4736386766
54 Małgorzata Czerska, Ryszard Rutka
- rozpoznać poziom przestrzegania obowiązującej organizacji formalnej i zbadać przyczyny jej nieprzestrzegania.
Dopiero wtedy można podjąć decyzje o zmianie, jej celu (założonym poziomie eliminacji dysfunkcji) i kosztach przeprowadzenia.
2.2.3. Zaprojektowanie zmiany
W tym obszarze menedżer powinien uświadamiać sobie następujące
zależności:
- im bardziej racjonalny (zgodny z antycypowanymi przyszłymi warunkami realizacji) jest projekt, tym płytszy i krócej trwający będzie spadek prawności,
- istnienie tzw. „wad wrodzonych" projektu jest zjawiskiem obiektywnym, wynikającym głównie z dwóch przesłanek. Po pierwsze, elementem projektu jest człowiek, a jego zachowania są subiektywne, trudne do przewidzenia. Po drugie, nie ma możliwości symulacji funkcjonowania projektu, jak to ma niekiedy miejsce w odniesieniu do systemów technicznych. W związku z tym rzeczywista weryfikacja projektu następuje dopiero w momencie jego wdrożenia. Nie zwalnia to jednak menedżerów zmiany z obowiązku wprowadzenia ewentualnych, niezbędnych korekt,
- dla jakości projektu ważny jest skład zespołu projektowego. Literatura [Skalik, 1998, s. 14-16] podaje trzy możliwe rozwiązania problemu. Można zlecić opracowanie projektu firmie konsultingowej. Rodzi to następujące konsekwencje - dobrą znajomość metod i technik projektowania, nowoczesnych rozwiązań, obiektywizm, ale słabą znajomość specyfiki konkretnej organizacji, poczucie alienacji pracowników. Przeciwstawnym rozwiązaniem jest powołanie zespołu projektowego z własnych pracowników. Tu z kolei mamy dobrą znajomość wnętrza organizacji, poczucie podmiotowości pracowników, ale słabą wiedzę o przodujących rozwiązaniach, o metodach i technikach projektowania, zagrożenie uwikłaniem w wewnętrzne układy, preferowanie rozwiązań zachowawczych. Wydaje się więc, że najbardziej racjonalne jest powoływanie zespołów złożonych z własnych pracowników i specjalistów z zewnątrz. Ponieważ rozwiązanie to niesie ryzyko konfliktów pomiędzy obydwiema grupami członków zespołu, ważne jest, aby każdej z nich przydzielić zadania odpowiadające jej kompetencjom. I tak specjaliści powinni opracowywać metody i techniki badawcze, nadzorować badania, uczestniczyć w projektowaniu i nadzorować wdrażanie pro-
Wyszukiwarka
Podobne podstrony:
48 Małgorzata Czerska, Ryszard Rutka Na osi rzędnych oznaczono poziom sprawności organizacji w proce
56 Małgorzata Czerska, Ryszard Rutka zmian inkrementalnych (służących bieżącej koordynacji i doraźne
58 Małgorzata Czerska, Ryszard Rutka fakt, że nadmierne rozłożenie w czasie osłabia dynamikę zmiany,
50 Małgorzata Czerska, Ryszard Rutka nawców - a w konsekwencji dłuższy i głębszy spadek sprawności
Małgorzata Czerska1 Ryszard Rutka2Wykorzystanie „prawa dołka" w kierowaniu
60 Małgorzata Czerska, Ryszard Rutka5. Machaczka J. (1998), Zarządzanie rozwojem
52 Małgorzata Czerska, Ryszard Rutkaznaczony na nią czas. W praktyce menedżerowie później tłumaczą
img026 26 2. Zadanie rozpoznawania Rys. 2.3. Przestrzeń cech może być oparta na cechach mających cha
ED (7) 54 //. Zasady obserwacji faktów społecznych rozpoznać można rzecz określoną tym mianem, nastę
Ćwiczenia ruchowe wg mmetody Orffa 2 IV koordynacja i rozpoznawanie form przestrzennych Dzieci rozpr
54 Małgorzata Skibińska charakterystyki pokolenia młodych ludzi, urodzonych po 1993 roku, które dora
54 MAŁGORZATA MELCHIOR ki z trucizną po to również, aby .przezwyciężyć strach przed śmiercią od tort
Uczciwek027 2 PrzęsTo poziome PrzesTo pochyle Rys. 1. Przęsła linii napowietrznych
zdjęcie 3 i najtrudniej rozpoznawalny poziom kultury organizacyjnej sedno (rdzeń) kultury organizacy
54 Małgorzata Garstka 1. Czynniki motywowania a praca w zawodzie księgowego Motywacja jest określana
IMG54 ,„M
więcej podobnych podstron