycofa si Rozwa|ne poprawianie Poprawi pozycj selektywnie z rynku rentowno[ci Opu[ci segment, Wycofa si stopniowo i Podwoi nakBady lub wycofa si selektywnie opu[ci segment Atuty konkurencyjne przedsibiorstw Najwy|ej ocenianie w dziaBalno[ci przedsibiorstwa s sektory atrakcyjne, w których jednocze[nie przedsibiorstwo zajmuje mocn pozycj konkurencyjn. Najni|ej za[ sektory nieatrakcyjne, w których przedsibiorstwo nie zajmuje uprzywilejowanej pozycji konkurencyjnej. BCG i GE Zalety:  zastosowanie macierzy McKinseya (tak jak macierzy BCG) pozwala na wyodrbnienie silnych stron portfela produktów  wytyczne dla strategii firmy (np. co robi z dan grup produktów  strategia wzrostu, podtrzymywania, wycofania)  rozkBad produktów w macierzy wskazuje, gdzie  zbiera |niwa , co likwidowa, gdzie jest potrzebny zastrzyk gotówki, co zrobi z produktami przecitnymi, aby si staBy rentowne Wady:  subiektywne kryteria oceny Macierz Artura D. Little'a  ADL Opiera si na zaBo|eniu, |e zdolno[ produktu do przynoszenia zysku wynika z 2 zmiennych:  stopieD konkurencyjno[ci produktu (lub pozycja konkurencyjna przedsibiorstwa  stopieD dojrzaBo[ci przemysBu (rynku) zgodnie z cyklem |ycia produktu (rozruch/wzrost/dojrzaBo[/schyBek) Zalety:  podobne jak w BCG i McKinseya  wBa[ciwa alokacja zasobów  sterowanie strategiami produktowymi  ksztaBtowanie portfela (pokazuje silne strony portfela ze wzgldu na mo|liwo[ generowania nadwy|ki) Wady:  subiektywizm w ocenie kluczowych czynników sukcesu  trudno[ w identyfikacji fazy cyklu |ycia sektora  bardziej przydatna dla du|ych firm o zró|nicowanym portfelu 2013-04-17 Analiza SWOT To jedna z metod analizy rynku stosowana przez wspóBczesne przedsibiorstwa. Nazwa pochodzi od pierwszych liter angielskich sBów: siBa, sBabo[ci, szanse i zagro|enia S  strenght (siBa) wewntrzne W  weaknesses (sBabo[ci) O  opportunieties (szanse) zewntrzne T  threads (zagro|enia) Analiza SWOT umo|liwia firmie:  zidentyfikowanie mocnych i sBabych stron oraz szans i zagro|eD pByncych z otoczenia  okre[lenie zarówno pozycji przedsibiorstwa na rynku jak i kierunków dalszego rozwoju  budowanie planów strategicznych Etapy analizy SWOT Etap 1. Identyfikacja wntrza firmy (okre[lenie mocnych i sBabych stron) Etap 2. Identyfikacja otoczenia firmy (wskazanie szans i zagro|eD firmy) Etap 3. Okre[lenie pozycji strategicznej firmy i kierunków jej rozwoju Etap 1. Mocne strony“æ ’æSBabe strony 1. Jaka jest lokalizacja firmy? 2. Jaka jest pozycja firmy na rynku? 3. Czy zasoby firmy s wystarczajce? 4. Jaka jest opinia klientów o firmie i jej produktach? 5. Czy kwalifikacje personelu, a w szczególno[ci kadry kierowniczej, s wystarczajce? 6. Czy firma posiada opracowan strategi dziaBania? 7. Czy firma nad|a za postpem naukowo-technicznym? Etap 2. Szanse“æ ’æZagro|enia 1. Czy na rynku pojawili si nowi konkurenci? 2. Czy potrzeby nabywców s takie same? 3. Jakie s nowe przepisy podatkowe? 4. Czy przepisy dotyczce prowadzenia dziaBalno[ci gospodarczej zmieniBy si? 5. Jaka jest sytuacja materialna potencjalnych klientów? 6. Jakie s nowo[ci techniczne na [wiecie? 7. Które wydarzenia mie wpByw na rozwój firmy? Etap 3. 1. Szukamy interakcji pomidzy poszczególnymi elementami firmy i jego otoczenia. Opracowuje si tabele, w których zestawia si:  mocne strony z szansami  szanse ze sBabymi stronami  mocne strony z zagro|eniami  sBabe strony z zagro|eniami 2. Poszczególnym zasobom firmy i elementom otoczenia przyporzdkowuje si wagi liczbowe lub procentowe. W przypadku:  mocnych i sBabych stron wagi odzwierciedlaj ich poziom, znaczenie i wpByw na efekty dziaBania firmy  szans  stopieD atrakcyjno[ci i prawdopodobieDstwo sukcesu  zagro|eD  znaczenie i prawdopodobieDstwo ich wystpienia 3. Nastpnie oblicza si sumy interakcji oraz iloczyny wag i interakcji. Dziki temu mo|na odpowiedzie na pytania:  Czy mocne strony firmy umo|liwiaj wykorzystanie szans?  Czy zidentyfikowane szanse pozwol na popraw istniejcych sBabych stron?  Czy zidentyfikowane mocne strony pozwol na przezwyci|enie ewentualnych zagro|eD?  Czy zidentyfikowane sBabe strony wzmocni siB oddziaBywania zagro|eD? Strategie przedsibiorstwa tworzone za pomoc analizy SWOT Elementy SWOT Mocne strony [S] SBabe strony [W] Sytuacja SO Sytuacja WO Szanse [O] Strategia maxi-maxi Strategia mini-maxi Sytuacja ST Sytuacja WT Zagro|enia [T] Strategia maxi-mini Strategia mini-mini

Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
analiza otoczenia organizacji i rynku
wyklad z analizy matematycznej dla studentow na kierunku automatyka i robotyka agh
BUD WODNE Wykład 6 analiza mechaniczna filtracja MES
4 Otoczenie organizacji [tryb zgodnoci]
M Cupryjak analiza otoczenia przedsiębiorstwa, EkonomiaIII, UKSW
analiza finansowa wyklad Analiza wstepna i pozioma
Sopot stat 11 wyklad 9 Analiza kowariancji i ogolny model liniowy
Wyklad AnalizaMat 11 08
CPP WYKLADY ANALIZA 2
ProgCPP Wyklad Analiza
Wykład 1 3 Analiza finansowa
PZN wyklad 7 analiz ekon finans
4 Otoczenie organizacji 5 Etyczny i spoleczny kontekst zycia
ProgCPP Wyklad Analiza
1 otoczenie organizacji

więcej podobnych podstron